医疗企业业务计划制订程序分析.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Footnote,资料来源：,Sources,Unit of measure,Sticker,Legend,Legend,Legend,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Footnote,资料来源：,Sources,Unit of measure,Sticker,Legend,Legend,Legend,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,本文件所指业务计划范围,本文件所指的业务计划主要是指与公司销售目标有关的计划，而不是公司全面的年度预算计划。此业务计划应是年度预算计划的有机组成部分,制订公司业务计划的原则,目标的设置过程应当是把企业战略、目标和资源统一的过程,对目标的设置应以市场发展的信息为准，切忌毫无凭据的设立过高、过大的目标,对目标的设立不能只看过去的表现，而必须着眼于市场和未来,应将业务目标的设立看成是实现企业科学管理的关键程序，切忌流于形式，将其变成无实际意义的空谈,应努力培养销售人员等一线人员对于客户业务计划的意识和技能，切忌借口业务忙和要求高而完全忽视业务计划的设立和执行,计划的拥有人参与制订计划，而不是被动接受,须建立行之有效的监督奖励程序来配合业务计划的执行，使之起到促进企业发展的目的,从三个方面达到公司计划,公司计划,大客户+渠道,产品线总和,地区总和,业务计划制定过程及结果概述,集团整体计划,各产品线计划,A,B,全国大客户计划,(大客户部制订/汇总),汇总,重新调整,达成一致的计划,全国渠道计划,(渠道部制订/汇总),各地分公司计划,行业客户计划,关键客户,非关键客户,渠道计划,制订者,业务计划经理,产品经理,全国大客户经理,全国渠道经理,各分公司经理,客户经理,渠道经理,业务员(非关键客户),集团高层审批达成一致的计划,集团整体计划,各产品线计划,全国大客户计划,全国渠道计划,各分公司计划,整体计划,行业计划(关键及非关键客户计划),渠道计划,各产品线计划,业务计划经理,3.全公司业务目标汇总协调,4.制订激励措 施，公布目标,5.监督执行进度/修改目标,将各部门的目标汇总、平衡,各部门和总部就目标设置中的问题共同讨论来解决问题,协调各部门策略以避免重复投入和冲突,制订与目标相一致的激励措施,正式发布全公司目标和实施计划,将公司目标分解到各分公司或区,各分公司将目标分解到个人,自上而下的沟通,定期监督各部门对目标执行的进程,定期讨论执行中出现的问题和对策,将讨论要点反馈给各部门以利业务目标设置的改进,根据新情况修改目标,各分公司初步目标(,I,3.1),总部初步目标(,I,3.2),市场信息数据(,I,3.3),内部信息数据(,I,3.4),正式确认的各项目标(,I,4.1),现有激励体系(,I,4.2),正式确认的各项目标(,I5,.1),执行中获知的实际情况与原先估计的差异(,I5,.2),公司业务目标设置过程/步骤,1.公司自上而下设置目标,主要活动,根据集团战略需要制订总体计划草案,制订各产品线计划草案,制订大客户计划草案,制订渠道计划草案,主要输入,2.分公司自下而上制定计划,分公司客户经理做关键客户计划,业务员做非关键客户计划,分公司渠道经理做渠道计划,分公司总经理将各计划汇总成分公司计划/目标,主要行业和市场研究分析报告(,I,1.1),本公司业务发展情况(,I,1.2),公司收集的市场信息(,I,1.3),对客户的购买意向的分析(,I,2.1),当地市场发展分析(,I,2.2),去年完成计划情况(,I,2.3),公司业务目标程序/步骤(续),最终成果,公司总体目标初稿,按产品线的目标初稿,按客户/渠道的目标初稿,分公司计划/目标,各部门计划/目标的汇总,公司正式新的业务目标和计划,与目标/计划相一致的激励措施,修改后的业务目标,业务目标的完成,建议举行频率,根据产品/市场特性，每半年/一年一次,监督每月一次,修改计划每季度或半年一次,3.全公司业务目标汇总协调,4.制订激励措 施，公布目标,5.监督执行进度/修改目标,1.公司自上而下设置目标,2.分公司自下而上制定计划,5.监督执行进度/修改目标,各部门在业务计划程序中的角色,总裁,1.公司自上而下设置目标,2.分公司自下而上制定计划,3.全公司目标汇总协调,4.制订激励措施，公布目标,审核/整合,监督,领导小组,市场营销及战略部,市场营销总监,行业产品营销,商用/家用产品营销,营销服务,品牌管理,客户服务,业务计划,销售部,销售总监,全国大客户部,全国渠道部,服务中心,系统支持,销售分公司,硬件产业部,R&D,生产,指导,指导,参与/审批,参与/审批,审批/执行,监督,审批,监督,审核/整合,审核/整合,输入(,I,1.1，,I,1.3),输入(,I,1.2，,I,1.3),驱动/制定,审核/整合,制定/审核/整合,制定/审核/整合,输入(,I,1.2，,I,1.3),输入(,I,1.2，,I,1.3),输入(,I,1.2，,I,1.3),输入(,I,1.2，,I,1.3),输入(,I,1.2，,I,1.3),产品经理,制定,输入(,I,2.1，,I,2.2，,I,2.3),驱动,驱动/主持,指导,指导,输入(,I,2.1，,I,2.3),输入(,I,2.1，,I,2.3),制定,参与,参与,参与,参与,参与,参与,参与,参与,输入/执行(,I,4.1，,I,4.2),制定,执行,制定/执行,执行,执行,监督,监督/执行,监督/执行,执行,执行,执行,执行,监督,监督/执行,监督/执行,执行,执行,执行,执行,执行,执行,参与,参与,跟踪,输入(,I,1.2，,I,1.3),(,I,4.1，,I,4.2),业务计划制定过程及结果概述,集团整体计划,集团总体目标设置,集团长期战略,销售额2000年达到50亿,中国前5位的,IT,公司,投资回报至少25%,某某以往业绩,平均年增长率50%，1997，1998增长率则递减，分别为,X，Y,增长驱动因素：购并，新产品，新地区,各项财务指标,市场需求和竞争态势,某某现有产品的市场需求及趋势，主要竞争对手状况,某某将要推出产品的市场需求及趋势，主要竞争对手状况,集团总体目标大纲-1999,集团整体目标,总销售量/额,总利润,分解目标,各产品线销售和利润,各客户/渠道销量和利润,各地区销量和贡献,资源安排,按投资回报要求安排总体资源并使之与设置的目标相一致,集团总体计划特点,把握宏观市场和集团总体战略,从集团长期战略目标出发,虽有考虑市场和集团实际，但更多是基于集团战略需要,业务计划制定过程及结果概述,各产品线计划,A,B,产品经理在业务计划制订程序和实施各阶段的角色,营销总监,总裁,销售总监,硬 件产业部,产品经理,营销总监,产品经理,产品经理,产品经理,产品经理,研发,产品经理,生产,营销,销售,财务,研发,产品经理,销售,生产,营销服务,审批,汇报、汇总,形成集团总体战略目标,形成各产品线战略及目标,产品线具体业务计划、损益表和相关部门指标,监督业务计划执行，修正计划,产品经理的角色,提供初步目标及市场趋势之输入,主持/驱动产品线业务计划之制定,协调相关部门之输入,以利润及投资回报最大化为目标,成为产品线损益表或利润的“拥有人”或“负责人”,各相关部门指标实现的监督人,解决问题的发起人,业务计划制订程序和实施各阶段的主要成果及活动,集团总体战略目标,总体销售额、利润、投资回报目标,行业的地理区域、产品发展重点,销售额、利润增长及投资回报目标,主要战略举措：价值号召力的调整、地理区域扩张、产品开发、销售手段,各产品线战略及目标,销售量、额、费用,新产品开发计划及预算,营销计划及预算,生产计划及成本预算,产品线损益表,各相关部门指标分解,产品线具体业务计划及目标,监督整体业务计划(损益表)的实施,跟踪各项分指标的实现,及时揭示问题，解决问题或提请领导小组解决,根据市场情况修正业务计划或目标,监控业务计划的执行，调整计划,各相关部门的经营指标,损益表,责任部门,销售额,价格,销量,产品生产成本,原材料,劳动力,毛利,销售费用,销售人员工资及业务费用,促销与广告,产品开发费用,管理费用,人力,利息,其它,税前利润,1月,2月,3月,.,营销部门,销售部门,销售部门,“营销部门”,营销部门,研发部门,其它预算单位,生产部门、研发部门,营销部门,产品线目标设置程序,现状分析,机会和困难分析,制订目标和战略,资源安排,分解/整合计划,分析预测产品需求,分析竞争对手状况,分析某某业绩,分析可能的各种机会,确定较现实的机会,找出与机会相随的困难或风险,根据确定的机会制订细化的产品目标,制订实现目标的战略,根据战略确定战术性的各项活动(包括广告，促销等),根据确定的活动安排所需资源,将前述目标、资源安排分解到地区,市场营销总监将各产品线计划整合成产品总体计划,产品线目标设置时的主要输入 PC,驱动因素,需求及趋势,1995,1996,1997,1998,1999,统计,市场细分,年增长率_%,竞争状况,市场份额,100%=某某目标市场,某某,长城,某某与竞争对手比较,长处,短处,某某,长城,.,.,.,某某业绩,销量,生产成本,营销/销售成本,96,97,98,利润,96,97,98,服务业绩评估,1997,1998,客户满意程度,.,.,填表者：产品经理,某某,PC,各地区市场,区域,华东,上海,江苏,98年销量,市场份额,区域最高销量品牌,某某品牌评比,主要输入表式,产品线机会和困难分析 PC举例,某某可能的销量1999,现实的目标,1998,年,市场按以往速度增长,市场比以往速度快(慢),某某达到“对比”份额*,某某达到“理想”份额*,1999年最大可能销量,达到现实目标的困难和风险,*指在市场自然增长基础上，某某份额如果增加到某一对比(可以是排名靠前的竞争者)的份额所增加的业务量,*指在达到“对比”份额基础上，如果一切特别顺利，可能达到的某一理想性份额所增加的业务量,最终产品表式,产品线目标及战略PC举例,去年目标,完成情况,今年目标,完成目标的战略,销售量(万台),价格(元/台),销售额(百万元),成本(百万元),毛利(百万元),销售行政费用,(百万元),广告,促销,工资福利,其他,税息前利润,填表者：,产品经理,最终产品表式,产品线实现目标的资源安排PC举例,频率,单价,估计的影响,广告,电视,行业报纸,主要活动,费用总额,促销,展示会,宣传品,每月一次,10,000/次,120,000,增加市场份额%，相当于 (万元)销售额，(万元)毛利,填表者：,产品经理,最终产品举例,产品线各地区市场销量目标和费用预算,地区,1999,销量目标,销售费用安排,华东,上海,江苏,浙江,安徽,华南,.,.,.,.,最终产品表式,自上而下的目标设置产品线总和,产品,项目,终端,打印机,POS,PC,销售量(万台),销售额 (百万元),成本(百万元),毛利(百万元),销售行政费用 (百万元),广告,促销,工资福利,其它,税息前利润,税,利息,税息后利润,1998,1999,变化(%),1998,1999,变化(%),1998,1999,变化(%),1998,1999,变化(%),1998,1999,变化(%),总和,填表人：营销总监,最终产品表式,业务计划制定过程及结果概述,全国大客户计划,(大客户部制订/汇总),全国渠道计划,(渠道部制订/汇总),大客户目标设置程序,现状分析,机会和困难分析,制订目标和战略,资源安排,整合计划,分析各类客户按产品的需求,预测下一步客户需求,分析竞争对手状况,分析某某业绩,分析可能的各种机会,确定较现实的机会,找出与机会相随的困难或风险,根据确定的机会制订细化的客户目标,制订实现目标的战略,根据战略确定战术性的各项活动,根据确定的活动安排所需资源,将前述目标、资源安排整合成大客户计划，以利于沟通、执行,全国大客户部制订全国性大客户计划,分公司制订分公司客户计划,全国大客户部审核分公司计划,全国大客户部将所有计划整合成大客户计划,生产成本,端,POS,销售成本,全国大客户部目标设置时的主要输入,现有客户需求(采购量),全国大客户,终端,POS,总和,增长率,收获*,巩固*,投资*,兼顾*,地区大客户,(整合),客户需求预测,全国大客户,终端,POS,总和,增长率,收获,巩固,投资,兼顾,地区大客户,(整合),竞争对手状况,对手1,“投资”,总和,终端,POS,终端,POS,对手2,“巩固”,某某业绩,份额,“投资”,总和,终端,POS,打印机,成本,“巩固”,增长率,填表者：全国大客户经理,主要输入表式,*客户分类，详参关键客户管理程序,机会与困难分析 “巩固”类客户举例,某某可能的销量1999,现实的目标,1998,年,市场按以往速度增长,市场比以往速度快(慢),某某达到“对比”份额*,某某达到“理想”份额*,1999年最大可能销量,达到现实目标的困难和风险,*指在市场自然增长基础上，某某份额如果增加到某一对比(可以是排名靠前的竞争者)的份额所增加的业务量,*指在达到“对比”份额基础上，如果一切特别顺利，可能达到的某一理想份额所增加的业务量,最终产品表式,今年客户目标和战略,去年目标,完成情况,今年目标,完成今年目标的战略,“收获”类客户,销售额,利润,“巩固”类客户,销售额,利润,.,.,.,.,总和,销售额,利润,填表者：全国大客户经理,最终产品表式,实现客户目标的资源安排,主要活动,频率,单价,估计的影响,“投资”类客户,加大投入以扩大某某在工行的份额,.,.,.,.,填表者：全国大客户经理,战略,增加高层拜访,组织一次专门针对工行和各地分行的展示会,.,.,.,.,1,.,.,.,.,x,万,.,.,.,.,费用总额,x,万,.,.,.,.,增加在工行的份额_%，相当于销售额_，毛利_。,.,.,.,.,最终产品举例,某某渠道业务计划主要程序,渠道初步计划,某某渠道总销售能力,竞争对手渠道增长率,某某渠道总增长率和总销售能力,集团业务计划,产品公司需完成,各地区需完成,要求渠道完成指标,如渠道有能力完成计划,起草计划,讨论策略,确定行动计划,某某渠道如不能完成产品和地区的业务指标：,需要增加多少渠道能力？,需要多少人力物力资源投入？,需要采取什么策略？,以上措施是否可行？,是否需要修改原计划目标？,某某渠道计划内容,增长率(全国和各地区),渠道总能力,各地区需新增渠道数量和种类,所需人力物力投入,渠道发展的策略,行动计划,负责人,某某渠道业务计划主要输入,某某目前渠道能力,分销,代理,VAR,SI,零售,总共,华北 东北 华东 华南 华中.总共,竞争对手实力,联想,长城,同创,康柏,IBM,渠道数量 渠道种类,98 99 增长,98 99 增长,地区渠道发展计划 上海,新增代理数量 名称 发展策略 负责人,市场调研报告,PC,渠道市场调研,全国主要渠道 渠道能力 发展特点 增长率,主要输入表式,业务计划制定过程及结果概述,各地分公司计划,行业客户计划,关键客户,非关键客户,渠道计划,分公司目标设置程序,调整客户分类,客户经理/渠道经理做业务计划,分公司经理审核计划,分公司经理整合计划,分析地区市场状况,评估现有客户状况,调整客户分类,关键客户经理，非关键客户经理以及渠道经理对各自的客户/渠道做详细业务计划(详参“关键客户管理程序”),分公司经理详细审核各项计划,客户/渠道经理根据审核意见修改计划,分公司经理根据修改后的计整合成分公司计划并上报审批,服务需求和某某业绩评估,需要,某某业绩评估,关键客户计划*,客户历史和目标,客户,重要性,分类,销售额,POS,打印机,终端,变化率,渗透率(份额),销售费用,利润率,去年,今年,明年目标,填表者：,分公司客户经理,*用“关键客户管理程序”中简化的客户计划,主要输入表式,关键客户计划(续),主要行动/重要性,需克服的困难,所发挥的长处,风险和机会,风险,机会,行动计划,可能的影响,可能的影响,资源需要,拜访频率和时间,资金需求,关键步骤,核查点,时间,责任者,填表者,日期,主要输入表式,分公司计划目标,项目,产品/客户,客户/渠道总量(个),销售量(万台),终端,打印机,POS,PC,销售额(百万元),成本(百万元),毛利,销售行政费用,销售费用,办公费用,工资福利,其他,分公司贡献,关键客户,1998,1999,变化%,非关键客户,1998,1999,变化%,渠道产品,1998,1999,变化%,总和,1998,1999,变化%,填表者：,分公司经理,最终产品表式,分公司计划战略和资源安排,去年完成目标情况,填表者：,分公司经理,日期：,今年战略,主要活动,相关费用,对目标的潜在影响,终端销量低10%,打印机器20%,大客户平均渗透率达标,开发新的终端用户,专业报纸广告,扩大直销覆盖面,50,000,80,000,增加市场份额,%相当于销售额,%,.,最终产品举例,汇总协调,目的,原则,应回答的问题,确保目标的合理性和一定难度,确保目标，策略和资源之间的一致性,各部门之间的沟通以利今后执行计划时的协调配合,以事实，信息，逻辑为基础而不是基于个人感情和利益的讨价还价,汇总协调是一个共同解决问题的过程，其目标是集团利益最大化,汇总协调也是一个分享信息的过程,遇有矛盾应尽力寻找解决的办法。当矛盾实在不可调和时，总裁应作仲裁,各种计划策略，与公司的长期目标和战策是否相一致？,产品线、大客户/渠道和分公司计划之间的差距在哪里？,为什么会有差距？如何调整？,大客户/渠道和分公司计划中的产品策略是否与产品线所制订的相吻合？,产品线策略是否充分考虑到客户和各地市场的需求和供应状况？,销售额增加从哪里来？考虑市场供求以及某某自身能力，这些增加是否合理？,各部门的销量增加是真正从市场来还是互相争食？,增加的资源能否带来足够的回报？,计划要求对公司组织机构上的影响是什么？(人员安排，部门设置等),对利润是否有足够的重视？,有没有充分认识各种潜在的风险？,各部门的计划是否有足够难度？还有哪些潜力可挖？,汇总协调中典型的争议及处理方法,典型的争议,建议的处理方法,分公司经理：我那里卖不了这么多量，不信你们可能去试试。(或总部对分公司：你们订的目标太低，太容易完成),大客户经理，渠道经理，营销总监，销售总监及分公司经理应：,回顾一下当地市场，竞争以及某某业绩，确定大家对市场的理解是否正确,将分公司经理建议的战略及资源分配与大客户/渠道以及产品线的战略对照，找出不妥之处,一起讨论要什么样的战略和资源才能达到目标,如果确某某不到目标，应将目标调到什么程度,销售经理(各级)：给的资源支持不够，没法完成目标。(或营销部：我们总共就这些费用，怎么分也不够),市场，销售，财务应：,共同分析各项销售活动及其对目标的影响，确定哪些是必须的，哪些不是，还要加哪些,对确定的活动分析相应的费用的合理性,根据以上分析确定资源分配是否合理。如果不够，应增加多少？增加部分从哪里来？会不会影响整体利益？,汇总协调中典型的争议及处理方法(续),典型的争议,建议的处理方法,产品经理：分公司和大客户/渠道没有把我们产品放到应有的重视程度(或反过来，销售方面认为某产品线被过于重视了),市场和销售应,共同研究对该产品市场、竞争以及实力能力的理解，达成共识,以集团整体利益为背景，分析该目标的合理性以及需什么战略和资源来达到这一目标,战略和资源是否能做到？有哪些困难？如何解决？,产品公司：计划的新产品推出速度太快；或是现有生产能力满足不了计划需求，需增加投资,市场部，产品公司应：,从市场角度共同分析计划目标合理性,分析为什么新产品开发或生产能力不能满足计划需求？有哪些办法可以提高新产品开发效率或是现有生产效率？,如果真有困难，是否要修改计划？从长期来看，这些困难应如何解决？,产品公司：要求的成本目标太低，达不到。(或市场，财务：产品公司的成本目标太高，应再低一些),产品公司，市场，财务应：,共同分析成本主要驱动因素以及某某在这些因素方面以往的记录,从这些因素中找出可利用的杠杆,确定这些杠杆可能造成的成本降低,计划的沟通,为什么沟通？,沟通方式,适用于,使员工了解公司的现状和未来以起激励作用,使各级计划执行人员充分理解计划并得到认同,了解各级人员的反映以备将来修改计划,员工大会,总裁报告今年情况以及明年目标,分公司计划会,分公司计划落实到个人,客户管理会,全国大客户部与分公司客户经理沟通客户管理战略和目标,渠道管理会,渠道部与分公司渠道经理沟通渠道战略和目标,产品经理巡回,产品经理到各公司介绍产品策略和目标,各种书面报告，备忘录,计划交到相关人员手中，并备案,业务计划执行中的监督,销售月报表,举例,产品线,分公司,上海,北京,成都,济南,终端,POS,针打,PC,大部分产品 线的实际销量均低于指标,分公司管理上或销售策略是否有问题,(负责人：销售总监),某产品线的销售在大部分分公司均低于指标,产品定位或战略是否有问题？,某产品在某分公司业绩低于指标：什么是具体问题及原因,指标,实际,(负责人：产品经理),(负责人：营销总监),业务计划制订工作时间表建议,主要工作,第1周,第2周,第3周,第4周,第5周,第6周,第7周,程序启动-业务计划经理通知各相关部门,各部门制订计划草案：,业务计划经理制订集团计划,产品经理制订产品线计划,全国大客户经理制订大客户计划,全国渠道部制订渠道计划,分公司制订分公司计划,草案初审修改,总裁初审集团计划，业务经理修改计划,营销总监初审产品线计划，产品经理修改计划,销售总监初审大客户计划，渠道计划和分公司计划；全国大客户经理，全国渠道经理和分公司总经理修改计划,汇总协同,业务计划会,计划修改定案,根据计划目标制订激励机制,计划公布沟通，总部开大会沟通，各部门开会沟通并分解目标,第8周,有步骤、分阶段实施业务计划制订程序,前期工作：现有市场信息分析,制订集团总体计划草案,制订产品线计划草案,制订分公司计划,集团计划产品线计划、分公司计划汇总协调,建立市场情况情况分析功能,人员,经费,市场信息系统及网络,收集所需信息,计划参与人员培训,如有必要，修改”业务计划制订程度,全面按“业务计划制订程序”制订2000年业务计划,1998.10-1998.12,1999.1-1999.10,1999.10-1999.12,在1999年业务计划中试行程序,做好2000年业务计划的准备,阶段一,阶段二,阶段三,走上正轨,目标,附录项目“试点”样本,A.1999,年集团计划(1-7),B.1999,年,PC,产品线计划(8-15),C.1998,年上海分公司计划(16-20),*,Footnote,资料来源：,Sources,Unit of measure,Sticker,Legend,Legend,Legend,业务计划执行过程中的问题及解决,案例举例,PC,公司的年度计划在九月份将被提前完成,情况/问题,影响/后果,计划制订得偏低造成人员和资源的不充分利用,对计划的频繁修改影响了目标的严肃性,销售和代理队伍的管理和业绩考核出现问题,解决办法,在今后计划中，确切审核我们的增长率和市场份额的变化,将,PC,的目标订为半年一次，以最好的适应市场的快速变化,在有必要改变业务计划时，做好向一线销售人员和代理伙伴的沟通工作,业务计划的监督执行,可能的问题,销售,某分公司没有完成计划,对计划的频繁修改影响了目标的严肃性,销售和代理队伍的管理和业绩考核出现问题,处理程序,销售总监，全国大客户经理，全国,将,PC,的目标订为半年一次，以最好的适应市场的快速变化,在有必要改变业务计划时，做好向一线销售人员和代理伙伴的沟通工作,营销和销售部门根据月度报表进行评估,自上而下的目标设置客户,客户,项目,“巩固”类,“投资”类,“,收获”类,“,兼顾”类,客户数量(个),销售量(万台),终端打印机,销售额(百万元),成本(百万元),毛利(百万元),销售行政费用 (百万元),广告,促销/销售,工资福利,其它,贡献,1998,1999,变化(%),1998,1999,变化(%),1998,1999,变化(%),1998,1999,变化(%),1998,1999,变化(%),总和,填表人：全国大客户,最终产品表式,有步骤、分阶段实施业务计划制订程序,前期工作：市场信息分析,制订集团总体计划草案,制订产品线计划草案,制订分公司计划,集团计划产品线计划、分公司计划汇总协调,建立市场情况情况分析功能,人员,经费,市场信息系统及网络,收集所需信息,计划参与人员培训,如有必要，修改”业务计划制订程度“,全面按”业务计划制订程序“制订2000年各项计划,1998年10月中-1998年12 月初,1999年1月-1999年10月,1999年10月-1999年12 月初,各地区产品线目标,地区,产品,上海,北京,武汉,总和,终端,销量,费用,PC,销量,费用,总和,销量,费用,IT花费现状和发展,主要行业,主要输入举例,总共,IT,花费,填表者：,金融业,银行,证券,保险,电讯业,制造业,其他政府,98,99,终端,打印机,POS,ATM,PC,MODEM,VCD,增长率,PC,主要地区,东北,华北,华东,华中,华南,西北,西南,市场部，大客户部，渠道部,日期：,公司业务目标设置详细做法 步骤一,主要活动,分析市场及将来的需求,了解主要,IT,产品过去的表现和将来的需求预测,了解各行业,IT,预算的变化,了解各地区的,IT,产品/服务的要求和发展,了解各主要渠道过去和将来的销售模式，能力和需求,分析主要业者和竞争对手的动向,了解主要业者的动向以及将要采取的措施，估计其对市场走向的影响,了解主要竞争对手的动向和对我们的影响,分析某某现有能力,某某以往业绩：销售量，市场份额，市场号召力，覆盖面，渗透率,现有资源：人员，资金,根据以上分析制定战略发展计划,目标,战略,资源需求,3.全公司业务计划汇总协调,4.确定和公布正式目标,5.监督执行进度,1.公司从上至下制订,2.分公司自下而上制定计划,各主要客户IT消费分析,行业,主要输入举例,金融业,现有客户,潜在客户,电信业,现有客户,潜在客户,主要客户,建行北京分行,农行福建分行,中信上海分行,民生银行,.,中国电讯,.,长城电讯,.,相关,IT,消费,外设,终端,PC,集成,增长率,外设,终端,PC,集成,某某份额,外设,终端,PC,集成,填表者：,市场部，大客户部，渠道部,日期：,公司业务目标程序/步骤(续),主要成果,公司总体目标初稿,按产品线的目标初稿,按客户/渠道的目标初稿,分公司计划/目标,各部门计划/目标的汇总,公司正式新的业务目标和计划,与目标/计划相一致的激励措施,修改后的业务目标,业务目标的完成,建议举行频率,根据产品/市场特性，每半年/一年一次,监督每月一次,修改计划每季度或半年一次,资料来源：麦肯锡分析,责任者,制订/执行,业务计划经理,产品经理，大客户和渠道经理,分公司经理,各部门人员一起参加,总裁，集团办公室，各级参与人员,市场总监，销售总监,支持/指导,市场总监，销售总监,总裁,分公司客户经理，业务员，渠道经理，大客户/渠道经理，产品经理,总裁,审批,总裁，董事会,3.全公司业务目标汇总协调,4.制订激励措 施，公布目标,5.监督执行进度/修改目标,1.公司自上而下设置目标,2.分公司自下而上制定计划,销售额,损益表,产品线每月情况,定价,产量,广告促销费用,新产品开发预算,产品战略及产品线预算制订程序,研发,生产,营销服务,销售,产品经理,产品线战略及业务计划,战略举措,利润目标,集团高层审批,各相关部门指标,研发：新产品开发计划及预算,生产：产量及成本指标,营销服务：促销广告预算,销售：销量、费用及激励,损益表基本内容,商品成本,运输费用(各地),业务费用,人力,库存,当地的广告促销,人力,管理,利息,其他,产品线每月税前利润,销售成本,销售费用,税前利润,负责部门,营销,生产,销售,其他预算单位,营销,其它费用,*,Footnote,资料来源：,Sources,Unit of measure,Sticker,Legend,Legend,Legend,产品战略及产品线预算制订程序,研发,生产,营销服务,销售,产品经理,产品线战略及业务计划,战略举措,利润目标,集团高层审批,各相关部门指标,研发：新产品开发计划及预算,生产：产量及成本指标,营销服务：促销广告预算,销售：销量、费用及激励,损益表,负责部门,销售额,价格,销量,产品销售成本,原材料,劳动力,毛利,销售费用,销售员工资及业务费用,促销与广告,产品开发费用,管理费用,人力,利息,其它,税前利润,1月,2月,3月,.,营销部门,销售部门,生产部门,销售部门,营销部门,研发部门,其它预算单位,营销部门,