领导力与变革.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,领导力与变革,国内知名管理咨询专家,北京大学,1995,届法学博士,清华大学人文学院特聘教授,北京大学,MBA,管理咨询协会高级顾问,英国兰开斯特大学管理学院中国管理中心研究员,英国威尔士大学,MBA,班特聘领导力教授,美国肯尼索大学,EMBA,特聘领导力教授,2004,年度中国十大咨询师,2005,年度中国最具魅力的企业培训师。,2006,年度网易商业频道中国,100,名培训师品牌榜排名第一,2007,年度被评为,“,杰出管理专家,”,国内媒体誉为,“,中国执行力研究第一人,”,。,周永亮 博士,主要著作：,中国企业前沿问题报告,中国企业执行问题,本土化执行力模式,组织执行力,6,项实务,华立突破,理念方太,变革领导,我是职业人,工作就是责任,等,20,多部。,中关村优秀企业兴衰的启示,德隆案例,顺驰的教训,结论：变革是企业成长的基本方式,课程目录,企业变革为什么需要适宜的领导力,变革中领导力的核心要素,变革中领导力心法,不是所有的变革都是正确的，也不是所有变革都会走向成功,其中一个关键的要素就是变革方向的错误与误差,日美总裁的思维与选择,四通变革的失败与联想变革的成功,关键因素,1,：变革需要正确的方向,变革的策略是变革成功的基本前提,从古代的王安石到当代的改革派,李汉生变法的失败与华立变革的成功,关键因素,2,：变革需要正确的策略,能够把握正确的方向与策略都是变革时期的领导力关键要素,结论,课程目录,企业变革为什么需要适宜的领导力,变革中领导力的核心要素,变革中领导力心法,变革领导力,6,要素,1,2,3,4,5,战略预见力,问题诊断力,文化创造力,绩效导向力,热情激发力,利益平衡力,6,战略预见力,战略预见力,变革需要远见卓识，重建公司目标，激发愿景的能力，维持领导价值，深刻地认识变革的实质，并把握变革的方向，特别是在不确定性增强、信息不完整的决策环境下。,格鲁夫与英特尔的战略调整,中国四通集团转型的失败与联想转型的成功,万科的稳步发展与顺驰的兴衰,战略预见力的判断要素,商人思维还是企业家思维：重视机会还是重视能力？,正确的战略理念才能产生正确的预见力,成熟企业家的标志是什么？,我们怎样才能具有强大的战略预见力,保持强烈的危机感：,张瑞敏的,20,年极限生存,保持强烈的信息获取意识：,韦尔奇每天获取大量信息；参加大量的交往活动；读书与媒体,获取强大的方法论：,知道如何判断问题战略意识而不是机会意识万花筒思维,-,活性思维,保持狂热的学习能力：向谁学习？,-,好奇,杰克,韦尔奇：,惟一可持续的竞争优势是比最强大的竞争对手更快地创新并做出改变,问题诊断力,问对问题,问题诊断力,找对真问题,解决问题,技术型领导,问对问题：能不能问对问题是检验领导力素质的基础,弃疑心态智莫大乎弃疑。,丰田提倡的“,5,个为什么”,扁鹊与其兄长,郭士纳当上,IBM CEO,以后的三个月主要是不断地问,韦尔奇对,GE,问题的判断,唐万新对于德隆问题的看法,找对真问题：现象问题实质,看不到问题是最大的问题,解决问题,需要扁鹊的,“,刀到病除,”,善于解决问题,不能坐而论道,GE,为什么选择韦尔奇,文化创造力,1,2,3,4,形成使命与愿景,构建核心价值观,文化创造力,行为规范细化,落地宣贯,文是指道德、哲學思想、藝術等，引伸到企業文化中就是企業所倡導的企業精神,.,化是指教化，在長期的經營活動中形成的共同持有的理想、信,仰,、價值觀、行爲準則和道德規範的總合.,文化,制度,文化与制度：,企业成长的两脉和执行的两大体系保证,企业文化是企业成长的灵魂，是企业的,“,软件,”,，没有,“,软件,”,，制度,“,硬件,”,便难以有效执行,企业文化不仅仅是一系列标识与口号，而是一项以价值观为核心的具有内在联系的行为系统,企业文化建设不仅仅是空洞的说教，而是一系列文化产品与强力宣传贯彻行动的有机组合。,一家电视机厂的制度与文化,新奥集团董事长的两件大事,制度强制人达到标准，文化引导人超越标准,东南亚成功企业所倡导的柔性管理认为,，以强权来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下,下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力，,让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我。,制度管理,文化管理,监督与控制,作为推动力,自觉与自律,作为牵引力,渐进式管理,跳跃式管理,软性引导,刚性约束,标准线,死亡线,长青线,长青线：高于同行业平均水准,标准线：同行业平均水准,死亡线：低于同行业平均水准,GE,再造的历程,联想再造的历程,宝洁的核心能力,绩效管理控制,绩效目标设定,绩效目标达成,绩效指导力,绩效导向力,HP,全球副总裁兼中国区总裁孙振耀：,不管领导怎么摸我的头，如果不能创造良好绩效，走人的肯定是我,热情需要激发,热情激发力,变革的目标,变革需要热情,韦尔奇的,微型恐怖主义,利益平衡力,变革需要注意利益的平衡变革就是利益的调整,刘邦战胜项羽的奥秘,变革观望者,变革,抵抗者,变革,支持者,华立的搓麻将与,“,迁都,”,方太的创业元老与外企经理,联想、华为与四通的不同思路,课程目录,企业变革为什么需要适宜的领导力,变革中领导力的核心要素,变革中领导力心法,变革领导的6大心法,变革领导,6,心法,1.,愿景领袖,2.,核心班底,3.,深度沟通,4.,明确定位,5.,权威授权,6.,督导执行,第一心法,%,愿景：希望,愿景：引导,愿景：清醒时候的梦想,相信是变革设想的前提,相信才有无穷的活力,世俗心态,目标：愿景的现实阶段,梦想：一切成功的源头,愿景领袖,人类因梦想而伟大,愿景：激动人心,目标：具体明确,圣经,：信念就是对你没有看到的事物的自信！,相信自己能够做成,“,好,”,事情，相信自己能够做成,“,卓越,”,国球的成功秘诀,设定愿景与目标,第二心法,%,职业态度是核心团队推动力的前提,方太的职业经理人,三国团队与西游记团队,职业态度,核心团队是经过反复历练才能形成的,联想的核心团队,绿丹兰团队反思,反复历练,知识技能之间的互补协同是核心团队的核心竞争力,知识技能,默契程度,核心班底,形成默契,是核心团队生存之本,微软的核心团队,核心团队,5,要素,1,2,3,4,5,就愿景目标达成共识,拥有共同的价值观,角色能力要素互补,内部动态竞争,以绩效为导向的文化氛围,就愿景目标达成共识：,唐僧与团队成员的愿景共识,宝胜科技的危机解决之道：,两任董事长的领御方式,中国企业的盛衰原因分析,拥有共同的价值观：,团队价值观的头等重要性,HP,的用人之道：对于德才兼备的解释,GE,的用人之道：四种人,联想的用人之道：价值观的强调,角色能力要素互补：,对于互补的理解,方太团队的建设之道,内部动态竞争：,成功团队的特征研究,团队成员的真和谐与假和谐,宝胜科技的,“,赛豹机制,”,以绩效为导向的文化：,团队文化的核心,绩效为导向，而不是其他为导向,能力的检验标准是绩效,第三心法,%,愿景通过沟通落地,让人们理解,有效沟通是愿景落地基础,韦尔奇的沟通,沃尔顿的沟通,中国共产党的成功,美国总统选举,深度沟通制胜,制度化沟通：文件标语,鼓励与倾听,重复,训练,多种渠道,深度沟通模式,领导就是沟通,深度沟通,沟通力就是领导力,第四心法,%,中国乒乓球队的成功与挫折,零心态,了解自己,了解对手,定位就是做到知己知彼,朱元璋的定位战术,李自成的定位战术,洪秀全的失败,德隆的定位问题,领袖兵法,依据组织愿景,根据环境变化,考虑资源预期,定位要求,组织定位决定成败,明确定位,组织定位是对环境的有效适应,检测环境,第五心法,%,授权是领导力核心,授权不是放任,授权是世界级难题之一,有权威才有有效授权,权威授权,权威基础上的授权是必不可少的领导力基本功,判断领导力的基本标准就是授权效能,步骤：,权威授权逐步授权充分授权明确授权标准监督奖罚立现,权威授权的原则,第六心法,%,督导是领导者基本功,督导是领导力落地的基础,领导者是执行的第一推动者,领导力与执行力,督导执行,图：领导者角色图,领导者,分析与决断,事务与细节,制度与措施,监督与绩效,（,决策者,）,（,执行者,）,(,决策指向,),(,执行指向,),决策,制度,执行,只布置工作，不注重跟踪，是领导者的大忌,检查、检查、再检查。,郭士纳：,人们不会做你期望他做的事，只会做你检查他做的事,督导执行是领导者的基本功,GE,前,CEO,的韦尔奇的跟踪艺术：,深潜,台塑王永庆的跟踪艺术：,“推夫”与“午餐会”,谢 谢,!,