房建工程项目施工过程中的成本管理研究——以JZ建筑公司DXSA项目为例.pdf

118理论探讨中国招标/2023 年第 9 期房建工程项目施工过程中的成本管理研究以 JZ 建筑公司 DXSA 项目为例文/韩桂玉【摘要】针对经济增长放缓、房建项目利润率下滑的问题，文章以JZ建筑公司承建的DXSA房建工程项目为例，对施工过程中的成本管理进行研究，分析影响目标成本超支的主要因素和问题，提出通过健全成本管理体系、建立目标成本责任体系、建立成本动态管理体系以及贯彻多目标组合优化的理念，以提升成本管理水平。【关键词】房建工程；成本管理；目标成本随着近年来经济增长放缓，房地产行业进入“寒冬”，房建项目的利润变少，成本管理变得越来越重要。在市场竞争日益激烈的情况下，企业需要通过全方位实现建筑项目的成本管控，实现利润最大化。笔者以JZ建筑公司承建的DXSA房建工程项目为例，对施工过程中的成本管理进行研究，分析影响目标成本超支的主要因素和问题产生原因，针对性地提出提升成本管理水平的对策，希望对后续工程项目提供参考。工程概况JZ建筑公司承建DXSA房建工程项目，建筑面积为18 758.5平方米，合同签约价5400万元；建筑功能为住宅，其中地下2层，地上21层。项目主体为钢筋混凝土框架结构，基坑施工为钻孔灌注桩；钢筋采用HPB300级，地下室外墙、顶板、梁板、屋面均采用C35混凝土；砌体采用MU10标砖。成本管理现状分析工程项目组织结构DXSA房建工程项目的组织结构如图1所示。DXSA房建工程项目的核心管理成员共5人，项目经理、技术负责人、生产经理、预算负责人和项目会计师。负责具体管理的人员共有16人，各小组、各岗位人员各司其职。项目目标成本分解JZ建筑公司项目部针对项目的具体情况，结合类似工程项目的施工经验，根据由上而下、逐层分解、最终汇总的原则，制定出DXSA房建工程项目的总目标成本为4474.2万元，以此作为施工过程中成本管理的依据，来强化施工成本管控。项目的目标成本详细情况如下表1所示。项目实际成本核算项目完工后，公司对整个项目实际发生的成本支出进行详细核算，核算情况如下表2所示。DXSA房建工程项目最终盈利为271.5万元，利润率仅为5%。这说明各项实际成本全部超出预设的目标成本，项目的成本管理基本失控，反映出项目部成本管理成效较弱，需要相关人员深入分析项目成本超支的原因，增强施工成本管理意识，提高管理水平。图1DXSA房建工程项目组织结构项目经理技术负责人施工员施工员预算员劳资员安全员安全员材料员材料员测量员测量员统计员出纳质检员质检员机械员机械员生产经理预算负责人项目会计师理论探讨韩桂玉.房建工程项目施工过程中的成本管理研究成本管理中的问题和对策通过DXSA房建工程项目的最终成本核算数据以及项目施工中的管理记录，笔者发现施工管理中存在诸多问题。项目成本管理的问题1.施工成本管理制度问题DXSA房建工程项目的管理结构不合理，没有将全员纳入成本管理。项目部的组织架构和成本管理体系处于责权分离状态，各部门、各管理人员是孤立的，相互之间缺少沟通合作，有较多的成本管理薄弱环节。项目虽然制定了目标成本，但是成本控制主要集中于预算小组和会计小组，对于其他部门成员没有形成统一的共识；技术人员关注于施工质量和工期进度，缺乏成本意识；成本管理制度中也无奖惩制度调动全员的成本控制积极性，导致最终的成本偏差较大。2.施工过程汇总成本控制措施不到位除了在制度方面、组织方面的管控缺失以外，DXSA房建工程项目在具体的成本控制措施方面也不到位。具体而言，技术措施表现不力。施工过程中的技术方案，很多是套用以往的施工项目，项目中应用新材料、新工艺和新技术的推广较少；大部分施工均采用传统工艺，创新意识不足，没有利用新技术、编号项目目标成本/万元1人工费534.252材料费1121.953机械费752.254措施费753.455间接费561.206分包工程631.507成本预算合计4354.608税金119.609合计4474.20表1DXSA房建工程项目的目标成本表2DXSA房建工程项目实际成本核算图2各工种的作业人员数量统计编号项目目标成本/万元实际成本/万元成本偏差/万元1人工费534.25586.82-52.572材料费1121.951297.43-175.483机械费752.25878.56-126.314措施费753.45814.83-61.385间接费561.20658.24-97.046分包工程631.50772.35-140.857成本预算合计4354.605008.23-653.638税金119.60120.3-0.709合计4474.205128.53-654.33创新方案实现施工成本管控。此外，DXSA房建工程项目的人工费超出目标成本较多，人工费超支的原因，主要是由于赶工，因为合同中约定，工期延误会有罚款，而且数额较大。为此，项目部集中精力赶工期，施工中增加了较多的劳动力。按照预定计划，整个施工过程需要340人，而在施工高峰期，作业人员数量竟有520多人。各工种的作业人员数量统计如图2所示。3.分包单位管理不规范实际施工过程中，建设单位对分包单位的管理存在较多管理不规范的问题，主要有权力性干预、分包合同漏洞和分包管理松懈等，如图3所示。在选择分包单位时，建设单位直接指定了两家专业分包单位，但这两家分包单位并不是专业技术最强的单位，甚至存在经验不足等问题。分包合同中的专项条款中涉及安全施工和质量管控的具体细节，不符合本项目的实际情况，施工过程中造成扯皮现象，增加了管理工作量，甚至影响了主体工程的施工进度，造成工期紧张，形成赶工的额外成本开支。项目成本管理问题产生的原因为了进一步分析DXSA房建工程项目成本管控不力的原因，笔者运图3分包单位管理不规范因素分类120理论探讨中国招标/2023 年第 9 期用鱼刺图进行深入分析，主要归结为管理人员专业水平不高、成本管理制度缺乏有效监督、成本管理各环节之间缺乏联动性和缺乏科学的奖惩机制四个方面，如图4所示。1.管理人员专业水平不高DXSA房建工程项目的成本管控中，相关的管理人员不够专业，缺乏专门的培训，相互之间配合不够，缺乏团队意识，甚至本着只完成分内工作的思想，没有全局考虑。2.成本管理制度缺乏有效监督虽然项目部规定每月上报预算、预付款和进度款支付情况，但是通过核查项目管理记录，各种报表上报均不及时，录入、审批等事项相对滞后，也没有监督措施，制度执行的情况较差。3.成本管理各环节缺乏联动性施工过程的成本管理不存在孤立环节，项目经理、技术负责人、生产经理、预算负责人和项目会计师有管理责任，施工者、质检员、材料员、安全员、财务员等也有成本管控义务。各个环节在发挥自身作用的同时，相互之间应保持密切配合，实现联动，成为一个整体。在DXSA房建工程项目中，经常出现管质量不管进度、管进度不管成本的情况，未能实现多个目标的平衡。4.缺乏科学的奖惩机制项目部没有针对DXSA房建工程项目制定成本管控的奖励制度，导致管理人员和施工作业人员对节约成本的积极性不高。对于因管控不力而导致的成本超支问题，建设单位也没有建立问责制度，致使成本管理比较松懈。项目建设的整个过程中，各方没有形成利益共同体，影响了成本管理的成效。提升项目成本管理水平的对策通过对DXSA房建工程项目在成本管理方面的总结和分析，笔者认识到了JZ建筑公司在成本管控方面的不足。针对管控不力的问题，笔者提出切实有效的对策，以便提升后续项目的成本管理水平。1.健全成本管理体系应从成本管理制度和组织结构方面完善项目成本责任制，实施多举措激发项目部对成本管理的控制力度，从制度上和组织架构上，完善和规范项目管理的各项活动；建立如图5所示的加强型成本管理组织结构，项目副经理和项目会计师都有权管理下层人员，下层管理人员有权对各施工队伍进行管理，建立一个管控力度较强的组织结构。2.建立目标成本责任体系通过逐层分解然后汇总得到的目标成本，是进行成本管控的红线，一旦制定完成，就不能轻易突破。如果出现超支的情况，应对相关责任人进行问责，与绩效考核挂钩。具体实施，可以参照详细分解的目标成本，对各个条目指定具体的负责人，充分发挥每个人的管理职责。同样地，对于应用新技术、新材料、新工艺节约成本开支的情况，建设单位也应纳入绩效，作出奖励。3.建立成本动态管理体系施工期间应做好动态监督管项目经理各专业施工队伍项目副经理施工员预算员劳资员安全员材料员测量员统计员出纳质检员机械员项目工程师项目经济师项目会计师图5加强型成本管理组织结构图4 成本管控不利因素分析（下转123页）理论探讨向管理人员提供最优化建议。实现BIM技术与投标管理完美结合的具体措施企业要更好地运用BIM技术，需要在如下方面加强企业中的管理：第一，要注重提高专业技术人员的知识水平，培养符合新型建筑工业化发展趋势、满足投标企业用人需求的优质人才。第二，加大建筑工程数据信息的收集与整理力度，加强工程档案数字化管理，为BIM技术的建立创造可能。第三，促进BIM技术与投标文件编制、投标过程管理相结合，满足投标过程信息化、可视化等的发展要求。第四，加强BIM技术对于项目工程全周期标准化的管理，在投标过程中，对投标企业建筑工程项目全周期管理中应当负的责任进行详细划分。结语在BIM技术迅速发展的今天，建筑工程项目内部信息、技术趋于复杂的情况下，将BIM技术应用于投标管理已经成为投标发展的主流方向。但BIM技术在投标活动中的 优 势 不 仅 体 现 在 上 述 几 个 方面，还有更多的空间有待企业去开发。未来，BIM技术的应用将是建筑工业发展的重中之重。（作者单位：甘肃雄关水利水电工程有限公司）参考文献：1钟丽华，徐玲玲，王赫.基于广联达BIM电子招投标系统探索“理实一体”的“工程招投标与合同管理”课程改革J.大学，2021（35）：107-109.2王飞，赵利芬，李彩红，等.BIM电子招投标实训基地建设方案研究J.北方建筑，2020（06）：8-10，17.3刘谦.BIM与电子招投标协同应用现状及趋势J.招标采购管理，2019（10）：18-20.责编：夏建立；编辑：张曼琳理，对有可能超支的具体环节进行风险预估，做好防控措施，确保成本控制在目标红线内。在管理过程中，应遵循PDCA原理，制定目标成本计划，按照计划施工的过程中，要加大核查频率，一旦发现超支，能及时采取措施纠偏。4.贯彻多目标组合优化的理念建筑项目的成本管理目标，通常与质量目标、工期目标和安全管理存在冲突矛盾，但不是对立关系。他们之间存在着多目标组合的最优解，能够实现统一。首先应明确安全第一的理念牢不可破，质量作为首要目标的红线不能践踏。在此基础上，才可以兼顾成本目标和进度目标。结语文章以JZ建筑公司承建DXSA房建工程项目为例，对施工过程中的成本管理进行研究，分析了影响DXSA房建工程项目实现目标成本的因素，主要有管理制度、管控措施、分包单位管理不规范等，需要加强管控。提出了可以通过健全成本管理体系、建立目标成本责任体系、建立成本动态管理体系以及贯彻多目标组合优化的理念来提升成本管理水平的对策。（作者单位：中铁建设集团有限公司）参考文献：1张建彪.房建工程施工成本管理措施探讨J.城市建设理论研究（电子版），2022（34）：16-18.2杨松，韩雪峰.浅析装配式建筑施工中的成本管理J.中国集体经济，2023（06）：40-43.3李希磊.浅析精细化管理在房建工程施工管理中的应用J.房地产世界，2022（19）：86-88.4白峰喜.关于房建项目成本控制管理的分析J.数据，2022（05）：58-60.责编：戎素梅；编辑：高宏博（上接120页）韩桂玉.房建工程项目施工过程中的成本管理研究刘艳艳.BIM技术在建筑工程投标管理中的应用