职业管理的现状.pdf

INDUS TR Y S TUD Y职业状态管理2Copyright 2017 Deloitte Development LLC。保留所有权利。此材料授权给 Workday,Inc.，仅供分发。主要作者丹尼 约翰逊副总裁，学习与发展研究负责人Bersin by Deloitte,Deloitte Consulting LLP贡献的研究人员珍妮特 克莱雷学习与发展研究负责人 Bersin by Deloitte,Deloitte Consulting LLPElizabeth Barisik高级研究分析师Bersin by Deloitte,Deloitte Consulting LLP艾米丽 桑德斯高级研究分析师Bersin by Deloitte,Deloitte Consulting LLPEditor布莱斯 赫利Bersin by Deloitte,Deloitte Consulting LLPBersin by Deloitte Deloitte Consulting LLP研究负责人大卫 马隆研究运营负责人Laurie Barnett经理，视觉设计Jennifer HinesC O N T R I B U T O R S德勤会员计划的 Bersin本文档是 Bersi 研究图书馆的一部分。我们的研究是由德勤会员计划专门提供给 Bersi 的组织成员。成员组织可以访问与人力资源，学习和人才管理相关的广泛研究图书馆。此外，会员还将获得各种产品和服务，以实现其组织内与人才相关的转型，包括：Research-市场领先的专有研究，包括研究报告，高影响力的行业研究，视频，网络广播回放，流程模型和框架以及案例研究。Bersin 图纸图纸蓝图旨在提供可行的方法来帮助人才领导者解决他们最紧迫的人才挑战，提供便捷的研究、绩效支持材料、工具和成员咨询服务，以应对关键挑战。互动概况互动概况该平台涵盖了广泛的人力资源和人才指标，允许成员按行业和公司规模进行过滤，并创建自定义基准，分析趋势并确定差异的驱动因素。成熟度诊断成熟度诊断-基于研究的成熟度评估，与业务反馈集成，提供可操作的自定义分析，相关研究资源和成员顾问的指导。这些评估帮助成员制定一个成熟的计划。性能支持性能支持-插图，讲义，工作表，模板，评估和食谱形式的实用材料。成员可以使用这些材料来帮助促进思考，促进讨论，进行自我评估，概述步骤，直接流程和帮助决策。会员顾问会员顾问通过虚拟和面对面的活动，我们的专业成员顾问帮助成员了解我们的研究，发现更深入的见解，优先考虑人力资本问题，并为他们最紧迫的挑战绘制解决方案。联网联网-仅限会员的在线社区，工作组和圆桌会议，让您与同行和行业领导者联系，讨论和了解最新的行业趋势，新兴问题和领先实践。影响会议影响会议：人才的业务人才的业务-面向人力资源，学习和人才领导者及其团队的研究型执行会议，汇集了 Bersin 团队成员，高级从业者和行业思想领袖。有关我们的会员计划的更多信息，请访问我们 OF CONTENTSIntroduction5 职业管理驱动因素7职业管理中的转变10挑战14Conclusion19 附录一：研究方法20 附录二：图表表22 关于我们235Introduction就在 20 年前，组织向其工人提供了终身合同，他们通常希望能够在整个职业生涯中为一个雇主工作。例如，婴儿潮一代的成员可能已经在一家公司度过了 35 年，该公司可能已经偿还了工人的学费以获得研究生学位，定期加薪和晋升，提供有趣的工作，并在工人退休时提供养老金。如今，这样的组织少之又少。商业世界的挑战使得在保持市场地位的同时为工人提供这种类型的安全变得更加困难。行业变化迅速，全球竞争更加激烈，要求工人技能每 10 年左右进行一次改进，这使得公司更难保证工人的工作或职业道路。工人的态度和期望也发生了变化。许多工人现在希望他们的公司能够提供更多种类、更快的发展道路和更广泛的机会，而不是对一种类型的工作和一个组织做出终身承诺。而超过 40%的美国婴儿潮一代(1946 年至 1964 年出生的人)在一个雇主那里呆了 20 年以上。1，今天的工人平均任期只有 4.2 年2，工人在他们的工作生涯中平均可以拥有大约 11 个工作岗位。然而，尽管这些巨大的外部和内部压力，大多数组织的职业生涯管理方法仍然是以前时代的产物。企业和工人的需求和愿望已经演变-雇主和工人之间的关系现在基于非常不同的标准-组织在改革其职业管理计划方面进展缓慢。也就是说，我们的研究发现，现在解决职业管理有一种紧迫感。组织引用了这种紧迫性的几个驱动因素，以及几个相关的挑战。公司一次又一次地报告说，他们现在正在重新定义什么是职业管理，以及如何在整个组织中支持职业管理。这种重新定义涵盖了从用来描述职业管理的词汇，到改变思维定式和方向，甚至是组织结构的改进的一切。这些变化正在扩大职业管理的定义，而不仅仅是为工人提供定义的职业道路。1“工作时间更长：工作生活与退休之间正在消失的鸿沟”，美联社-NORC 公共事务研究中心，n.d.，www.apnorc.org/projects/Pages/HTML 20Reports/工作时间更长-工作-生活和退休之间的分歧-发布简报.aspx。2“员工任期摘要”，美国劳工部/劳工统计局，2016 年 9 月 22 日，6职业管理的现状职业生涯管理的定义与我们接近这项研究（这也是我们在描述当前状态和由此产生的职业生涯管理框架时使用的定义）是：公司如何将其劳动力-所有部门（包括全职和兼职员工，承包商和顾问等）-转移到组织中，周围和外部，以实现业务目标和目的。The purpose of our research was to explore how organizations conducts carrier management and how they are modified their methods given the changing environment.We have restrumed our findings into three distinct topic:1.职业生涯管理的驱动因素2.目前在职业管理领域发生的重大转变3.有效职业管理面临的挑战本报告的其余部分依次讨论这三个主题。7职业管理驱动因素是什么推动了当前对职业管理的重新关注？我们的研究发现，组织引用了三个主要的外部因素来影响他们不断发展的职业管理方法：快速增长。快速增长。许多高增长的公司发现，其传统的职业管理策略已不足以为当前迅速涌入的新员工提供服务。这些组织中的工人努力驾驭他们可能发展到的各种角色，以及理解对他们的期望。高增长的公司也倾向于拥有更多没有经验的经理，他们还不能为员工提供指导。例如，便利店连锁店 Wawa 正在迅速扩张，每年开设数十家新店。为了支持这一增长，该公司预计未来几年员工人数将增加一倍。这使得为商店运营和领导力建立人才渠道成为当务之急。由于不灵活的组织结构而无法竞争。由于不灵活的组织结构而无法竞争。许多组织将头重脚轻或缺乏弹性的组织结构或组织结构的重大转变作为关注职业管理的原因。这并不奇怪，因为德勤 2016 年全球人力资本趋势研究报告的 80 受访者表示，他们目前正在重组组织或最近完成了这一过程。3不灵活的组织可能会发现很难调整或适应外部市场压力。这些组织还发现吸引和留住人才更加困难，因为工人向上发展的机会较少（通常是定义职业发展的唯一方向）。例如，一家公司最近倒闭了一些高级领导职位，并扩大了工作水平，决定在组织内重组和重塑职业管理，以鼓励横向，在某些情况下甚至是向下的职业移动。这不是一个孤立的案例。平均而言，组织比以前更平坦。4，而更公平的组织需要一种不同的职业管理方法。快速变化的行业。快速变化的行业。许多公司报告说，尽管他们的行业正在迅速变化，但相应劳动力的技能往往停滞不前。这些公司将职业管理视为一种使工人重新培训或重新定位以适应组织不断变化的需求的方法。32016 年全球人力资本趋势：新组织-设计不同，德勤发展有限责任公司和德勤大学出版社，2016 年，http:/ Benko，Molly Anderson/哈佛商业评论出版社，2010 年 8 月 3 日。职业管理的现状8例如，医疗保健组织在整个行业和他们雇用的就业市场都经历了重大变化。监管变化导致的复杂性和变化速度增加，这使得人们很难知道未来两到三年需要什么技能。因此，确定哪些技能集将被高需求-哪些将变得过时-已成为这些组织的主要重点。这反过来又导致重新思考职业管理，以指导和提供工人的清晰度，试图确保他们建立和保持组织所需的技能。These three external pressures are motivating organizations to make sure their internal people practices are sound and aligned to organizational goals and needs.Career management is a big part of that trend,particularly in the following ards:更强的就业品牌。更强的就业品牌。组织报告称，他们将强大的职业管理策略作为其就业品牌的一部分5formessaging to both potential and existing workers.Research has showed that the opportunityfor professional growth is workers most desired benefit after health insurance and有竞争力的薪水6德勤的 Bersin 发现，雇主将职业发展列入他们用来吸引人才的三大福利7简而言之，强有力的职业管理方法可以增强就业品牌。例如，Vi（由美国 10 个持续护理退休社区组成的公司家族）最近重新启动了其招聘网站。公司发展新就业品牌的方式之一是在该网站上展示公司内部的发展机会以及有关工人职业道路的故事。另一家公司与外部候选人讨论发展机会，并引用了在组织内担任多个职位的能力，作为其招聘策略的一部分。参与和介绍工人。参与和介绍工人。当获得发展，成长和职业发展的机会时，工人往往会更投入。8我们研究中的几个组织通过年度敬业度调查发现，他们的工人对自己成长和发展能力的看法是敬业度的主要驱动力。其他组织报告了类似但相关的模式：工人将在工作中没有足够的发展机会（无论他们的职业水平如何）作为离开雇主的首要原因。工人的发展方式似乎也很重要。我们的高影响力领导力研究表明，尽管几乎所有接受调查的领导者都希望成长为领导者，但在表现最差的组织中，有 42 的领导者表示他们不想在当前组织中成长为领导者-这是一个重要的资格指标，至少可以说.95雇主品牌包括有助于揭示，阐明和定义公司形象，组织文化，关键差异化因素，声誉以及产品和服务的活动。雇主品牌可以帮助提高组织的市场地位，吸引优质候选人，并描绘真正可能为该组织工作的内容。6“职业趋势报告：员工目标的追求”，Cornerstone OnDemand，2016 年，www.cornerstoneondemands。com/careertrendsreport.7此信息基于德勤在 2015 年完成的 Bersin 高影响力人才管理研究项目。8设计员工敬业度战略，Bersin 由德勤/Robin Erickson 博士和 Heather Bussing，2016 年。9高影响力领导力：新的领导力成熟度模型，Bersin，德勤/Andrea Derler 博士，2016 年。职业管理的现状9考虑到组织致力于通过他们的门获得最好的人才的资源水平，留住工人当然是至关重要的。考虑到这一点，我们采访的一家酒店公司使用其职业管理计划来帮助确保正确的政策、程序和计划到位，以保持人才作为组织的一部分。人才加速。人才加速。许多组织正在通过两种方式利用职业管理来加速人才的发展。首先，许多公司认识到现有或未来需要担任特定职位的熟练工人，因此正在采取有针对性的行动，为个人填补这些职位做好准备。其次（可能更常见），组织认识到需要更灵活和敏捷的工人，因此为工人提供了在这些领域发展的机会。顺便说一句，体验式学习（或在工作中学习）和接触领导者和其他可以为工人提供职业视角的人是工人发展的关键组成部分。10为了促进一致的员工体验，专注于职业管理的公司与组织中管理其他人力资本流程的公司保持一致是关键。例如，达特茅斯希区柯克医疗保健系统已经能够调整其人力资本实践，以识别和填补预期的人才短缺。鉴于其地理位置，该公司发现很难招聘到技术工人。为了满足这一需求，该公司与高等教育机构合作创建了一个学徒计划，该计划利用了一系列寻找新职业的当地工人。11更深的板凳和更好的人才管道。更深的板凳和更好的人才管道。最后，组织将职业管理作为其继任计划战略的组成部分。职业管理的各个方面都集成在我们的继任管理成熟度模型中，这并非偶然，并且是劳动力规划方面的特别关注领域；人才开发和流动性；人才共享；人才管理集成；和组织分析。12需要专业化或拥有明确职业轨迹的公司往往会花费大量的时间和资源来确定关键人才，并确定这些人才将如何在组织中移动。例如，BJ 的餐厅和酿酒厂从内部晋升经理职位。鉴于其快速增长，这家休闲餐饮连锁餐厅需要增加每小时团队成员晋升到管理岗位的比例。高级领导层保持 12 至 18 个月的人才渠道，定期讨论，以确保该渠道中的工人获得适当的机会，为他们的管理职位做好准备。13职业管理演变的外部驱动因素，加上对上述内部实践的影响，已经开始形成一种新的职业管理思维方式。本报告的下一部分讨论了我们研究发现的一些更大、更常见的转变。10持续学习：入门，Bersin，德勤/丹尼 约翰逊，2015 年。11Bersin 由德勤采访达特茅斯希区柯克，2016 年。12高影响力继任管理：因素和维度，Bersin，德勤/Kim Lamoureux 和 Andrea Derler 博士，2016 年。13Bersin by Deloitte 采访 BJ s Restaurant and Brewhouse，2016 年。10职业管理中的转变在过去的几年中，我们观察到在职业管理的共同方法方面发生了一些相当大的变化。一段时间以来仅作为想法存在的趋势现在正在付诸实践。此外，本报告前面讨论的驱动因素现在使得组织必须发展其人才管理实践。图 1 总结了我们研究发现的前六个变化。下面对每一个进行讨论。图图 1：职业管理中的转变职业管理中的转变员工是他们职业生涯的主要主人。职业道路很难定义员工是他们职业生涯的主要主人。职业道路很难定义，应该由生意。教练是职业管理的关键推动者。直线经理培训是成功的关键因素。劳动力仅包括全职资产负债表员工。职业管理领导实践和关键行动广泛适用于所有组织。组织为员工设定期望并支持员工作为其职业的主要所有者。职业道路被职业进步所取代应该由生意。教练是职业管理的关键推动者。直线经理培训是成功的关键因素。劳动力仅包括全职资产负债表员工。职业管理领导实践和关键行动广泛适用于所有组织。组织为员工设定期望并支持员工作为其职业的主要所有者。职业道路被职业进步所取代，更强调发展而不是向上流动。更强调发展而不是向上流动。可见性和指导性是职业管理的关键推动因素。可见性和指导性是职业管理的关键推动因素。直线经理支持直线经理支持（多种形式多种形式）是一个关键的成功因素。劳动力包括许多人才资源是一个关键的成功因素。劳动力包括许多人才资源，所有这些都应该在职业管理方法中加以考虑。良好的职业管理取决于职业管理要素的一致性所有这些都应该在职业管理方法中加以考虑。良好的职业管理取决于职业管理要素的一致性，并且每个组织都不同。并且每个组织都不同。资料来源：Bersin，德勤，2016 年。职业管理的现状11从主要由工人拥有到组织支持工人应该拥有自己的职业的想法已经存在了一段时间-然而，在过去，大多数组织很少向他们的工人阐明这一想法。确实，许多人仍然无法澄清工人的责任与他们的职业生涯有关，更不用说赋予工人权力或为他们提供拥有自己职业生涯的必要工具了。公司直到最近才开始以有效的方式执行这一想法-部分是通过在等式中增加组织支持。例如，一家金融机构正试图将其职业管理理念从“我的老板将指导我进入职业生涯的下一步”转变为“我被赋予了权力，我拥有自己找到下一步行动所需的所有工具。“管理工人职业生涯的责任应该在工人、他或她的经理和组织之间分担；这种哲学的日益接受正在推动帮助工人理解他们的角色，同时也加强了过程中经理职责的指导性或支持性。从职业道路到职业发展对于许多组织来说，由企业拥有的职业道路开始让位于更灵活的职业旅程或进步。工人与经理或导师合作，定义一系列对工人有意义的角色；角色也可以调整为包括额外的责任，以帮助工人在某些领域发展或利用独特的技能和能力。对于许多组织来说，这种变化意味着减少对向上流动的关注，而更多地关注发展。我们与之交谈的大多数组织都在调整他们的职业管理实践，以通过允许更多的横向流动来适应这种新的思维定式。这也与其他研究人员的发现一致。14例如，在欧文斯康宁，个人工人不必坚持选择的职业道路，并被鼓励过渡到他们通常可能不考虑的职位。组织认识到允许员工获得跨职能经验和发展软技能的价值。在评估新职位的候选人准备情况时，它还将跨职能角色视为差异因素。从教练到可见性和指导组织正在利用各种资源来帮助员工找到正确的下一个职业步骤，包括人员（通过指导和指导活动），流程（包括轮换，特殊项目和外部培训）和技术（通过职业管理门户，播客和其他消息传递工具）。虽然教练仍然被视为职业管理的重要组成部分，但其他往往更自助的选择正在更频繁地用于帮助员工在组织中导航。14企业地位：在不断变化的工作世界中实现高绩效，Cathleen Benko 和 Molly Anderson/哈佛商业评论出版社，2010 年 8 月 3 日。职业管理的现状12例如，希尔顿热衷于为其团队成员提供成长和发展的机会；该公司将这些视为与员工共同承担的责任。人力资源团队为职业发展计划创建材料和流程，维护职业道路网站，并确保团队成员有稳健和一致的方式来发现新的机会。就团队成员而言，他们的任务是花时间思考他们想去哪里，他们想做什么，以及他们想如何发展。然后，他们与经理或导师谈论自己的职业生涯，并在内部（或者在某些情况下，如果个人的职业目标与希尔顿的机会不一致，则在外部）获得有关如何实现这些目标的指导。从直线经理培训到直线经理支持为了发展一种持续增长的文化，许多组织正在提高管理者和员工之间对话的质量、频率和价值。组织也加倍相信，直接主管或经理对有效的职业管理至关重要，因此提供更多支持，并让个人担任这些角色对员工的发展负责。在我们采访的一家公司 Ameriprise Financial，所有员工都被培养为领导者。经理们负责他们直接下属的参与和发展，并通过参与调查得分承担责任。为了确保他们有能力培养员工，经理们接受指导和工具，包括每月讨论指南，以促进对话。从全职员工到多样化的人才来源组织比以往任何时候都更多地将其对劳动力的定义扩展到全职，资产负债表工人之外。虽然在某些行业中，承包商和兼职工人一直是一种选择，但组织也越来越多地使用其他人才来源来完成工作。这些人才来源包括传统和非传统类型的工作，包括学徒、实习、实习、高等教育伙伴关系的学生，以及更广泛的合同工(包括专业顾问和为特殊项目签约的退休工人，以及通过开放式创新发现的工人。竞争、众包和零工经济)。15虽然这些其他人才资源的职业管理可能不包括诸如五年计划之类的标准流程，但对于许多组织来说，它们的加入、在公司中流动和离职的方式绝对是讨论的焦点。15有关更多信息，请参阅“开放式人才经济：在无国界的工作场所中的人员和工作”，德勤咨询，LLP/Andrew Liakopoulos，Lisa Barry 和 Jeff Schwartz，2013，http:/ 这位领导人担心，这最终可能对组织造成致命影响。本节中讨论的许多变化要求人力资源部门（以及任何参与帮助员工在组织中找到出路的人）重新思考已经存在一段时间的流程、系统甚至思维定式。随着公司经历重新思考职业管理的过程，出现了一些挑战（我们将在本报告的下一部分中详细讨论）。14挑战虽然任何有效的职业管理策略都需要针对单个组织进行调整，但我们的研究确实揭示了组织在寻求改进其在这一领域的方法时往往会面临的一些广泛的挑战（见图 2）。图图 2:顶级组织职业管理挑战文化与战略 26%资源 4%数据7%上下文 11%经理 12%通信和消息 22%基础设施 18%资料来源：Bersin，德勤，2016 年。大多数受访者的回答分为以下四类：文化和战略(即职业管理是如何被感知的)沟通和信息传递（即组织如何谈论职业管理）基础架构（即支持职业管理的工具、流程、系统和技术）在经理或领导级别支持职业管理我们在以下各节中探讨每个类别。职业管理的现状15Copyright 2017 Deloitte Development LLC。保留所有权利。此材料授权给 Workday,Inc.，仅供分发。文化与战略文化是组织讨论有效职业管理挑战的最频繁引用的领域。打破这一挑战进一步揭示了三个子组成部分:从经理和工人那里购买StrategyDevelopment当涉及到修改职业管理策略时，组织经常发现很难实现买入和改变思维定式。例如，对于工人来说，对自己的职业负主要责任，同时采用不同的发展定义（即收集经验与向上流动）可能是具有挑战性的。同样，管理者被要求承担更大的责任，以确保他们的工人的进步（这一责任往往与维持一个一致和训练有素的团队的愿望直接冲突）。这种困难很大程度上可以归因于缺乏总体战略。虽然我们研究的几乎所有组织都在一定程度上改变了他们的职业管理策略，但许多人认为所做的改变并不具有凝聚力，也没有创造出有效的整体战略。这与我们之前的声明一致：这与其说是组织采取的个人行动。这使得职业管理有效（或无效）；相反，它是使各个要素与更大的组织目标保持一致。文化也受到组织对工人发展的立场和关注（或缺乏关注）的影响。如前所述，成长和发展的机会极大地促进了工人的参与。因此，有理由认为，组织对工人发展的方法（包括消息传递，可用性和鼓励）向工人表明了组织在他们的进步中的投入。例如，我们采访的一家公司在经历了长时间的停滞后，正在经历一次突飞猛进的增长。这种增长需要改变其经理所需的技能和能力。为了培养新的必要技能，以及在此期间管理工人对职业的期望，获得这些经理的认可一直是一个挑战-所有这些都与职业管理文化有关。通信和消息传递A significant number of the organizations we spoke to discussed the lack of clear and consistent messaging when it comes to career management.Our data shows three aspects of messaging that appear to be particularly challenging:定义职业管理与工人沟通如何寻找机会如何讲述职业管理故事职业管理的现状16是什么导致了这些问题？在许多情况下，组织对职业管理有一个定义，工人可以期望什么，而工人则有另一个定义。这可能部分是由于外部和内部消息之间的断开连接(i.Procedres.，工人在被录用之前就听说过精彩的职业机会，但一旦加入公司，这些机会就不那么明显了)。这些问题也可能源于对谁对工人的职业生涯负责的缺乏明确性。最后，组织有时可能无法明确地与员工分享他们的职业管理产品。可见性是我们研究中出现的另一个重要主题。组织提到需要使职业选择更加明显。工人似乎常常不清楚如何找到现有的机会。随着许多组织开始考虑更灵活的职业管理实践，这个问题变得更加困难，需要更多的协调整体工人的经验。总的来说，组织应该理解讲述“职业管理故事”的重要性。这意味着不仅要确保整体信息和语气正确，还要个性化信息，以便员工可以将其与自己的经历联系起来。与我们交谈过的组织正在以各种方式应对消息传递的挑战。大多数正在重新思考系统和流程，以实现机会的可见性。一些专注于制作一致的内部消息传递。一些正在利用现有的通信渠道-新闻通讯，电子邮件等。其他人则更具创造力，制作按部门区分的短片，以使工人了解可用的机会，创建播客突出领导者的职业管理路径，并利用工作阴影和短期项目，让员工了解组织内其他类型的工作。基础设施组织提到的另一个挑战是缺乏支持职业管理的基础设施(系统、流程和技术)。无论目前如何支持他们的计划，大多数组织都认为他们的支持结构不足是导致职业管理效率低下的原因。通过进一步探索，我们发现了三个主要主题:可见性敏捷性Processes与消息传递一样，我们采访的几个组织都专注于利用系统，流程，特别是技术支持员工的职业生涯。许多组织最近实施或正在实施职业管理软件，主要目的是为希望确定下一步行动的员工创建自助门户。基础设施也被认为是敏捷性的推动者。许多组织面临着前所未有的内部和外部压力，敏捷性是生存的关键。职业管理的现状17Copyright 2017 Deloitte Development LLC。保留所有权利。此材料授权给 Workday,Inc.，仅供分发。解决方案提供商或技术供应商在我们的采访中经常被视为职业管理基础架构的关键部分。供应商可以做任何事情从提供职业道路和劳动力规划系统到促进临时工或替代人才来源的利用。16虽然许多组织提到缺乏技术解决方案，但几家公司表示，他们拥有非常坚实的职业管理流程，并将使用他们拥有的(例如，包括基于纸张的系统或电子表格)。这告诉我们，流程，系统和对坚实的职业管理的奉献精神有时会胜过技术。事实上，虽然技术绝对可以成为职业管理的推动者，但重要的是要注意，它不是一个整体解决方案。做好职业管理的组织拥有正确的系统和流程，然后利用技术进一步实现这些目标，而不是相反。支持经理或领导级别的职业管理The leaders and managers in an organization presents the final category of challenges associated with career management.Three main subthemes emerged in this area:通信支持思维定势领导人对职业管理战略的交流被认为是这一领域困难的头号原因。没有高级领导层认可的组织努力为职业管理创造合适的环境。虽然这些领导人可能会支持，但他们关于这个话题的沟通(或缺乏沟通)定下了错误的基调。这些组织似乎也是如此。与前线经理以及他们向直接下属发送的信息进行斗争。简而言之，当职业管理和发展没有明确说明优先事项时，它们往往根本不是优先事项。许多组织还提到，经理通常没有能力与员工进行职业对话，而且不值得信任。事实上，一家供应商意识到了这个问题，并利用了这个问题。他的组织营销其平台，以替代工人和经理之间的关键职业对话，因此工人可以完全绕过他们并管理自己的职业。在许多情况下，组织开始理解管理者不一定具有指导工人的技能；因此，这些公司正在寻找提供更好支持的方法，同时也专注于让管理者对工人的发展负责。16有关职业管理供应商的更多信息，请参阅 2015 年职业管理系统：通过职业管理实现员工成长，Bersin，德勤/Sally-Ann Cooke，2015 年，以及我们即将进行的研究，实现职业管理的技术前景：供应商，趋势和关键考虑因素，Bersin，Deloitte/Janet Clary，2016 年。职业管理的现状18最后，领导思维定势往往是一个重大挑战。我们采访过的几个组织提到人才囤积、缺乏兴趣和自我利益是职业管理讨论不进行的原因。公司正在考虑与其他人才管理系统进行整合，例如奖励和认可，以使其与职业管理实践保持一致。随着驱动这些思维定式的动机发生变化，与之相关的行动也会发生变化。19Conclusion本报告概述了职业管理的主要驱动因素，目前在职业管理实践中看到的变化以及组织在重新审查其在这一领域的方法时所面临的挑战。我们预计，随着企业和工人的需求不断发展，职业管理将继续成为组织的重点和挑战。该报告是涵盖该主题的六份报告中的第一份，该报告将在未来几个月内发布。在接下来的系列“职业管理框架”中，我们将把本报告中概述的调查结果综合到一个框架中，组织可以使用该框架来选择适当的职业管理方法，并使职业管理的要素与所选方法保持一致。其他报告将讨论职业管理框架的应用以及本研究所确定的组织面临的一些主要挑战；即沟通和消息传递，基础设施以及对经理或领导级别职业管理的支持。20Copyright 2017 Deloitte Development LLC。保留所有权利。此材料授权给 Workday,Inc.，仅供分发。附录一：研究方法我们对职业管理的定性研究旨在深入了解当今职业管理领域正在发生的事情，包括公司在这一领域开展计划的原因以及他们面临的挑战。本报告的定性访谈是在 2016 年 3 月至 2016 年 6 月期间与全球公司的高级领导人进行的。我们还采访并观察了在同一时间段内解决方案提供商的演示。半结构化访谈是通过英语电话进行的。这种半结构化的方法使研究团队能够灵活地更深入地探索创新实践。本研究共采访了 51 家公司，包括 31 家公司和 20 家解决方案提供商。对参与组织的规模没有限制。这些公司代表了来自许多行业的不同规模的组织，包括技术，媒体，电信，消费和工业产品，金融服务，能源和资源，生命科学和医疗保健。有关被调查公司的详细描述，请参见图 3。按大小。图图 3:按组织规模划分的研究参与者大型（超过 25,000 名员工）35%小型（少于 5,000 名员工）16%中等(5,000 至25,000 名员工)49%资料来源：Bersin，德勤，2016 年。21职业管理的现状参与者是通过德勤成员网络以及德勤咨询 LLP 关系通过 Bersi 识别的。如果研究团队了解到给定组织的创新职业管理实践，也可以独立联系公司。例如，由于一个组织被公认为职业管理，工人学习和发展领域的领导者，或者被贸易杂志或独立评估员认可为“最佳工作场所”（e。Procedre，Glassdoor）。我们的定性访谈进行了记录，转录，并使用扎根理论方法进行了分析。在此过程中，研究团队对所有访谈数据进行了主题分析。创建备忘录以记录新兴主题；然后将这些与主题的发现进行比较团队成员通读了对相同访谈的选择并完成了独立的主题分析以确保结果的重叠和校准。我们将从这些定性访谈中收集的数据与全面的二级文献综述相结合，以更好地了解当前的问题和趋势。文献综述涵盖了以下来源：德勤出版物以前的 Bersi；德勤咨询律师事务所的研究；其他咨询公司和学术界的研究；以及与人力资源，人才和商业相关的出版物。这项研究的发现是基于这些投入，以及我们多年来对学习，发展，人才和职业管理的研究。22附录二：数字表图图 1:职业管理的转变 10图图 2:顶级组织职业管理挑战 14图图 3:按组织规模划分的研究参与者 2023