长春企业发展战略咨询诊断报告.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Page,*,*,北京南洋林德投资顾问有限公司,长春国信集团企业发展战略咨询诊断报告,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Page,*,*,北京南洋林德投资顾问有限公司,长春国信集团企业发展战略咨询诊断报告,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,目 录,前 言,南洋林德专业申明,第一章 尽职调查与本报告使用目的,6,第一节 咨询项目背景,.,6,第二节 项目实施组织,.,10,第三节 项目尽职调查,.,16,第四节 诊断报告意义,.,19,第二章 企业发展历程分析,.,22,第一节 必然的选择：从“国投”到“国信”,.,22,第二节 资本集聚理念：“共有民营”,28,第三节 集腋成裘：国信体系的形成与集团架构雏形,.,30,第四节 南洋林德咨询分析,.,40,第三章 房地产主业经营解剖,.,44,第一节 以小搏大，巧取第一桶金实现原始积累,44,第二节 市场运作，“隆礼嘉园”奠定主业根基,47,第三节 优势合作，规模化开发“阳光景都”项目,.,50,第四节 配套发展，同一产业链上的多点支撑,54,1,第五节 国信集团房地产开发总体回顾,64,第六节 南洋林德咨询分析,74,第四章 战略性投资行为与资产、资本运作,.76,第一节 低成本渗透：收购吉深药业,.76,第二节 本地特色资源运用：北山雪场与旅行社业务,.85,第三节 国信集团的资本运作雏形,.90,第四节 回眸：公司创办以来的整体经营数据解析,.94,第五节 南洋林德咨询分析,.105,第五章 透视企业内部管理现状,.108,第一节 现行管理模式与组织架构,.108,第二节 内部信息传导流程与管理层权责分析,.112,第三节 法人治理结构与制度建设,.121,第四节 南洋林德咨询分析,.129,第六章 企业现行人力资源管理,.132,第一节 集团与各关联企业人力资源布局,.132,第二节 激励与约束机制及引才、用才、留才,.139,2,第三节 关于人力资源规划,146,第四节 南洋林德咨询分析,.149,第七章 现行发展战略及其调整与提升,157,第一节 从战略角度看国信集团四年发展历史,157,第二节 核心团队的长远追求与对发展战略的认识,163,第三节 集团战略调整的必要性、紧迫性与基础条件,166,第四节 战略调整与提升的主要内容、方法和手段,171,第五节 国信集团发展战略规划框架,175,后 记,致 谢,3,前 言,作为长春国信投资集团有限公司（以下在本报告中统称“国信集团”）聘请的专业咨询机构，北京南洋林德投资顾问有限公司（简称“南洋林德”）非常荣幸能够为国信集团提供企业发展战略的专项咨询服务，我们同时也期待着通过这种服务过程建立起双方长久、稳定和优势互补的战略合作伙伴关系。,本报告为南洋林德第一阶段咨询服务的文本性成果，国信集团领导已经与南洋林德项目组一起，就报告的内容、立论、观点、分析、结论等各个方面进行了认真研究讨论，并正式出具了确认意见（附本报告后）。,本报告将作为南洋林德第二阶段咨询工作、亦即调整和制定国信集团企业发展战略规划的基础性材料。,4,南 洋 林 德 专 业 申明,1、本报告系南洋林德项目组按专业工作程序和方法，在充分研究对国信集团的,尽职调查资料之基础上，结合国信集团具体情况独立提出。本报告所有分析和结论都,并不特别代表国信集团内部或外部任何个人的观点。,2、虽然南洋林德在本报告中已经从专业角度仔细研究了国信集团发展战略涉及,到的各个方面之问题，并提出了相应的咨询诊断意见，但国信集团自然拥有对本报告,所提观点、结论之评判权，和对下一步咨询工作推进方向的选择权。,3、,南洋林德假设在国信集团企业尽职调查过程中所获取的所有信息都应该是准,确、真实和公允的，并以此作为本报告得以成立的基本前提之一。,4、南洋林德不对由国信集团提供的各种内部资料、基础数据内容之正确与否或,数字之准确与否作出判断，并自然假设这些资料的正确性和数据的准确性。,5,第一章 尽职调查与本报告使用目的,第一节 咨询项目背景,第二节 项目实施组织,第三节 项目尽职调查,第四节 诊断报告意义,6,借助南洋林德企业生命周期曲线模型，可以发现国信集团目前正处于由学步期进入青春期的过程，南洋林德咨询服务即由此开始,孕育期,婴儿期,学步期,青春期,盛年期,稳定期,贵族期,官僚化早期,官僚期,衰亡,南洋林德企业生命周期曲线模型,1998年前的国信集团,1998年的国信集团,19992000的国信集团,目前的国信集团,7,国信集团高层领导的远见卓识,依南洋林德构造的企业生命周期曲线来比照，国信集团在短短四年不到的时间内，以超乎寻常的速度发展，迅速完成企业从孕育期到婴儿期再进入青春期的转变,处于青春期的国信集团已经具备向事业高峰方向迈进、进而步入企业盛年期的基础，且从孕育期所展延的冲劲和闯劲依然存在。但是，国信集团的企业生命体并非十分壮健，孕育期与婴儿期潜伏的各种“病源体”仍然可能发生侵蚀作用，大量的事实证明众多民营企业正是在进入青春期之后反而逐渐病入膏肓甚至轰然倒下,究其原因，任何企业的生命发展历程都是曲折而艰难的。很多情况下，企业是在全力使用甚至几乎耗尽资源的条件下获得阶段性发展。随着企业生命周期的拓展，企业的经营、管理、人力资源、资金、环境等各个方面都必定面临更高层次上的严峻挑战，企业家更多需要正确决断的是涉及企业发展战略层面的问题,在国信集团正大步前进、外界用欣欣向荣的评价对国信集团给予赞赏之时，以王岩董事长为首的国信集团高层团队却保持了非常清醒的头脑，毅然决定全面总结和反思国信集团创业历程，特别是主动聘请专业性咨询机构为国信集团把脉，重新研究国信集团的企业发展战略问题，充分表现出了其难能可贵的远见卓识,8,国信集团与南洋林德的战略合作意义,专业咨询机构的工作是以外部的、客观的眼光和相对超脱的心态来看待企业内部的问题，咨询公司的服务是对企业的一种智力输入,行业特点决定了咨询公司的专业化程度相对较高，占有的资料相对较充分，可共享的资源相对较多，故而可以将其它行业和企业共性的东西形成对特定客户企业的有益补充与借鉴。一般而言，学者研究经营管理理论，咨询公司解决经营管理技术，而企业家则完成具体的经营管理实践,南洋林德由我国著名学者温元凯教授创建于1997年11月，是一家新型的由熟悉国际资本运营、企业跨国运作及中国企业现状专家组成的专业咨询顾问公司，拥有丰富的无形资产和广泛的社会资源,南洋林德致力于向客户提供发展战略、人力资源、市场营销、组织结构、流程再造、资本经营等专业咨询服务，自成立以来已与百余家企业和十多个非盈利机构成功地进行项目合作，赢得了客户与业界的高度认同,南洋林德为国信集团提供的专业咨询服务将不仅仅是起到“智者在侧”的作用，也将不仅仅局限于针对某一具体项目的服务成果，更重要的是双方通过全面合作而建立起一种长期资源共享型的战略伙伴关系,9,第一章 尽职调查与本报告使用目的,第一节 咨询项目背景,第二节 项目实施组织,第三节 项目尽职调查,第四节 诊断报告意义,10,依南洋林德专业服务流程确定的项目实施,由国信集团王岩董事长和南洋林德温元凯教授组成项目指导委员会，南洋林德高级合伙人杨平先生出任项目董事，南洋林德高级合伙人李福和先生出任项目质量总监，精心挑选各具专长、经验丰富且熟悉企业发展战略咨询的专业人员，组成南洋林德“国信集团企业发展战略咨询”项目小组,项目指导委员会、项目董事、质量总监,确定项目目标和方向，保证及调动资源供应，支持项目推进,对项目实施过程提供指导和监督,授权项目小组和项目支持小组开展工作,项目经理,策划项目推进与控制项目进程,指导及安排项目小组日常工作,项目小组、项目支持小组,尽职调查与专业访谈、收集数据和信息,分析并确定问题、构造模型与应用咨询工具,提出建议和方案、实施与协助实施,11,第一手资料分析,-南洋林德资料数据库,-各种渠道的内部资料,-各种专业刊物和相关资料,特殊渠道资料采集,-国际咨询公司合作伙伴,-跨国公司高层主管,-相关领域研究专家,-相关专业研究机构,案例整理和编辑,-资料数据分类处理,-案例编辑汇总,案例分析及评点,-案例相关分析,-案例重点分析,-案例评点,深度访谈,-客户企业高层领导,-客户企业中层主管,-客户企业基层代表,-政府或上级主管单位,南洋林德项目研究,的一般方法与内容,12,特殊资源,独创性,人才优势,竞争,优势,温元凯教授的,知名度及广泛,的社会资源,温元凯教授及其高级合伙人是中国第一批活跃的投资银行家和管理咨询专家,公司拥有数十名硕士以上学历，具有丰富的投资银行业务操作经验，对管理咨询和企业实作有深入研究心得的专业人士，公司还构建了广泛的专家系统,中国为数不多的兼具,国内与国外操作经验,的投资顾问公司,中国拥有多样性业务,渠道和广泛资源网络,的投资顾问公司,具有超前思想性,和独特创造性的,投资咨询公司,综合优势,南洋林德专业优势,13,南洋林德“国信集团企业发展战略咨询”项目负责人员,项目首席负责人、我国著名学者、南洋林德董事长兼总裁温元凯教授。,中国第一部企业破产法的提案人，曾以一本中国大趋势风靡全国，家喻户晓，成为中国改革风云人物。曾任中国科学技术大学化学系主任、安徽省教育委员会副主任、中国全国人民代表大会代表与主席团成员。进入纽约华尔街五年的投资银行工作经历，著书闯荡华尔街，详细阐述当今世界资本运营和投资银行运作,项目董事杨平博士。曾协助导师（现中国工程院院士）主持国家自然科学基金科研项目，1991年起进入企业工作，先后担任过多家企业总工程师、副总经理、总经理、董事长、独立董事等高级管理职务，曾多次主持客户企业的国企改革、股份制改造、资产重组、发展战略、上市培育等专业咨询顾问项目,项目质量总监李福和。上海交通大学MBA，长期从事客户企业的发展战略、组织结构、管理流程、营销战略等咨询工作，主持或参与韩国某大型家电集团的中国公司战略咨询、美国某著名手机制造商基准咨询、安徽某著名家电企业营销战略咨询、重庆某著名摩托车制造商信息体系咨询、东北某汽车制造企业的管理流程咨询等项目,项目经理吴云飞。清华大学MBA，曾多次担任客户企业的财务顾问、收购兼并、项目可行性论证、项目商业计划、股份制改造、资产重组、股票期权设计等专业咨询顾问项目负责人,14,项目经理,南洋林德项目经理吴云飞,国信集团陆颖副总裁,项目董事,南洋林德高级合伙人杨平,项目执行小组,南洋林德高级咨询师陈,红卫、咨询师朱琳,南洋林德其他咨询顾问,项目质量总监,南洋林德高级合伙人李福和,专家指导,南洋林德特聘专家,项目指导委员会,国信集团,王岩董事长,南洋林德温元凯教授,项目组织框图,15,第一章 尽职调查与本报告使用目的,第一节 咨询项目背景,第二节 项目实施组织,第三节 项目尽职调查,第四节 诊断报告意义,16,尽职调查内容,国信集团的历史与发展,国信集团企业经营现状,国信集团项目开发、产业拓展与资金运作情况,国信集团企业管理现状,国信集团人力资源现状,国信集团现行发展战略与实施情况,国信集团主要股东、管理层、一般员工代表对企业过去发展战略的分析评价及对未来发展战略的认识,其它与本咨询项目工作有关的情况,尽职调查方法,本次尽职调查主要采取面对面的访谈、国信集团内部资料分析、小组会议、专题座谈等咨询工作方法，访谈对象包括但不限于国信集团主要股东、管理人员、业务人员、财务人员、分支机构负责人，分析资料范围涉及国信集团各种内部经营管理和统计资料、财务资料。,17,尽职调查实施,南洋林德项目组于2001年9月17日进驻国信集团，至9月28日结束尽职调查工作,访谈涉及的部门为国信集团总部、宇华房地产公司、吉深药业公司、医疗器械公,司、不锈钢公司、塑钢窗公司、装璜公司、国都旅行社、北山冰雪大世界,访谈人员包括集团决策层（含集团顾问）、职能部门经理、子公司高层管理者与,一般经营人员、技术骨干、后勤人员等，共计34人次,访谈统计数据详见下表,集团,总部,房地产公司,药业公司,医疗器械公司,不锈钢公司,塑钢窗公司,装璜公司,6,2,4,3,1,1,6,人次分布,部门分布,旅行社,北山冰雪大世界,5,6,18,第一章 尽职调查与本报告使用目的,第一节 咨询项目背景,第二节 项目实施组织,第三节 项目尽职调查,第四节 诊断报告意义,19,本报告思路与主要内容,本报告为南洋林德第一阶段咨询工作的文本性成果，其主要撰写思路为,全面、深入了解国信集团的企业情况，充分掌握第一手资料,对可能涉及到国信集团长期发展的各个方面提出诊断意见和基本分析,从专业角度研究和提出国信集团围绕企业发展战略需要解决的主要问题,明确提出下一步制定国信集团发展战略规划的基本框架,本尽职调查与诊断报告中心内容共分五个部分,企业发展历程分析。全方位地研究国信集团四年创业历程与发展轨迹,房地产主业经营解剖。深入分析国信集团房地产主业的形成、项目开发、资金运作、经营效益、配套发展等各个环节,战略性投资行为与资产、资本运作。分析国信集团近年来的投资性扩张行为与资产和资本运作动态，量化地研究国信集团各主要财务指标情况,透视企业内部管理现状。从管理模式、组织架构、信息传导、法人治理、制度建设等各个方面解析国信集团的现状管理,企业现行人力资源管理。针对国信集团从创业开始以来的人力资源管理轨迹，分析主要存在的问题，指出提升途径,20,本报告主要结论,1、国信集团已经成功完成企业原始积累，目前面临第二次创业的企业发展定位和,战略升级，巨大的机会与潜伏的危机并存。,2、国信集团必须全面调整和重新制定未来五年时间内具有前瞻性的、务实的、可,操作的企业发展战略规划。,3、国信集团目前的企业组织与管理形式和内容在一定程度上存在着阻滞企业实现,可持续发展的隐患，必须尽快对集团组织、股本结构、股权配置、管理架构、法律歧,义等方面予以梳理。,4、国信集团的人力资源管理问题将成为制约企业在更高层面上实现第二次创业的,巨大瓶颈，必须尽快进行整体提升。,21,第二章,企业发展历程分析,第一节,必然的选择：从“国托”到“国信”,第二节 资本集聚理念：“共有民营”,第三节 集腋成裘：国信体系的形成与集团架构雏形,第四节 南洋林德咨询分析,22,改革开放大趋势：国信集团创业的1998年宏观环境,中国呼唤产权制度的变革,二十年的改革开放使中国的经济体制开始实现计划经济向市场经济的转化，实践证明，历史上单一的国营或国有企业机制已严重阻碍市场经济的发展,我国南方地区和东南地区民营企业的迅速崛起和发展壮大，明显凸现出民营企业在市场经济中的高效率和高质量,二十世纪最后十年，一场产权制度的巨大变革在中国大地悄然兴起，在推动老的国有企业如何转型改制的过程中，已经营造出一种新的、围绕产权变革和转换经营机制的全新宏观经济环境,在长春周边的东北地区，大部分国有企业由于背负沉重的历史包袱，以及传统产业难以适应新的市场格局和市场竞争的原因，企业倒闭、破产、员工下岗分流等成了东北企业突出的老大难问题，也是当地政府部门在上世纪末的中心任务之一,民营企业在我国国民经济中的地位日显突出,据国家统计局公布的数字显示，中国的GDP中民营企业所占据的的成分明显呈逐年增加趋势，2000年民营企业对GDP的贡献达到了50%左右,23,更重要的是，就整体而言，民营企业的经营效益一般都明显优于国有企业和集体企业，并且大多在高科技产业群体中占有重要位置,民营企业的机制创新能力和技术创新能力远非国有企业所能比拟,全球范围迎来新的经济革命,西方国家的知识创新和技术创新直接催生出新经济形态，并迅速波及全球,未来经济发展更多的是借助知识和技术对传统产业的升级换代及直接孵发出越来越多的新兴行业。在此过程中，以金融创新为特征的各种资本运作模式不断渗透到经济领域的各个层面,中国在工业领域明显落后于世界发展水平的状态下，将大大受惠于新经济的牵引，迎来产业不断更新和新业态各行业百轲争流的局面,中国即将加入WTO,随着中国加入WTO，中国经济将更直接的与全球经济相融合，关税壁垒的逐渐消除使得中国相当一部分企业都将面临与国外跨国企业的直接竞争,中国企业如果要在全球经济一体化浪潮中占有一席之地，就必须彻底转换经营机制，倡导观念创新、制度创新和管理创新，且只有如此才可能有所作为,24,创业契机：摆脱国有体制的羁绊,国信集团主要创始人均为原“吉林省国际信托投资（集团）有限公司”,中高层管理人员，其中王岩董事长系从吉林团省委调派，时任吉林国托副总经理，负责吉林国托的实业开发工作,当时全国各省区的信托投资公司是我国改革开放过程中典型的混沌状态之产物,大部分信托投资公司都是新生代国企体制下的非银行金融机构，非驴非马,恃浑水摸鱼之大环境，尽占大规模资金操纵优势,资金敛放极不规范，体外循环，漏洞多多，危机四伏,至1998年已露冰山一角，全国性的全面清理整顿势在必行,以王岩董事长为首的国信集团核心创业团队达成自行开辟事业领域的高度共识,“人生能有几回搏”，中国改革开放所带来的市场经济之不断发育将为有识之士提供不可多得的创业机会,只有摆脱沉疴在身的国有体制之羁绊才可能真正实现自我创业和自我实现,以建立全新的产权制度为利益纽带，以团队拥有的广泛社会资源为创业基础，重组业务，为我所用，服务大众,25,国信集团核心创业团队总况,姓名,性别,年龄,学历,进入公司时间,主要工作经历,王 岩,男,43,大学,98年10月,7589年 吉林省桦甸市公社书记、市团委副书记、书记,8992年 吉林团省委组织部科长、副部长、部长,9298 年吉林省国际信托公司人事处处长、企管部经理、,副总经理,982000年 吉林国信物业工贸有限公司董事长兼总经理,2000至今 长春国信投资集团有限公司董事长兼总裁,马秉臣,男,49,大学,97年8月,7092年 解放军208医院会计,9293年 吉林省第三产业股份有限公司财务部经理,9397年 吉林省国际信托投资公司业务部主任、财务处,处长、副总经理,972000年 吉林国信物业工贸有限公司副总经理,2000至今 长春国信投资集团有限公司副总裁、财务总监,陆 颖,女,42,大学,98年10月,8184年 长春市商业学校教师,8493年 长春市保险公司科员、科长,9398年 吉林省国际信托投资公司人事处处长,982000年 吉林国信物业工贸有限公司副总经理,2000至今 长春国信投资集团有限公司副总裁、经营总监,26,姓名,性别,年龄,学历,进入公司时间,主要工作经历,王佩龙,男,47,大学,2000年,7984年 陆军第68军9师,8498年 解放军农牧大学营房处副处长、处长,新林房地产开发公司、通汇建设安装公司总,经理,982000年 解放军军需大学后勤部副部长,2000至今 长春国信投资集团有限公司副总裁、工程总,监、宇华房地产开发公司总经理,隋秉忠,男,60,大学,2000年,6499年 解放军第208医院医务处处长、副院长,992000年 北京博莱德医疗器械公司副总经理,2000至今 长春国信投资集团有限公司顾问、吉深药业,公司董事长,姜 军,男,44,大学,98年3月,7696年 吉林省军区、解放军农牧大学、长春税务大学,9698年 吉林省国信房地产开发公司办公室主任,982000年 宇华房地产开发公司副总经理、总经理,2000至今 长春国信投资集团有限公司总裁助理,27,第二章,企业发展历程分析,第一节,必然的选择：从“国托”到“国信”,第二节 资本集聚理念：“共有民营”,第三节 集腋成裘：国信体系的形成与集团架构雏形,第四节 南洋林德咨询分析,28,“共有民营”,的诠释,：民营企业的内部公有化,国信集团的创办本是完全彻底的民营企业，其原始股东为5人，持有国信系较早注册的宇华房地产公司11.6万股权；1998年3月加上新增加的自然人股127万股，共计138.6万股，持股人数由最初的5人增加为13人。具体分布如下表,国信集团在最初的资本集聚过程中独僻另蹊地提出了“共有民营”的理念，其核心是通过企业人人持股，把员工的利益和追求捆绑为一体，充分发挥企业员工的能动性和创造力，增强企业凝聚力、战斗力，同时有效分担企业经营风险,“共有民营”实际上是在当时全社会尚未对民营企业建立明确认同感的前提下，国信集团创始人对民营经济的一种独创性诠释，是国信集团独有的资本集聚理念,股东名称,股本数,股份比例,股东名称,股本数,股份比例,王 岩,22.8万,16.5%,李 锋,7万,5.1%,马秉臣,22.2万,16.0%,田奎武,5万,3.6%,李树文,20万,14.4%,刘晨艳,5万,3.6%,马明耀,18万,13.0%,白公连,5万,3.6%,陆 颖,12.2万,8.8%,冯桂英,5万,2.2%,李爱国,9万,6.5%,咎作文,2.2万,1.6%,姜 军,7.2万,5.2%,合 计,138.6万,100.0%,29,第二章,企业发展历程分析,第一节,必然的选择：从“国托”到“国信”,第二节 资本集聚理念：“共有民营”,第三节 集腋成裘：国信体系的形成与集团架构雏形,第四节 南洋林德咨询分析,30,国信集团形成的历史脉络,王岩董事长通过社会关系资源运作，获得长春市内黄金地段,立信街近1000平方米的商品房开发用地,在王岩等创业骨干尚不能完全脱离吉林国托的情况下，先由姜军出面注册宇华房地产公司，在外围操作立信街项目,作为分散风险和原始积累的最低保障，适时注册成立不锈钢制品公司，承接长春市内邮政信箱更新换代工程，获得部分最初创业的现金流来源,根据业务发展和产业拓展需要，陆续成立投资咨询公司、工贸公司、北山冰雪大世界、旅行社、信息公司、医疗器械公司、收购吉深医药公司、托管装饰公司等，在同一投资主体下（国信创始人股东）形成国信旗下的企业群体,三年三大步,1998年创业当年盈利700万元,1999年盈利3665万元,2000年盈利1416万元，净资产规模达到5000万元,2000年9月，以集团公司形式组建国信集团，将旗下各企业在形式上统一收归集团管理，并以“长春国信投资集团有限公司”为其核心企业,31,国信集团从1996年到2000年相继成立了大小公司共12个，其中注册资本在千万元以上的有两个，他们实际上构成了国信体系“实业”和“投资”两大功能的核心平台，同时反映了集团由初创时重视实业向注重投资方向转化。此外，注册资金5001000万元的公司有两个，100500万元的公司有七个，100万元以下的公司一个，基本都是围绕这两大功能进行运作。,着力于产业,着力于资本运作,32,形式上的集团架构已经具备：国信集团各成员企业注册关系,长春国信投资集团有限公司,国信物业工贸,宇华房地产开发,吉深医药实业,中网信息产业,北山冰雪大世界,宇华不锈钢制品,吉深医疗器械,所占资本,所占比例,2000万,40%,1500万,30%,50万,1%,80万,1.6%,20万,0.4%,100万,2%,1250万,25%,注册资金5000万,100%,成员企业,国信集团,集团核心企业,33,四年来国信集团的管理人员与员工数量持续递增,单位：人,数据资料显示，国信集团发展到目前规模，其经营状况如何已不仅仅只关系到创业股东的利益追求，还同时肩负起解决人口就业等社会性责任。,（资料来源：各公司统计数据。其中员工包括固定工和临时工。管理人员为企业中高层管理者）,34,单位：万元,增长2,增长35,增长362,增长432,增长46,增长33,国信集团创业以来呈非常规跳跃性发展。特别是在1998年至1999年间，集团资产规模急剧扩张，增幅达432。2000年，资产规模基本与1999年持平，仅增长2%。而从1998年到2001年8月间，资产增加了近7倍，净资产规模增加了6.6倍,四年来国信集团资产、净资产规模急剧扩大,35,国信集团创业以来的盈利变化情况,典型的房地产企业资本集聚形态，即在很短时间内巧借时机和资源，借助单个项目的成功运作，使净利润急剧增加，然后，由于市场竞争的加剧，又形成利润快速回调,（年）,36,“共有民营”理念实践轨迹：国信集团所有者结构与数量的变化,从最开始的5人创业到原始股东13人，到1998年底14人，后扩展为1999、2000年底的27人，直到2001年42人，相较于1998年资产所有者增加了2倍,股东组成由最初股份主要集中为创业者的单一结构，扩展到集团公司管理人员和下属公司的中高层经理，事实上逐渐突破了“共有”的概念,（,数据来源：国信集团股东大会资料，截至到2001年3月）,37,目前国信集团股东持股明细表,38,房地产开发,塑钢门窗,不,锈,钢,制,品,物业管理,装饰装璜,医药,医疗器械,医药零售,医药批发,1998年,1999年,2000年,2001年,国信集团的下一个兴奋点在哪里？,大旅游,北山冰雪,影视文化,国信集团目前已经涉足三个大行业，从业务角度看，此三个行业的关联度较低，究竟如何择要发展？例如，国信集团如果深入进军医药行业，目前究竟具有什么优势？,39,第二章,企业发展历程分析,第一节,必然的选择：从“国托”到“国信”,第二节 资本集聚理念：“共有民营”,第三节 集腋成裘：国信体系的形成与集团架构雏形,第四节 南洋林德咨询分析,40,快速完成原始积累：民营企业成功的典型案例,中国民营企业的普遍优势（与国有企业相比较）,没有历史包袱（例如，历史性债务和离退休人员），全新的企业经营管理机制，产权清晰，所有者明确，用工自由，目的具体（股东利益最大化）,运作效率相对较高（管理成本低，自成团队，有效降低代理风险，指挥灵活，控制得力，容易形成集权化在管理人员整体成熟度较低的情况下特别有效）,市场竞争意识强，直接面向市场需求建立业务模式，天然的与市场经济接轨，敢于接受来自市场和竞争对手的挑战,国信集团原始积累方法,利用长春房地产开发明显滞后于沿海地区的操作优势,大胆地、最充分地开发所拥有的当地社会资源,三个项目连续跟进，良性循环,国信集团原始积累效果,资本膨胀速度惊人，第一年的资产规模增长速度即达到432,已获得初步的规模化效应，建立了以房地产开发为核心的业务平台，带动和催生配套产业与其他产业的发展,快速渡过初创企业生存困境 以极少的自有资金和所拥有的广泛社会资源实现巧妙的项目运作，开发一个，销售一个，服务客户，留住可扩充资源,41,天时、地利、人和国信集团初获成功的关键因素,天时：1998年我国国企改革进入关键时期，国家进一步支持民营经济体制企业发展,1998年，新的一届政府明确提出了国企三年脱困具体目标，同时推出了行政单位和企事业单位取消实物分房、一律转为货币购房的新政策,中共“十五”大后，民营企业的发展已无政治风险，对民营企业采取“国民待遇”逐步深入到各级政府部门的思想意识当中，从南到北迎来了民营企业蓬勃发展的春天,地利：长春房地产开发市场处于全面成形的初期，以王岩董事长为首的集团主要领导掌握着宝贵的长春本地可调度社会资源,长春的房地产市场由于地域环境和经济条件的限制，长期处于初始萌动状态，在国家大形势的驱动下，1998年开始呈现新的局面，一些政府和事业机构为了赶上分房末班车，掀起了一股集团性买房、建房的高潮,国信集团的核心成员审视度势，发挥自身的社会资源优势，通过锁定特定客户来启动项目，及时套利，组建企业,人和：核心团队志同道合，产权制度形成牢不可破的凝聚力,王岩董事长的个人魅力、创建全新事业的共同理想促成企业核心团队的形成，以“共有民营”理念构筑的产权制度维系促进企业的长远发展,成功解决了所有权和经营权分离所带来的经营风险与代理风险,42,整兵清理须排除大步跨进时留下的隐忧,股权设置问题,最初（第一次）凭感觉分配股权，责权益关系已不再适应目前企业发展规模,后来的若干次股权分配（包括送股购股）没有一定之规，缺乏利益集聚效应,没有有效预留发展股空间，不利于企业大规模扩张所需的股权激励,管理架构问题,事实上的有限责任公司组织管理形式，与形式上的“集团”模式不符，为企业的长远发展埋藏了隐患,企业初创团队组成的一揽子总经营班子难以完成众多的跨行业企业管理,房地产主业持续经营问题,市场竞争愈趋激烈，大型、成熟的房地产公司不断进驻长春,形势要求国信集团的房地产开发必须从粗放式经营转向专业化经营,如何克服进入规模化房地产开发后的资金筹措瓶颈,前期经营留下的一些法律歧义,各子公司注册资金、实际资本、出资者等方面的名实不符,名义股东与实际股东问题,43,第三章,房地产主业经营解剖,第一节 以小博大，巧取第一桶金实现原始积累,第二节 市场运作，“隆礼嘉园”奠定主业根基,第三节 优势合作，规模化开发“阳光景都”项目,第四节 配套发展，同一产业链上的多点支撑,第五节 国信集团房地产开发总体回顾,第六节 南洋林德咨询分析,44,国信集团主导业务房地产开发之起点,严格而言，虽然目前房地产开发已经成为国信集团的主导性产业，但在国信集团创业当时却并不具备从事房地产开发的基本条件,国信集团创始人在当时情况下实现自我创业只有一种最佳选择，即背靠吉林省国际信托投资公司，充分利用其操作背景优势，调动各种社会关系资源，在熟悉的行业中寻找最佳的创业项目,基于特定环境条件，“空手道”似的房地产开发成为国信集团创业的首选项目,在当时长春市这种相对封闭的内陆城市还有可能进行法律允许范围内的不规则游戏,各种社会关系资源为国信集团建立业务操作主体提供了相当便利的支持（包括根据操作需要而快速注册一系列公司）,通过资源渠道有效解决房地产开发这种专业性公司的资质问题及绕开房地产项目开发的正常程序（用地手续、计划立项、规划设计等）而按需操作,搭乘政策便车，实现商品房集团性销售，解决启动资金基本阙如的最大困难,由于国信集团的第一次创业是以房地产开发这种高回报率的项目为起点，同时又成功地避免了本应有的高投入，故不仅迅速迈出创业第一步，同时也在事实上确立了今后国信集团的主导业务方向,45,选准位于长春市,立信街一块约1000平方米的商业用地作为开发用地，首先就占据了房地产开发最大的先机黄金地块,调动社会资源关系，以日本某株式会社的名义申请商品房项目的开发立项，成立宇华房地产公司，进行项目的具体操作,长春市工商银行正积极赶乘国家实物福利分房的末班车，国信集团借机以集团性消费形式一次性解决了立信街项目销售问题，项目衍变成为“工行处长楼”,以最少的费用迅速完成项目设计方案的调整、建筑规划报批、旧房拆迁，整个项目的前期现金投入不足100万元，由公司创始人集资127万元作为原始股本，以协议比例方式分别承担,集团消费销售成功，漂亮地实现原始积累,项目建筑设计完成即整体销售给长春市工商银行，由工行以分期付款方式实际上直接承担了项目开发周转资金,说服施工单位垫支50，完全排除资金周转压力,总投资1187万，开发面积8000平方米，五个月时间竣工，获得利润540万元，实现公司第一步原始积累,先果后因的第一个商品房开发项目“工行处长楼”,46,第三章,房地产主业经营解剖,第一节 以小博大，巧取第一桶金实现原始积累,第二节 市场运作，“隆礼嘉园”奠定主业根基,第三节 优势合作，规模化开发“阳光景都”项目,第四节 配套发展，同一产业链上的多点支撑,第五节 国信集团房地产开发总体回顾,第六节 南洋林德咨询分析,47,充分挖掘社会资源：“隆礼嘉园”立项开发,“工行处长楼”项目的成功，不仅实现了公司初步的原始积累，而且大大增强了国信集团创业者继续从事房地产开发业务的信心,从房地产开发所需要的资金实力来看，国信集团单靠第一个项目的利润留成显然无法直接进入房地产行业，因此也就决定了国信集团继续开发房地产项目唯一可行的途径是寻求机会与外界合作开发,王岩董事长挖掘资源的眼光与高超的运作能力：瞄准长影土地资源优势,作为有着几十年辉煌发展历史的老国企，长春电影制片厂虽然在市场经济大潮的强力冲击下已显日渐式微，但始终保有了“地盘”优势，即厂区范围覆盖了大片房地产商眼中价值无量的土地资源,拘于观念、人才、机制等方面因素，一度为数不少的老国企都像长影一样“捧着金饭碗讨饭吃”，因此在二十世纪九十年代后期，颇有一部分眼光独到和胆识超前的房地产商曾经通过所谓“盘活国有资产”而获得巨额利润,在国信集团成功完成第一个创业性项目操作后，其主要创始人王岩董事长即巧妙地抓住了长影土地资源优势，以合作开发的形式进行“隆礼嘉园”立项,48,第二个开发项目基本实现市场化操作,国信集团出资544万元，于1999年3月至6月在长影院内修建建筑面积8000多平方米的六层教学楼，作为长影小学新校舍，锁定了与长影的商品房合作开发关系,自1999年9月开始，在位于长春市工农大街的长影二宿舍和长影小学旧校舍处，利用公司为数不多的自有资金和内部集资款，充分借用外部资金（工程队垫资、购房预付款等），并采取完工一栋销售一栋的滚动开发方式，至2000年年底，先后完成了总建筑面积达29230平方米的“隆礼嘉园”1号、2号和3号商品楼的建设,与第一个开发项目“工行处长楼”搭乘福利分房末班车顺利实现政策性销售方式相比，“隆礼嘉园”已完全转入了房地产开发的市场化销售模式,除项目中9800平方米用于长影职工回迁外，国信集团充分利用“隆礼嘉园”位于长春市繁华街区的地理优势，主推建筑面积100平方米以上的大户型三居室，通过广告宣传和协调银行提供“按揭贷款”服务等措施，顺利将85套商品房（共12164平方米）中的80套和8775平方米铺面房（集团留用600平方米）售出,国信集团“隆礼嘉园”项目实现销售收入10637万元，净利润4709万元，成功跨出创业第二大步，公司资产规模一举超过五千万，使国信集团从原始积累阶段进入资本集聚阶段，同时进一步奠定了房地产开发作为公司主业的根基,49,第三章,房地产主业经营解剖,第一节 以小博大，巧取第一桶金实现原始积累,第二节 市场运作，“隆礼嘉园”奠定主业根基,第三节 优势合作，规模化开发“阳光景都”项目,第四节 配套发展，同一产业链上的多点支撑,第五节 国信集团房地产开发总体回顾,第六节 南洋林德咨询分析,50,第三个项目迈入成形的房地产开发：“阳光景都”,完成“隆礼嘉园”项目后的国信集团基本经营状况,公司实实在在地具备了一定的资金实力,明确确定房地产开发为公司主导业务,尝到了与长影这种国有企业合作进行房地产开发的甜头,长春的房地产开发市场形势更加明晰,通过前两个项目的成功开发，积累了房地产项目操作经验,国信集团继续选定第三个房地产开发项目的意义,公司将从此进入成形的房地产开发阶段，把项目做成精品，力争在长春市房地产市场占据一席之地,充分挖掘和利用公司拥有的资源（人力、物力、财力、社会关系等）,国信集团的经营决策,坚定房地产开发的主业方向,继续采取与长影合作开发的形式，将项目上规模、上水平,“阳光景都”立项，与长影捆绑为共同利益体,51,与长影全方位合作，并成功解决房地产开发商核心资源问题项目土地储备,托管经营长影装璜公司,参股长影影视股份，出资1350万元，成为长影影视股份公司第二大股东,成立物业公司，直接介入长影物业管理,签署长期合作协议，实现公司房地产开发项目的土地储备（包括,“阳光景都”,二期、三期用地及长影新厂区的土地资源分享等）,“阳光景都”项目开发过程,利用长影地处长春市繁华路段的六宿舍、招待所等用地，进行“阳光景都”一期工程开发立项,彻底改变长影员工长期居住在准危房中的窘态，使项目不仅符合长春市加快城区危房改造政策的需要，而且符合长影改善职工住宅条