企业现场七大浪费的认识上下全篇教育课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,用语言教学，可以教会一只鹦鹉；用生命教学，可以成就一粒种子,企业现场七大浪费的认识(上,下全篇),现场5S,标 准 化,消除浪费,改 善,竞争力提升,品质提升,合理化成本降低,形象提升,动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等,七大浪费、,三无工程等,动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等,整理、整顿、清扫、清洁、素养等,引言,易,难,足,缺,教育与训练,自主研究会,外部交流学习,JIT规划,流线化生产,JIT基础认知,外部顾问指导,全员改善活动,安定化生产,管理的安定,物量的安定,质量的安定,设备的安定,平衡化生产,超市化生产,及时生产,消除浪费,创造,利润,人员的安定,样板线建设及推广,JIT生产技术运用,精益生产全貌,学习目的,充分认识企业现场的七大浪费,在实际工作中能做到有效防止与改善！,内容介绍：,2.何谓浪费,3.浪费的种类,5.“七大浪费”之详介,成本管理看板,1.改善意识,改善的十条基本精神,一、抛弃僵化固定的观念；,二、过多地强调理由，是不求进取的表现；,三、立即改正错误，是提高自身素质的必经之路；,四、真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生；,五、从不可能之中，寻找解决问题的方法；,六、只要你开动脑筋，就能打开创意的大门；,七、改善的成功，来源于集体的智慧和努力；,八、更应该重视不花大钱的改善；,九、完美的追求，从点滴的改善开始；,十、改善是无止境的。,阻碍改善的十大主义,不思进取，安于现状的盲目乐观主义,工作推之却之，一切都办不到主义,工作责任心差，但求平安主义,遇难而退，丧失信心的悲观主义,得过且过，患得患失的惜力主义,明哲保身，但求无过的好人主义,天下太平，没有危机意识的公司安全主义,坐井观天，自我独立的漠不关心主义,少贪事，绕道走，免惹麻烦主义,总说别人不好，推卸责任的责他主义,浪费的含义,“只使成本增加的各种因素”,“不会带来任何附加价值的各种因素”,-,方法、行为和计划,现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除,浪费的种类,1.做出不良的浪费,2.加工的浪费,3.动作的浪费,4.搬运的浪费,5.库存的浪费,6.制造过多的浪费,7.等待的浪费,七大浪费,1.做出不良的浪费,制造不良品所损失的浪费，越做损失越大,表现形式：,材料不良、加工不良、检查、市场不良等,材料的损失；,设备、人员、工时的损失；,额外的修复、选别、追加检查；,额外的检查预防人员；,降价处理；,出货延误取消定单；,信誉下降；,做出不良的浪费,原因：,对策：,注意：,材料錯誤或不良,标准作业欠缺,过分要求品质,人员技能欠缺,品质控制点设定错误,认为可整修而做出不良,检查方法、基准等不完备,设备、模夹治具造成的不良,自动化、标准作业,防误装置,在工程内做出品质保证,-“,三不政策”,一个流的生产方式,品保制度的确立及运行,定期的设备、模治具保养,持续开展“,5S,活动”,能,回收重做的不良,能修理的不良,误判的不良,2.加工上的浪费,因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费-,表现形式：,在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费,冲床作业上重复的试模，不必要的动作,成型后去毛头，加工的浪费,最终工序的修正动作,原本不必要的工程或作业被当成必要,加工上的浪费,原因：,对策：,注意：,工程顺序检讨不足,作业内容与工艺检讨不足,模夹治具不良,标准化不彻底,材料未检讨,工程设计适正化,作业内容的修正,治具改善及自动化,标准作业的贯彻,VA/VE,的推进,设计,FMEA,的确实推进,了解同行的技术发展,公司各部门对于改善的共同,参与及持续不断的改善,3.动作的浪费,额外动作的浪费,表现形式：,不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作,重点,两手空空；,单手空闲；,作业动作停止；,动作太大；,左右手交换；,步行多；,转身角度大；,移动中变换“状态”；,不明技巧；,伸背动作；,弯腰动作；,重复不必要动作。,动作的浪费,原因：,对策：,注意：,作业流程配置不当,无教育训练,设定的作业标准不合理,材料儲存的方式,一个流生产方式的编成,生产线,U,型配置,标准作业之落实,动作经济原则的贯彻,加强教育培训与动作训练,补助动作的消除,运用动作改善原则,作业标准,作业动作“三不”政策,头,摇,不,身,转,不,插,不,秧,两手同时开始及完成动作,除休息时间外两手不同时空闲,两臂动作反向且对称,尽可能以最低级动作工作,尽可能利用物体动能,连续式曲线运用比方向突变的直线运动好,弹导式运动更轻快,动作宜轻松有节奏,动作改善的,20,个原则,人,体,运,用,8,原,则,平衡,双手同时、反向、对称动作,两手同时开始及完成动作,除休息时间外两手不同时空闲,两臂动作反向且对称,单手操作使人体容易产生心理及生理上不平衡的感觉，为克服这种不平衡，必须运用身体的应力去反制，因而使身心容易疲劳。,人手动作五等级,尽可能以最低级动作工作,以指节为运动轴，手指为运动部位，,动作范围为手指长度,以手腕为运动轴，整个手掌为运动部位，,动作范围为手掌长度,以手肘为运动轴，整个前臂为运动部位，,动作范围为前臂长度,以肩膀为运动轴，整个手臂为运动部位，,动作范围为整只手长度,以腰部为运动轴，整个上身为运动部位，,动作范围为整只手臂及上身弯腰或转腰长度,S=mv,动能,质量,速度,工件本身的质量,搬运或加工工具的质量,工作身体部位的质量,当无须利用动能时，应设法减小其质量或速度。,当需要利用动能时，则应适当增加其动能即质量或速度。,移动距离的缩短亦是降低疲劳的重要方法。,尽可能利用物体动能,连续式曲线运用比方向突变的直线运动好,方向突变的直线运动,连续式曲线运动,弹道式运动更轻快,人体动作原理：,向内收缩肌肉 VS 向外抛出肌肉,平衡时：静止,不平衡时：动作,弹道式运动,只利用一种动作方向，只在初期动作开始时加以控制，一旦连动出去就无法改变方向。,弹道式运动效率较高、速度较快，比较有力量也很精确，不易引起肌肉疼痛，比固定的运动方式舒畅。,运用弹道式运动的例子有：木匠捶钉子，打字，弹琴，拉小提琴等。,节,奏,韵律节奏就象跳舞的动作一样有快慢节拍，而且有规律地重复发生。恰当组合动作，使工作产生韵律节奏，可使工作人员减少疲劳及心理压力。,韵,律,工具物料应放置在固定场所,工具物料装置应依工作顺序就近排列,利用重力“喂”料，越近越好,利用重力坠送,适当的照明,工作台椅高度要舒适适当,工,作,场,所,6,原,则,动作改善的,20,个原则,尽量以足踏、夹具代替手的工作,工具尽可能合并使用,工具、物料、预放在工作位置,按手指负荷能力分配工作,手柄接触面积尽量大,操作杆设计尽可能减少身体姿势变更,工,具,设,备,6,原,则,动作改善的,20,个原则,4.搬运的浪费,不必要的移动及把东西暂放在一旁,表现形式：,搬运距离很远的地方，小批量的运输,主副线中的搬运,出入库次数多的搬运,破损、刮痕的发生,不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流程和活性度差等,搬运的浪费,搬运的损失分为放置、堆积、移动、整理等动作浪费。,物品移动所需要的空间浪费；,时间的耗费；,人力、工具的占用。,搬运的浪费,原因：,对策：,注意：,路线配置不当,未均衡化生产,坐姿作业,设立了固定的半成品放置区,生产计划安排不当,U,型设备配置,一个流生产方式,站立作业,避免重新堆积、重新包装,工作预置的废除,生产线直接化,观念上不能有半成品放置区,并非坐姿才可以,搬运三不原则：不要乱流、不要粗流、不要停留,5.库存的浪费,不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成的库存,表现形式：,不良品存在库房内待修,设备能力不足所造成的安全库存,换线时间太长造成大批量生产的浪费,采购过多的物料变库存,材料、零件、组合件等物品的停滞状态，包括库存及在制品,是因传统以来的许,多错误生产观念所,造成的。分三种：,1）材料库存：大量采购成,本低。,2）在制品库存：不良重修,机器故障。,3）成品库存：预测生产与,实际需求量不同。,视,库存为当然,设备配置不当或设备能力差,大批量生产，重视稼动,物流混乱,呆滞物品未及时处理,提早生产,无计划生产,客户需求信息未了解清楚,库存的浪费,库存的浪费,过多的库存会隐藏的问题点:,没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化,设备能力及人员需求的误判,对场地需求的判断错误,产品品质变差的可能性,容易出现呆滞物料,“怕出问题”的心态,库存隐藏的问题,库存的浪费,过多的库存会造成的浪费:,产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作,使先进先出的作业困难,损失利息及管理费用,物品之价值会减低，变成呆滞品,占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费,造成无形的浪费,对策：,注意：,库存的浪费,库存意识的改革,U,型设备配置,均衡化生产,生产流程调整顺畅,看板管理的贯彻,快速换线换模,生产计划安排考虑库存,消化,库存是万恶之源,消除生产风险降低安全库存,6.制造过多的浪费,表现形式：,物流阻塞,库存、在制品增加,产品积压造成不良发生,资金回转率低,材料、零件过早取得,影响计划弹性及生产系统的适应能力,浪费的源头,制造过多的浪费,制造过多是一种浪费的原因：,只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处,会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题,会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大,会产生搬运、堆积的浪费,使先进先出的工作产生困难,会造成库存空间的浪费,原因：,人员过剩,设备稼动过剩,生产浪费大,业务订单预测有误,生产计划与统计错误,对策：,顾客为中心的弹性生产系统,单件流动,一个流生产线,看板管理的贯彻,快速换线换模,少人化的作业方式,均衡化生产,注意：,生产速度快并不代表效率高,设备余力并非一定是埋没成本,生产能力过剩时，应尽量先考虑减,少作业人员，但并非辞退人员，而,是更合理、更有效率地应用人员,制造过多的浪费,制造过多（早）的浪费,案例：顾客要买1000个产品，1元/个，生产了1200个，收益是多少？,分析：收益只有1000元。多余的200个仅仅变成了库存，没有产生利益，是浪费。,再分析：还要对多余的200个产品增加仓储和管理成本。,亏大了！,生产三不原则：不预测生产；不过量生产；不提高生产,7.等待的浪费,双手均未抓到及摸到东西的时间,表现形式：,自动机器操作中，人员的“闲视”等待,作业充实度不够的等待,设备故障、材料不良的等待,生产安排不当的人员等待,上下工程间未衍接好造成的工程间的等待,材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业,等待的浪费,原因：,注意：,对策：,生产线布置不当，物流混乱,设备配置、保养不当,生产计划安排不当,工序生产能力不平衡,材料未及时到位,管理控制点数过多,品质不良,采用均衡化生产,制品别配置,一个流生产,防误措施,自动化及设备保养加强,实施目视管理,加强进料控制,自动化不要闲置人员,供需及时化,作管理点数削减,IE 常用的改善手法,(1)5W1H方法提问技术,项目,问题,改善方向,1Way,目的是什么?,去除不必要及目的不明确的工作,2Where,在什么地方执行?,有无其它更合适的位置和布局,3When,什么时候做此事?,有无其它更合适的时间与顺序,4Who,由谁来做?,有无其它更合适的人,5What,做什么?,可否简化作业内容,6How,如何做?,有无其它更好的方法,(2)ECRS原则改善方向,符号,名称,内 容,E,取消,(Eliminate),在经过了“完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而无满意答复者皆非必要，即予取消,C,合并,(Combine),对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的,R,重排,(Rearrange),经过取消、合并后，可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序,S,简化,(Simplify),经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用,（3）产品工艺分析检查表,项目,内 容,1有无可省略的工序,1是否有不必要的工序内容?,2有效利用工装设备省略工序,3改变作业场地带来的省略,4调整改变工艺顺序带来的省略,5通过设计变更从而省略工序,6零件材料规格变更带来的省略,2有无可以与其它工序重新组合的工序,1改变作业分工的状态,2利用工装设备进行重组,3改变作业场地进行重组,4调整改变工艺顺序进行重组,5通过设计变更进行重组,6零件、材料的规格变更所能带来的重组,3简化工序,1使用工装夹具简化工序,2产品设计变更简化工序,3材料的设计变更从而简化工序,4工序内容再分配,4各工序是否可以标准化,1利用工装设备,2作业内容是否适合,3修正作业标准书,4，标准时间是否准确,5有否培训,5,工序平均化,1工序内容分割,2工序内容合并,3工装机械化、自动化,4集中专人进行作业准备,5作业方法的培训,6动作经济原则下的作业简化,IE 常用的改善手法,不必要裝,PE,袋,不必要的分開,现场浪费点检表,1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？,2.原料数量是多少，可生产多少时间？,3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？,4.每天有多少加班？,5.工序间作业员的等待时间有多少？,6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？,7.物料是否有不良，有几次？,8.设备故障有几次，停线时间有多少？,9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距,10.每天的不良是否超出标准,制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。,找出浪费,