现代管理心理学之个体心理与自我管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,推荐书籍,李秀娟著。,组织行为学,。清华大学出版社，,2008.,赵慧军 编著。,现代管理心理学,。首都经济贸易大学出版社。,2006,。,苏东水著。,管理心理学,。复旦大学出版社。,2004,。,HHC,Counseling for People,现代管理心理学内容,绪论（基本理论）,个性特征与自我管理,知觉差异与管理,沟通与员工激励,群体动力与高效团队建设,领导心理,组织文化,HHC,Counseling for People,世界上,什么事情最难？,认知自己！,HHC,Counseling for People,管理的两个挑战,能力工作特性,兴趣工作特性,性格工作特性和团队,需要、态度与价值观工作回报及团队和组织文化,2.,怎么做？,了解人格,科学管理胡萝卜,+,大棒,社会关系学派怀柔政策,+,大棒,人力资源管理创造适宜的工作环境挖掘人的潜能,1.,做什么？,了解人性,确立管理哲学,确立管理方法,HHC,Counseling for People,隐藏区,（,Facade),未知区,(Unknon),盲点区,(Blind Spot),己方,自己知道,自己不知道,别人知道,别人不知道,对方,反馈,暴露,沟 通 是 双 向 的，您 的 窗 户 打 开 了 吗？,开放区,(Arena),揭 示,反 馈,現代的管理,是一個心理醫生,是一個教練,Opportunity,选,A,的人是一个非常容易知足的人，但同时也会对事情忽冷忽热。有时会先去行动之后，才会静下来思考。,选,B,的人是一个给人第一眼印象非常老实的人，但实际相处久以后，会发现你原来是一个颇爱搞笑的人。,选,C,的人是一个对任何事都持乐观态度的人，你少有烦恼，凡事乐观其成。但偶尔因为直率的言语会伤害到别人。,迭,D,的人是一个外表看起来像个很成熟的大人，但骨子里却充满孩子气的人，常常向他人撒娇。,HHC,Counseling for People,案例：小李的个性,文静、心细的小李从财会学校毕业后，被厂长安排到供应科当材料采购员。几个月下来，他只觉得浑身疲倦、累的发慌。他总觉得自己对搞好采购工作没有把握。买回来的材料不是价钱高，就是质量差些。给厂长留下不好的印象。,他自己更难受，于是整天沉默寡言，与同事之间自觉难处。,不久，小李被调到财务处工作。这下小李可高兴了。小李认真工作，心情舒畅。在清理“三角债”的工作中，为厂里追回了,150,万元的欠款。,问题：,1,、小李是一个什么性格、气质的人？,2,、领导应如何调动人的积极性？,HHC,Counseling for People,会做，能做,知道为什么要做,很重要，所以做,是我该做的,我要做,生来就是做这事的料,行,为,技能,知识,价值观,自我定位,需求,人格特质,第二讲 个体心理,个性特征,时间管理,压力管理,HHC,Counseling for People,个体心理,个性,个性概述,气质,性格,能力,激励,过程,理论,方法,态度,心理健康,压力源,挫折,心理解压,你很需要别人喜欢并尊重你。,你有自我批判的倾向。,你有许多可以成为你优势的能力没有发挥出来，同时你也有一些缺点，不过你一般可以克服它们。,你与异,性交往有些困难，尽管外表上显得很从容，其实你内心焦急不安。你有时怀疑自己所做的决定或所做的事是否正确。,你喜欢生活有些变化，厌恶被人限制。,你以自己能独立思考而自豪，别人的建议如果没有充分的证据你不会接受。,你认为在别人面前过于坦率地表露自己是不明智的。,你有时外向、亲切、好交际，而有时则内向、谨慎、沉默。,你的有些抱负往往很不现实。,巴纳姆效应,HHC,Counseling for People,上課的三大毛病,Silent,沉默,-,沉默是金,Smile,微笑,-,出手不打笑臉人,Sleeping,睡覺,-,前後點,左右搖,3T-Thinking,Talking,Take Action,3S,孔子把人的个性分为五类：,庸人：见小失大，不知所务；小处精明，大处糊涂。,士人：心有所定，计有所守，头脑清醒，做事冷静。,君子：笃行信道，自强不息，崇德尚仁，积极向上。,贤人：德不逾闲，行中规绳，很守规矩。,圣人：明并日月，化行若行，光明磊落。,骏马能历险耕田不如牛坚车能载重渡河不如舟,舍长以就短智者难为谋生材贵适用慎勿多苛求,清代诗人,顾嗣协,杂兴,个性,个性是指一个人整体的精神面貌，即一个人身上,经常地、稳定地表现出来的心理特点的总和。,先天遗传,后天习得,形成过程：,（,1,）儿童时期,（,2,）学生时期,（,3,）走向社会,哪个是最容易改变的？,性格,能力,气质,气质,概念：,是指个人行为的全部动力特点的总和。气质是人典型的稳定的个性心理特征，它表现了一个人与生具有的心理活动的动力方面的自然特征。,特点,（,1,）天生性,（,2,）稳定性,希氏职业气质类型测验,古希腊医生,希波克拉特,（,Hippocrates,）在公元前,500,年提出了气质的概念，后被巴甫洛夫根据神经活动分析证实,假设人体内有四种体液：血液、黄胆汁、粘液和黑胆汁。,人体的液体就是这四种体液按一定比例组成的混合液。他把这种混合液称为克拉西斯（,crasis,），译成现代汉语就是,气质,。,由于这四种液体在人体里的比例是不同的，人的气质就有四大类：,多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质。,测测看？,1,，胆汁质型（性情暴躁、动作迅猛）,（,1,）强兴奋，弱抑制，精力充沛，热情，易,激动，反应迅速，行动敏捷，暴躁有力,（,2,）言行上蠢蠢欲动，跃跃欲试。有一股强烈而迅速燃烧的热情,（,3,）决策果敢，坚忍不拔，但往往不考虑后果（鲁莽）,（,4,）性急，易被煽动,（,5,）工作上常有明显的周期性,2,，多血质（活泼型）（性情活跃，动作灵敏）,（,1,）强平衡，高灵活。,（,2,）敏捷好动，易适应环境。,（,3,）善交际，不拘束。,（,4,）富有精力，工作能力强，能从事多样化、多变性的工作。,（,5,）在集体中，精神愉快，朝气蓬勃,（,6,）兴趣广泛而多变，感情丰富而不专一。浮躁轻率，好大喜功。,3,，黏液质（稳重性）（性情沉静，动作迟缓）,（,1,）强平衡，弱灵活。,（,2,）缄默、沉静、稳重、专一。,（,3,）交际适度，不爱空泛的清谈。,（,4,）不易激动，不易发脾气，不易流露感情，不故意显露才能。,（,5,）惰性而不灵活，因循守旧，不善创新。,4,，抑郁质（抑制型）（性情脆弱，动作迟钝）,（,1,）弱兴奋，强抑制，不平衡。,（,2,）表情呆板而羞涩。动作迟缓、忸怩、怯懦、腼腆、迟疑、孤僻。,（,3,）性清脆弱，感受能力强。常为微不足道的小事儿动感情。,（,4,）困难面前优柔寡断，危情面前胆小如鼠,（,5,）心思细密，感情细腻，做事小心谨慎，对人关怀备至。,性格：,一个人在态度和行为方面的较为稳定的心理特征，换句话说就是个体对现实的稳定的态度和习惯了的行为方式。,（,1,）稳定而不是偶尔的,（,2,）有好坏之分,性格的特点,（,1,）复杂性,（,2,）独特性（差异性）,（,3,）整体性,（,4,）持续性,性格小测验,大家小时候都买过那种着色的图画本吧，以下几个测验就 是从颜色中探究你的性格及内心潜在情况哦,!,准备好了，我们现在就开始。,1,房间里有一扇窗子，这是一扇可以欣赏到美好景色的窗子，请问你会将窗帘涂上什么颜色呢,?,A,、粉红,B,、蓝色,C,、白色,D,、黄色,诊断：这是测验你的交际能力；。,HHC,Counseling for People,选,A,的人是一个天生的交际高手，与任何一种人皆能愉快地相处。,选,B,的人称得上交际手腕高明的人，常常会为了与人交住的事感到苦恼。,选,C,的人基本上与任何人都保持着谈谈的交住，对于对方的招呼会予以回应，是,个重视社交场合表现的人。,选,D,的人是超级交际高手，与不熟的人也能很快打成一片，仿佛你们是认识多年的好友,!,只要有你在的场合无不热闹非凡。,HHC,Counseling for People,3,一棵枝叶茂盛的大树上停留两只小乌，请将小鸟着色：,A,、白色,B,、棕色,C,、蓝色,D,、黄绿色,HHC,Counseling for People,选,A,的人代表你是一个爱人尊敬人，不论是外在或内在，你都是他人尊敬的典范。,选,B,的人代表你是一个真挚的入。大家眼中的你就是真实的你，没有太大差异。,选,C,的人代表你是一个智慧的人，对于各方面知识很丰富，所以常常有许多话题可以跟别人聊。,选,D,的人代表你是一个不太自信的人，不太喜欢别人一直注意你，你希望自己可以跟一般人没有什么两样的平凡感觉。,HHC,Counseling for People,人性（人格）的分类,有多种多样的分类方法。,（,1,）按人的工作特点与感情特征分：,可分为,A,型人格与,B,型人格。,其中,A,型人格表现为：,(a),节奏快,(b),争强好胜,c,追求同时做好和处理多,件事物,(d),无法处理休闲时光,(e),着眼于数字与数量,反之则为,B,型人格。,性格,HHC,Counseling for People,（,2,）按管理性人格分类：,工匠型,属于技术专家型，工作细致入微，对人际关系不敏感。,丛林斗士型,又分为,狮型斗士,和,狐型斗士,。前者有强烈的领袖欲望和权力需求，有魄力，敢担风险，精力充沛。后者魄力不足，但善于平衡人际关系和运用各种技术。,企业人型,忠实可靠，兢兢业业，但魄力不足，循规蹈矩，缺乏强烈的进取心和革新性。,赛车手型,渴望成为群体中的优胜者与明星人物，有进取心，但不醉心于势力范围和主宰 地位。,性格,HHC,Counseling for People,（,3,）按人的认知风格分：,A,感觉 感情型,表现为凭感觉办事，讲究实际，重视人与人之间感情因素。,B,直觉 感情型,思考问题更多地带有理性色彩，富有想象力，希望别出心裁，重视感情因素。,C,感觉 思考型,讲究实际，重视细节，习惯逻辑推理，循规蹈矩，喜欢与数字打交道。,D,直觉 思考型,重视抽象，习惯于不带 有感情色彩的理性思维，喜欢在不涉及人际关系的部门工作。,性格,HHC,Counseling for People,MBTI,外向,E,内向,I,感觉,S,直觉,N,思考,T,情感,F,判断,J,知觉,P,MBTI,性格分类法,M=Myers,B=Briggs,T=,类型,I=,指标,HHC,Counseling for People,外向（,E,）或内向（,I,）,从人际交往中获得能量,喜欢外出,表情丰富，外露,喜欢交互作用，合群,喜行动、多样性（不能长期坚持）,不怕打扰，喜自由沟通,讲，然后想；易冲动、易后悔、易受他人影响,从时间中获得能量,喜静、多思、冥想（离群、与外界相互误解）,谨慎、不露表情,社会行为的反射性（会失去机会）,独立、负责、细致、周到、不蛮干,不怕长时间做事、勤奋、怕打扰,想，然后讲,HHC,Counseling for People,感觉（,S,）或直觉（,N,）,通过五官感受世界、注重真实的存在、实际,用已经有的技能解决问题,喜具体明确,重细节（少全面性）,脚踏实地,做事有可能的结果、能忍耐、小心,可做重复工作（不喜新）不喜展望,通过第六感洞察世界、注重应该如何，比较笼统、,喜学新技能,不重准确、喜抽象和理论,重可能性，讨厌细节,好高骛远，喜欢新问题,凭爱好做事，对事情的态度易变,提新见解、匆促结论,HHC,Counseling for People,思考（,T,）或情感（,F,）,分析，用逻辑客观方式决策；坚信自己正确，不考虑他人意见,清晰、正义、不喜调和,批判和鉴别力,规则,工作中少表现出情感，也不喜欢他人感情用事,主观和综合，用个人化的、价值导向的方式决策；考虑决策对他人的影响,和谐、宽容、喜欢调解,不按照逻辑思考,考虑环境,喜欢工作场景中的情感，从赞美中得到享受，也希望他人的赞美,HHC,Counseling for People,判断（,J,）或知觉（,P,）,封闭定向,结构化和组织化,时间导向,决断，事情都有正误之分,喜命令，控制、反应迅速，喜欢完成任务,不善适应,开放定向,弹性化和自发化,探索和开放结局,好奇，喜欢收集新信息而不是做结论,喜欢观望，喜欢开始许多新的项目，但不完成,优柔寡断、易分散注意,HHC,Counseling for People,MB,组合（一）,ISTJ,最有责任感,ISFJ,最忠诚,INFJ,最有思考,INTJ,最独立,ISTP,最现实,ISFP,最有艺术气质,INFP,最理想主义,INTP,最会用概念进行思考,外向,E,内向,I,感觉,S,直觉,N,思考,T,情感,F,判断,J,知觉,P,HHC,Counseling for People,MB,组合（二）,ESTP,最具有自发性,ESFP,最慷慨,ENFP,最乐观,ENTP,最具有发明性,ESTJ,最严格做事,ESFJ,最和谐,ENFJ,最能说服人,ENTJ,最能指挥,外向,E,内向,I,感觉,S,直觉,N,思考,T,情感,F,判断,J,知觉,P,HHC,Counseling for People,MBTI,感觉,直觉,思考,情感,决断性的,可依赖的,对细节敏感,实用主义的,分析的,有责任心的,有创造性的,进步的,有很多观念,慈善的,以人为导向,助人的,会计,/,程序,/,市场,/,工程,/,生产,指导,/,资讯,/,会商,/,销售,/,访谈,系统设计,/,系统分析,/,法律,/,中高级管理,/,教育,/,经济,公关,/,广告,/,人事,/,政治,/,顾客服务,HHC,Counseling for People,卡特尔,16,种人格因素测验,Raymond B.Cattell,卡特尔（,1905,1998,）伦敦大学理学士,文学硕士和哲学博士学位,低分特征,缄默孤独,迟钝，学识浅薄,情绪激动,谦虚顺从,严肃谨慎,权宜敷衍,萎缩，退却,理智实际,信赖随和,现实，合乎成规,坦白直率，天真,安详沉着，自信,保守，服庸传统,依赖，随群附众,矛盾冲突，不明大体,心平气和,高分特征,乐群外向,智慧，富有才智,情绪稳定,好强，固执,轻松，兴奋,有恒，负责,冒险，敢为,敏感，感情用事,怀疑，刚愎,幻想，狂放不羁,精明能干，世故,忧虑抑郁，烦恼多端,自由，批评激进,自主，当机立断,知彼知己，自律谨严,紧张困扰,能力,ability,你的音乐才能肯定不如,贝多芬,体力肯定不如当年的,拳王阿里,反过来试试,能力,ability,定义：,是指个体顺利的完成某项活动所必需的心理条件。,含义：,（,1,）智力：个体的一般基本能力，即人的资质水平。观察力、记忆力、逻辑思维力、分析判断力等,（,2,）性向：个体可以发展的潜在的能力。特别是指人的可以发展的特殊的能力。数学能力、音乐能力、绘画能力等。,（,3,）成就：个人通过教育和训练对学识、知识和技能方面所达到的较高水平。经济师、会计师、教授等,智力天资,包括对数量（计算能力）、空间（图形）的理解能力，记忆与协调以及控制精度的能力等。,体力天资,如反映速度，灵巧性（平衡性，协调性）能力等。,学习（后天因素）,培训：,各种技能，特别是专业技能获得的基本条件。,经验：,社会实践的产物，能使人的能力得到全面发展和完善。,3,、能力的特点,能力,HHC,Counseling for People,大量的研究表明，人的能力符合正态分布。如图所示：,能力,HHC,Counseling for People,影响能力发展的因素,1,，素质（自然基础）是有机体天生具有的某些解剖和生理的特征，主要是神经系统、脑的特征以及感官和运动器官的特性。智力和体力素质。,2,，知识和技能（体现和源泉）知识是人脑的经验系统，以思想内容的方式为人所掌握；技能是操作的技术，是对具体动作的掌握，以行为方式的形式为人掌握。知识是能力形成的理论基础，技能是能力形成的实践基础。,3,，教育（途径和方法）是掌握知识和技能的具体途径，也是有效的开发人的潜能的重要方法。,4,，社会实践（检验、丰富和提高）是教育的一种替代方式，它能促进与复杂性的工作相关的能力的全面发展与完善。,5,，勤奋（动力）勤能补拙、天道酬勤,6,，兴趣（催化剂）是人们力求认识某种事物或爱好某种活动的倾向。注意认识它，热情而有耐心的对待它。,能力与管理,（,1,）人员选聘与能力标准，要求二者相互匹配。,以管理人员为主，如图所示：,技术能力,人际关系能力,管理能力,上,中,下,能力,HHC,Counseling for People,其比例如下：,（,2,）能力与培训 培训作为后天因素和非智力因素，,在开发人的能力过程中，有着不可忽视的重要作用。,（,3,）能力与组织环境 组织环境是人才成长和能力开发的土壤和基础条件，应当引起社会和管理者的高度重视。,能力,HHC,Counseling for People,I Q,（智商,Intelligence Quotient,）,EQ,（情商,Emotional Quotient,）,80%,情商,成 功,20%,智商,1,.,A,.,E,-,.-,2,.,B,.C,3,.D,4,EQ,I,Q,A,、,IQ,和,EQ,都很高，青云直上。,B,、,IQ,EQ,学优，怀才不遇。,C,、,IQ,和,EQ,都很低，庸人。,E,、,EQ,IQ,IQ,中偏上，很可能卓越,D,、,EQ,IQ,IQ,中下，人缘好少创新。,逆商,AQ,Adversity Quotient,成功智力,分析智力：用于解决问题和判定思维成果的质量（预测力在,15%,以下）,创造智力：用于帮助人从开始就形成好的问题和想法,实践智力：将思想及其分析结果以一种行之有效的方式加以实施,成功智力只有在分析、创造和实践能力三方面协调、平衡时才最为有效,HHC,Counseling for People,请试着回答以下两个问题,校园招聘：,候选人从来没有工作经验，,您从哪里,“,推算,”,出他日后在您公司会成功？,社会招聘：,候选人就算有,5,年工作经验，,那也是在别的公司的经验，,您从哪里,“,推算,”,出他日后在您公司会成功？,橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳,(zhi),，叶徒相似，其实味不同。所以然者和？,水土异也,橘树种在淮南，结的柑橘又大又甜。可是一种到淮北，就只能结又小又苦的枳，还不是因为水土不同吗？,一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点：,预期业绩的三个,组成成分：,对其工,作,目标,的分析,要完成目标,遇到的,最大障碍,克服最大障碍需要的能力素质,素质及素质模型,过去的行为是未来行为的,最好预言,Dr.Pierre Mornell,莫奈尔（精神病医生）,行为面试法预测,应聘者达到预期业绩的能力,目标,/,任务,T,arget/,T,ask,行动,A,ction,结果,R,esult,情景,S,ituation,STAR,行为面试,考察过去业绩,筛选简历,阅读推荐信,面试,技能测验,背景调查,考察未来潜力,心理测验,测评中心,(Assessment Center),面试和测评的联系,基,于,过,去,指,向,未,来,测评中心（,Assessment Center,）的组成,1-2days diagnosis events 1-2,天的诊断活动,Competency based approach,基于胜任素质的方法,Multiple assessment techniques,多种测评技术,Multiple observers,多位观察者,Multiple participants,多位参加者,Integration of information,信息整合,测评中心,(AC),使用的工具,简历及推荐,求职申请表,行为面谈,群体面谈,声东击西面试,笔试（知识测验）,心理测试,职业倾向测试,人格问卷,动机工具）,工作模拟（公文筐练习）,交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论）,无领导小组讨论：,group discussion:,试试看,Participants,参加者,Observers,观察者,HR,心理解压,找到压力源,工作压力的分类,化解工作压力,企业能为员工作做些什么,EAP,员工帮助计划,个体的心理健康管理,压力,S,ocial isolation,缺乏人际支持,T,hinking unrealistically,想法不切实际,R,igid body,身体紧张,E,motions repressed,情绪压抑,S,elf-neglect,忽略自己的需要,S,ensory overload,感官刺激过度,S,T,R,E,S,S,我们的员工们,2006,年,5,月,28,日,23,点半，,25,岁,的,华为,员工,胡新宇,因肺炎转为脑膜炎停止了呼吸,，,“,30,多天里，他只回家了,4,次。,”,女友回忆说，,“,除此之外，每天工作到凌晨,3,点，睡在实验室的床垫上，早上,9,点又开始工作。,”,2006,年,5,月底，,中兴通讯,郑州办事处工程师,程明,，在出差进行电信日重点设备保障工作时，在河南漯河市不幸去世，年仅,32,岁,。疑为,“,过劳死,”,“,我好累,”,2006,年,5,月,30,日,23,时,59,分,”,。,广州海珠区一家服装厂,35,岁,的女工,甘红英,死在出租屋。医生注明：死亡原因是猝死。此前,4,天，工厂为了赶活，甘红英每天都是从早上工作到次日凌晨。四天工作时间达,54,小时,25,分钟，累计加班逾,22,小时。,我们的中高层管理者们,前,IBM,大中华区政府及公众事业部总经理李清平，由于突发心肺衰竭去世,（,2005,年月,12,月,15,日，,46,岁）,网易公司代理,CEO,孙德棣辞世，疑为过劳死（,2005,年,9,月,18,日，,38,岁）,东软集团嵌入式软件事业部大连开发中心副主任张东心脏病突发猝死（,2006,年,2,月,25,日，,36,岁）,我们的企业家们,突发的心脏病,青岛啤酒前总裁彭作义,（,2002,年、,56,岁）,大中电器公司前总经理胡凯,（,2004,年、,52,岁）,爱立信中国公司前总裁杨迈,（,2004,年、,54,岁）,糖尿病并发症,地产巨子汤臣集团汤君年,（,2004,年、,56,岁）,肠癌,温州民营企业家的领袖王均瑶,(2004,年,11,月,38,岁,),长期忍受精神压力，生病概率会增加,3-5,倍,积劳成疾引发旧病,压力与身心健康,头痛,睡眠问题,注意力难以集中,脾气不好,肠胃不适,工作不满意,情绪低落,心血管疾病,心理问题,工作事故,工作低绩效,同事关系紧张,家庭问题,当管理者感到压力时，他们倾向于：,选择性地知觉信息，只注意那些认定的信息。,对不确定性无法忍受，要求明确的回答。,只固着于问题的一种解决方法。,过高估计时间流逝的速度（因此，他们通常感觉很忙）。,采用短期的观点或危机处理的心理，而停止对长期应用的考虑。,区分问题的能力下降，忽视复杂和细微的差别,较少寻求咨询和倾听他人的意见。,按过去的习惯来处理当前的情境。,产生创新思维和独创性的解决方案的能力下降,身体的弹力,心理的弹力,社会的弹力,人,格因素,生活因素,工作因素,反应,压力源,身体反应,心理反应,弹力,压力源,1,人格因素,人格因素,：,A,型人格,B,型人格,你是,A,型人格吗？,测测看？,A,型人格问卷,判断下列的陈述在多大程度上代表了你绝大多数时候的反应，请回忆你通常的行为或情感方式，答案无对错之分,3,这个陈述对我来说非常典型。,2,这个陈述对我来说有一定的典型性,1,这个陈述对我来说没有典型性,我最大的满足来自我比别人做得好。,我倾向于使会谈的话题围绕我所感兴趣的事情。,在会谈的时候，我经常握紧拳头，敲击桌子，或者用拳头砸我的手掌以示强弱。,我移动，行走和吃饭都很快。,我感觉自己可以比别人完成更多的事,如果连续几个小时或几或者什么事也不做，我会感到内疚,我很容易与别人发生争论。,我不能忍受大多数事情进行的速度。,比别人得到的更多对我来说很重要。,我生活的一个方面（如工作，家庭事务，学习）支配了其他所有方面。,我经常会为自己没能控制自己的脾气而后悔。,我通过说“是的，是的”，“嗯，嗯”或替别人说完他们的句子来加快别人讲话的速度。,13,，回避竞争的人自信心不强。,14,，要做好一件事，你必须把精力都集中在它上面，排除所有的干扰。,15,，感觉他人的错误使我产生不必要的恼怒。,16,，我发现自己不能忍受看其他人进行那些我可以做得更快的工作。,17,，,“,在工作中争先,”,是我的一个主要的个人目标。,18,，我仅仅是没有足够的时间来过一种非常平衡的生活。,19,，我向别人发泄由于自身的不完美而带来的沮丧。,20,，我经常同时做两件或更多的事。,21,，当我遇到一个竞争对手时，我觉得有必要向他挑战。,22,，倾向于把我的空闲时间都用跟工作（或学习或家庭事务）相关的思考或活动来填满。,23,，我经常因生活的不公平而感到沮丧。,24,，我发现排队等候对我来说是痛苦的。,压力源,2,个人生活因素,日常烦恼,（如厕所坏了）,人际问题,（如婆媳不和）,身心健康问题,（如亚健康）,财务问题,（如贷款买房）,重大生活事件,（如亲人病逝）,可怕经验,（如遭遇抢劫,）,社会再适应量表,圈出那些你在过去的一年中经历过的事情。根据题目左侧的权重，加出你得分的总和。,平均值生活事件,1001.,丧偶,.,732.,离婚,.,653,分居,.,634,被警察局或其他机关拘留,.,635,亲人死亡,.,536,受到严重伤害或患重病,.,507,结婚,478,被解雇,.,459,和配偶进行婚姻上的重新调解,.,4510.,退休,.,4411.,家庭成员健康或行为发生重大变化,.,4012.,怀孕,.,3913,性生活障碍,.,3914.,增加一个新的家庭成员,(,例如，通过生育，收养，老人来和自己一起居住等,),。,3915,重大生意上的再调整,(,例如合并，重组破产,),3816,经济状况的重大变化,3717,亲友的死亡,3618,从事其他行业的工作。,3519,在与配偶争论的数量上的重大变化（如，考虑到分娩，个人习惯等方面而比通常的更多或更少,3120,获得高额的抵押借款或贷款（例如，用于购买住房，生意上的投资等）,3021,抵押借款或贷款被提前终止。,2922,工作职责的重大变化（晋升，降职，调动）,2923,子女离开家庭（例如，结婚，上大学）,2924,法律上的麻烦,2825,杰出的个人成就,2626,开始或者结束工作,2727,正式的学校生活的开始或结束,2528,生活条件的重大变化（诸如建造一所新的住房，重新修整，家庭或邻里关系恶化,2429,个人习惯的改变（服饰，行为方式，社交等）,2330,和老板产生摩擦,2031,工作时间或工作的重大变化,2032,居住第的改变,2033,换了新的学校,1934,娱乐方式和（或）数量的重大改变,1935,户外活动的重大改变（诸如比平时多很多或少很多）,1836,社会活动的重大变化（诸如俱乐部，跳舞，移动，参观访问等）,1737,获得数量不太多的抵押货款或贷款（购买汽车，电视，冰箱等）,1638,睡眠习惯的重大变化（睡眠时间比平时长得多或少很多，或者在一天中的睡眠时间的变化）,1539,在一起的家庭成员数量的改变（例如比平时更多或更少）,1540,饮食习惯的重大改变（饮食量更多或更少，进食时间或环境变化）,1341,假期,1242,圣诞节,1143,违规（例如，交通罚款，乱穿马路，干扰他人生活的安静）。,圈出的事件的总分：是否高于,150,分？,压力源,3,工作因素,时间性压力源,（,time stressor,）,遭遇性压力源,（,encounter stressor,）,情境性压力源,（,situational stressor,）,预期性压力,（,anticipatory stressor,）,时间性压力源,工作过多,缺乏控制,遭遇性压力源,角色冲突,问题冲突,行为冲突,情境性压力源,令人不适的工作,环境,快速的变革,预期性压力源,令人不快,的预期,担忧,应对压力的,3,种基本技巧,变革策略,（,enactive strategy,）,-,消除或减弱压力源,主动策略,（,proactive strategy,）,-,增强个人自身的弹力,被动策略,（,reactive strategy,）,-,学习暂时性的应对方法,策略一：变革策略,-,消除或减弱压力源,时间性,压力源,有效的时间管理,授权,有效的时间管理,彼得 杜拉克时间管理法,做时间记录,(time log),现代管理之父杜拉克认为，有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从他们时间开始。,记录时间；,分析时间；,管理时间。,紧 急,不紧急,重 要,不重要,重 要,紧 急,重 要,不紧急,不重要,不紧急,不重要,紧 急,轻 重 缓 急 矩 阵,I,M,P,O,R,T,A,N,C,E,URGENCY,A,B1,B2,C,举 例 说 明,紧 急,不紧急,重 要,不重要,干扰、电话,某些信件、报告,某些会议,迫在眉睫的事,符合别人期望的事,做计划，长远规划,人际关系的建立,准备工作,预防措施,提升自己的能力,抓住新机会,忙碌琐碎的事,广告函件，邮件,某些电话,闲聊天,找东西,等人,紧急状况,迫切的问题,限期完成的工作,计划好的会议,A,B1,C,B2,M,T,W,Th,F,Sa,Su,III,III,III,IV,IV,IV,I,I,I,I,I,II,II,II,II,II,Traditional Scheduling,传统的计划,M,T,W,Th,F,Sa,Su,II,II,II,II,II,I,II,III,III,I,I,I,II,I,More Effective Scheduling,更有效的计划,Poor work habits,不好的工作习惯,Feel overwhelmed,觉得被工作制服,Want to do it perfectly,追求尽善尽美,They,d rather be doing something else,他们情愿去做别的事,Last-minute,“,High,”,最后一分钟才出活,Procrastinate,拖延,为什么？,我习惯拖延，,您建议怎样改进呢？,关于授权：,谁得到了猴子,管理者的时间管理,场景一：,张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来,两人碰面时，小赵打招呼道，,“,早上好。顺便说一下，我们出了个问题。您看,”,当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意,（,1,）经理知道自己应该参与解决问题,（,2,）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。,于是，张经理说，,“,很高兴你能提出这个问题。,我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。,”,然后他就和小赵各自走开了。,场景二：,张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，,“,好的。你给我一份备忘录。,”,场景三：,张经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关 建议书提供一切必要的支持,结束谈话的时候张经理说，,“,需要帮助尽管告诉我。,”,场景四：,第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务,张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”,周五下班前,真是难办,!,他根本没法作任何决定。,真是不知道象他那样,一个没能力作决定的人,怎么在公司做得这么高。,到底是谁为谁工作？,张经理期望的周末,如果您是张经理，请问下周一您将怎么办？,摆脱猴子,的,基本规则,“,任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人,“,这次面谈结束后，问题应该由你带出去,正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。,“,在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。,转移主动性,1,、等着被叫去做（主动性的最低级）,2,、问应该做什么,3,、提出建议，然后采取最终行动,4,、采取行动，但马上提出建议,5,、自己行动，然后按程序汇报（最高级）,猴子的照料和喂养,规则,1,：猴子要么被喂养，要么被杀死。,规则,2,：猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。,规则,3,：在约定的时间喂养。,规则,4,：猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。,规则,5,：应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。,否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。,下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过,5,到,15,分钟。,无需抓到一只喂一只。,如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经理。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。,这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到经理的背上。,遭遇性压力源,合作、团队建设,情绪智商,(EQ),(EBA,7 habits,1989),冲突管理,策略一：变革策略,-,消除或减弱压力源,策略一：变革策略,-,消除或减弱压力源,情境性压力源,工作再设计,整合任务,建立明确的工作单元,建议客户关系,增加决策制定的授予权,变革管理,要认识到绝大多数忧虑是我们想象出来的,明确地写出心中忧虑,找出事情的真相，忧虑自然消失；,了解事情最坏的状况并立即开始设法改变,要清楚地认识到成功需要时间和过程,把注意力集中在解决问题的方法与程序上,去做害怕的事情；,认识到一切都会过去,策略一：变革策略,-,消除或减弱压力源,预期性压力源,策略二：主动策略,-,增强个人自身的弹性,生理弹性,心血管的调适,合理饮食,心理弹性：,平衡的生活方式；,坚强的个性,;,步步为赢策略；,深度放松技巧,社会弹性：,支持性的社会关系；,良师益友；团队协作,增强个人自身,的,弹性,策略三：反应策略,-,暂时性的应对方法,肌肉放松,深度呼吸,想象与幻想（望梅止渴）,排练,role play,重构,reconstruction,（想得通与想得开）,EAP(Employee Assistance Program),员工帮助计划,促进员工心理健康,提升人力资本价值,EAP,员工帮助计划介绍,员工帮助计划,(,Employee Assistance Program,EAP,),是由组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目,由专业人员对组织的诊断、建议，和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询,目的是帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效，以及改善组织气氛和管理。,EAP(Employee Assistance Program),职业心理健康三级预防模式,初级预防,：消除诱发问题的来源,。,初级预防的目的是减少或消除任何导致职业心理健康问题的因素，并且更重要的是设法建立一个积极的，支持性的，和健康的工作环境。,二级预防,：教育和培训。,教育和培训旨在帮助员工了解职业心理健康的知识、帮助管理者掌握员工心理管理的技术。,三级预防,：员工心理咨询,。,员工心理咨询是指由专业心理咨询人员向员工提供个别、隐私的心理辅导服务，以解决他们的各种心理和行为问题，使他们能够保持较好的心理状态来生活和工作。,