卓越绩效培训.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,*,自 我 介 绍,毕业于,中国人民解放军军事体育学院。曾在中国航天酒泉卫星发射基地和西昌卫星发射基地从军。,现具备全国质量奖和北京质量奖评审员资格。,高级管理咨询顾问、培训师。,曾,为,5,0多家企事业单位、,金融、保险行业、,公安系统、烟草企业和管理咨询公司,实施企业管理,策划,、战略制定策划及企业文化建设等,专项管理,咨询,和,培训,。,应邀在北京、上海、江苏、湖北、四川、河南、甘肃、海南、河北等省市多次举办专题管理讲座。,现任,北京威亚斯贝斯科技开发有限公司执总。,社会职务：中国航天搭载物品大型巡展活动组委会现场总指挥；,中国文学艺术协会副主席。,现 场 调 查,学习或接触过卓越绩效的有多少,?,为什么要学习卓越绩效,?,什么是卓越绩效,?,做一个捏鼻子游戏,:,所谓卓越绩效，就是要超越对手、超越标杆、超越自己；,（卓越绩效的核心是将法律层面和管理层面的认识提升到道德层面。换句话说就是，过去我们的产品不合格，轻则违规，重则违法，现在还要接受道德惩罚。如果所有的企业都这样理解和执行,卓越绩效评价准则,，社会也就达到和谐境界了！那将是真正意义上的,“,无为而治,”,。）,“,勿以善小而不为，勿以恶小而为之,”,、,“,千里之堤，溃于蚁穴,”,管理上得了中国病最好还是中药调理,故事导入：,A.,剪被子；,B.,打花瓶；,C.,游戏：日本围棋、美国桥牌、中国麻将。,文化背景差异,卓越绩效模式：,是一种以卓越模式与公司自身客观进行比较的检查表,是帮助组织保持持续改进而设计的非规范性的框架,便于组织衡量他们在质量征途上所处的位置,而不是:,ISO9001,认证,通过或不通过,是结果导向模式,指导思想是:,有关业绩、顾客、人员和社会的卓越结果是通过领导力推动的方针和战略，以及通过人员、合作伙伴、资源过程而产生的。,针对的是:,“管理系统的质量”和“经营系统的质量”,企业管理成熟度,无 序 管 理,ISO9004,GB/T19580,经验管理,基于符合性的管理,基于可持续发展的管理,优秀模式管理,“,三标”一体管理体系,内容提要,卓越绩效评价准则,产生的背景,卓越绩效评价准则,内容的理解,一、,卓越绩效评价准则,产生的背景,（一）质量概念,您理解的质量？,符合性,-,适用性,-,顾客（相关方）满意,ISO9000,质量定义：,一组固有,特性,满足,要求,的能力,产品,过程,体系,机械/物理/化学的,功能的,感官的,行为的,时间的,-,明示的、通常隐含的或必须履行,的需求或期望,可用定语修饰：顾客要求/质量,管理要求/产品要求/工艺要求等,质量概念的演化,顾客及相关方满意,适用性质量,符合性质量,由具体的、孤立的、客观的和解析式的概念向着抽象的、系统的、主观的和综合式的概念不断演化的过程。,质量的演化,质量的内涵和质量管理理论，伴随着人类社会、经济、技术和文化不断发展的历程始终处在不断演化的过程之中。这种演化的根本原因是质量管理必须与变化中的环境相协调、相适应。,质量管理理论的发展历程遵循的是达尔文范式：,传统质量管理理论,环境变异,-,选择,-,新的质量管理理论,物竞天择 用进废退 适者生存,质量管理发展三阶段,质量检验阶段：20世纪初 20世纪30年代,代表人物：泰勒,特点：专职检验；技术标准,产品,统计质量管理（,SQC,）阶段：20世纪3050年代,代表人物：休哈特,特点：控制图；统计抽样；事后把关事前预防,过程,全面质量管理（,TQM,）阶段：,20世纪60年代现在,体系,代表人物：戴明、朱兰、费根堡姆、克劳斯比、石川馨,特点：全员、全面、全过程；预防为主；追求卓越,质量创新,质量生态系统,今天的国际竞争已经不是企业的竞争，已经不是产品的竞争，而是进入到了一个前所未有的，一个全新的产业链的战争市场。,实际上，任何行业的产业链，除了加工制造，还有六大环节：产品设计，原料采购，物流运输，订单处理，批发经营，终端零售。（,6+1,）,“,6”,是“软”的生产环节，“,1”,是“硬”的生产环节。,而他们这六大环节就是整条产业链里面最有价值能够创造出最多盈余的一环。,经济全球化、信息网络化、需求多样化产业风险、产品风险、经营风险、战略凸显、持续经营,追求卓越。,过程不稳定，结果导向加强。,链、网经营环境下的外包经营中的核心竞争力具备。全局的视野与关键过程的关注。,统计质量控制（,SQC,）,质量检验,20,世纪初-20世纪30年代,30,年代,60,年代,至今,TQC/CWQC,ISO9000,六个西格玛,（,SIX SIGMA,）,体系整合与全面改进管理,波多里奇质量奖模式,（,MBNQA,）,1961,年,1987,年,2000,年后,质量管理发展示意图,零缺陷理论,1979,年,全面质量管理（,TQM,）,继承性的发展,顾客,质量,生产,人员,财务,（,f,）顾客具有控制职能，,质量具有整合职能,生产,人员,财务,质量,生产,（包括,质量）,财务,人员,生产,质量,财务,人员,生产,财务,人员,质量,顾客,生产,财务,质量,人员,（,a,）质量包括在,生产过程中,（,b,）质量作为一项,地位均等的职能,（,c,）质量作为更,重要的职能,（,d,）质量作为,主要职能,（,e,）顾客具有,控制职能,组织中质量管理的演化,质量管理理论的演化,质量系统与,质量环境相,互影响作用,早期二十世纪20年代,2060年代,60年代至今,统计控制质量管理,质量管理知识的应用范围,全面质量管理,组织质量过程控制和内部功能完善,零部件在工序间及产品出厂的检验,现代质量管理理论经历了以三个创新的主流理论为代表的发展阶段：,质量检验,理论、,统计质量控制（,SPC,）,理论、,全面质量管理（,TQM,）,理论。质量管理理论是在与当时的质量环境相互作用的动态过程中不断演化发展的。,ISO9000,质量管理体系,测量、分析和改进,质量管理体系持续改进,资源管理,管理职责,客,顾,产品,客,顾,输入,输出,产品,实现,要求,满意,A,P,D,C,传统质量管理理论中，以过程为基础的质量管理体系模式及,PDCA,循环不考虑质量环境。组成质量体系内部结构的诸多质量环节之间交互作用，从而使质量体系表现出外在的固有特性。,现代质量管理理论必须考虑质量系统与质量环境之间相互影响和相互作用的问题,质量系统,质量过程,最高管理者过程,实现过程,支持过程,测量与反馈机制,顾客要求,顾客及相关方满意,质 量 环 境,技术环境,市场环境,制度环境,人文环境,质量系统的边界,环,境,压,力,系,统,调,整,输入,输出,质量体系与质量环境之间相互影响、相互作用，质量体系在适应质量环境及其变迁的过程中自身也会经历一个演化的过程 引入生态学研究方法,质量管理与质量经营,“管理”（,management,）这一词汇自古即包含了“管理”和“经营”两重含义。1997年日本科学技术联盟（,JUSE,）正式宣布将,TQC,改为,TQM,。在稳定的质量环境中，对于质量体系的管理可以依据过去的经验，亦即未来可以看作过去的线性延伸；所以，质量体系遵循,PDCA,循环模式可以有效运作体系。然而处在极不稳定的质量环境之中的质量体系，过去的成功运作的经验不一定能够保证未来的成功；必须考虑质量体系与质量环境之间的交互作用关系。,从质量管理理论的发展历程来看，如果要区分,“,质量管理,”,和,“,质量经营,”,本质上的不同之处，,关键的问题是质量管理主要向内关注质量体系运行绩效，质量经营主要向外关注质量体系与质量环境之间的协调互动。,现代质量经营是质量经营战略与企业经营战略的合二为一。,卓越,改进和创新,控制、预防和保证,检验,卓越评审：申奖/获奖,50%以上,Benchmarking,，,超越,竞,争对手,，综合满足五大,相关方要求，取得长期,成功；,卓越评审：自评,30%50%,开展自我评估（包括应用,ISO9004,的自我评估），从方法/展开到结,果，识别强项并巩固，识别改进机会,并排序改进；,循环评估和改进，不断提高成熟度,合格评定：,ISO9001,约30%,提供质量保证，消除贸易壁垒,强调持续改进和满足客户要求,追求卓越,理解卓越绩效模式：,以卓越的过程创取卓越的结果！,质量管理的境界：检验,控制、预防和保证,改进和创新,卓越,质量管理的境界,“,追求卓越,”,的质量观念,在现代质量经营系统环境下，质量已经成为质量系统,“,追求卓,越,”,（,Quest for Excellence,）,的同义词；而,“,追求卓越,”,的结果,是使处在质量价值体系中的所有利益相关方获得均衡的满足,现代质量观念。,组织简介,（环境、关系及挑战）,4,测量、分析和知识管理,1,领导,2,战略策划,3,以顾客和市场为中心,5,以人为本,6,过程管理,7,经营结果,美国波多里奇国家质量奖,(MBNQA),评审标准结构图,卓越绩效模式的特征,什么是“卓越绩效模式”？,该模式源自于美国波多里奇奖评审标准，它是以顾客为导向，追求卓越绩效管理的理念。它不是目标，而是提供一种评价的方法。结合中国企业的实情，我国在此基础上又有了新的理论和发展。,什么是“绩效”？,是指过程输出结果和从产品、服务中获得的结果。可以目标、标准以及过去以往的结果与其他的组织进行比较和评价，以非财务的和财务的术语表示出来。,什么是“卓越绩效”？,卓越绩效的定义是：“通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、,员工,其他相关方不断创造价值，提高组织,整体的绩效和能力,，促进组织获得,持续发展,和,成功,”,。,世界三大质量奖,1.日本戴明奖,它始创于,1951,年，是创立最早的一个但却是以美国人命名的质量管理奖项。,2.美国波多里奇国家质量奖,1987,年,1,月,6,日通了马尔科姆,波多里奇国家质量改进法案。这一法案规定了马尔科姆,波多里奇国家质量奖计划的设立。,3.欧洲质量奖,欧洲企业的卓越化模式，首创于,1991,年，自1992年起，每,年颁发一次。,如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。,我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。,美国前商业部长德里,波奖的设立，相当程度地促进了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。,美国前总统克林顿,马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用,美国,波多里奇,国家质量奖的特点和成就,4 测量、分析与改进,80分,2 战略,90分,3 顾客与市场90分,6 过程管理,100分,7 经营结果,400分,组织概述,组织概况 组织现状,5 资源,130分,1 领导,110分,领导作用三角,经营结果三角,共7个类目，23个评分条款以及若干需说明的范畴,卓越绩效模式的框架：,系统的思维/观点,历史,1982-1991:计划经济时代的质量管理奖,1996-1997,：试点恢复,2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌）,2004：卓越绩效评价准则国家标准正式发布并实施,2013：首届,中国政府质量奖正式启动。,荣誉,在经营质量方面的最高奖项；成为中国经营管理最好的公司之重要标志,特点,评审标准和办法与国际接轨；评审工作采取市场化运作；,坚持规范、自律，保证评审工作的公正性,中国质量奖的历史,1.全国质量奖（中质协）,2.省、市质量管理奖（各省市）,3.中国质量奖201,3,年正式启动（首届）,这个“中国质量奖”是代表中国政府的质量最高奖，首次启用这样的奖项，是我国政府授予企业质量管理的最高荣誉。,我国实施质量管理奖的实践,课 间,休 息,二、,卓越绩效评价准则,内容的理解,GB/T19580-20,12,卓越绩效评价准则,GB/,Z,19579-20,12,卓越绩效评价准则实施指南,修订后的卓越绩效评价准则国家标准于：,20,12年03月09日发布 2012年08月01日实施,修订后的准则从企业经营角度提出的管理标准，涵盖了领导作用、战略管理、顾客与市场管理、资源管理、过程管理、持续改进与创新等诸多方面，集成了更加符合中国国情的现代最新管理理念。,卓越,：,超越:,自己、,标杆和对手是动态和相对的,绩效：,时间维：,过去、现在和未来；,目标维：,过程与结果,评价：,评价主体：,第一方、第二方及第三方,评价方法：,的取值分值应得分值,准则：,7个类目、23个评分项,及,45个条款,组成,1000分,GB/T19580-20,12,卓越绩效评价准则,过程：方法展开学习整合,结果,4.1 领导,4.2 战略,4.3 顾客与市场,4.4 资源,4.5 过程管理,4.7 结果,4.6 测量、分析与改进,卓越绩效评价准则（,GB/T1958020,12,）,卓越绩效评价标准的逻辑关系,卓越绩效模式目的在于通过卓越的过程创造卓越的结果。,过程的目的是为了获得结果，结果通过过程取得，并为过程的改进和创新提供机会。,“领导”掌握着组织的发展方向，并密切关注着“经营结果”，为组织寻找机会。,“领导”、“战略”、“顾客与市场”构成“领导作用”三角，是动力的源泉，是驱动性的；“资源”、“过程管理”、“结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的。而“测量、分析和改进”是组织运作之基础，是链接两个三角的“链条”，并转动着改进和创新的,PDCA,之轮。,“领导作用”三角，强调领导层重点集中在战略和顾客与市场上的重要性。,“资源、过程和结果”三角，强调职工和主要过程必须完成组织的任务，创造经营结果。,中间的水平粗箭头将两个三角联系起来，形成一个有机的整体，表明领导与经营结果之间的核心关系。,卓越绩效评价准则标准的目的,为了解组织的优势，寻求改进的机会；,提供了一个框架和评价的工具；,为组织提供一个策划未来的指导；,为组织提供追求卓越管理模式。,术语和定义,GB/T 19000,界定的以及下列术语和定义适用于本文件。,3.1,卓越绩效,performance excellence,通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体,的,绩效和能力，促进组织和个人获得持续发展和成功。,3.2,使命,mission,组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。,3.3,愿景,vision,组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。,3.4,价值观,value,组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。,3.5,组织治理,governance,在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。,3.6,标杆,benchmarks,针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。,3.7,关键过程,key processes,为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或做出重要贡献的过程。,卓越绩效评价准则的评分,4.1,领导,110,分,4.2,战略,90,分,4.3,顾客与市场,90,分,4.4,资源,130,分,4.5,过程管理,100,分,4.6,测量、分析与改进,80,分,4.7,结果,400,分,总分：,1000,分,GB/T19580-20,12,卓越绩效评价准则,GB/,Z,19579-20,12,卓越绩效评价准则实施指南,卓越绩效评价准则标准采用了打分的方法评价企业经营管理的水平，将总分1000分按标准中七个类目划分成23个评分项，并结合我国企业的实际情况确定了每个评分项不同的分值，以反映各类目在管理作用中的权重。而卓越绩效评价准则实施指南标准则对如何实施评价和打分给予了指南。,4.1,领导,4.1.1,总则,4.1.2高层领导的作用,4.1.,3组织治理,4.1.,4社会责任,强化风险意识、强调持续经营、积极培育组织未来经营者,卓越绩效评价准则条款内容,什么是领导？,1、领导是人：素质与能力。（人格力、业务力）,2、领导是职位：权力、职责、薪酬,3、领导是过程：标准、控制及评价（,PDCA,）,a),高瞻远瞩的领导,b),战略导向,c),顾客驱动,d),社会责任,e),以人为本,f),合作共赢,g),过程与结果并重,h),学习、改进与创新,i),系统管理,动力,行为,方法,标准建立在以下基本理念基础上，高层领导可运用这些基本理念引导组织追求卓越：,远见卓识的领导,以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。,战略导向,以战略统领经营管理活动，获得持续发展和成功。,顾客驱动,将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高经营管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。,社会责任,为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展,以人为本,员工是组织之本，一切管理活动应当以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。,评价准则标准建立的基本理念,评价准则标准建立的基本理念,合作共赢,与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。,重视过程与关注结果,组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。,学习、改进与创新,培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持续发展的关键。,系统管理,组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。,知者视机而发言,好说大话与傻子则不择时机,圣经,热衷于定量化或过分拘泥于方法的主管往往是平庸的。,无限度地满足客户，你就会破产。,你越是把生意外的东西放在生命的首位，你赚的钱,就越多。,（美）菲费尔,管理箴言,尉缭子论兵教,兵有五致；为将忘家，踰跟忘亲，指敌忘身,必死则生,急胜为下。,百人被刃，陷行乱阵。千人被刃,擒敌杀将。万人被刃,横行天下。,【,译文,】,对军队有五条要求：受命为将要忘掉家庭；出国作战要忘掉父母；临阵杀敌要忘掉,自己；只有抱必死的决心，才可以求得生存；急于求胜，是不好的。百人死战，就可以,摧破敌阵；千人死战，就可以擒敌杀将；万人死战，犹可以横行天下！,尉缭子论战威,夫勤劳之师，将不先己。暑不张盖，寒不重衣，险必下步，军井,成而后饮，军食熟而后饭，军垒成而后舍,劳佚必以身同之。如此,师虽久而不者不弊。,【,译文,】,勤劳的军队，将帅与士卒同甘苦，不可先顾自己。天热不张伞，寒冷不加衣，路险,必然下马步行，部队的井挖好了自己才饮水，部队的饭煮熟了自已才进餐，部队的营垒,筑成了自己才休息，将帅必须与士兵同劳佚,共甘苦。这样,部队虽然长期作战，也能保,持旺盛的士气而不致衰竭疲弊。,诸葛亮进一步阐述说：夫为将之道，军井来汲，将不言渴；军食未熟，将不言饥；,军火未然，将不言寒；军幕未施，将不言困；夏不操扇，雨不张盖，与众同也。还说：,古之善将者，养人如养己子，有难则以身先之，有功则以身后之；伤者，泣而抚之；死,者，哀而葬之；饥者，舍食而食之；寒者，解衣而衣之；智者，礼而禄之；勇者，赏而,劝之。将能如此，所向必捷矣。,夫知人之性，莫难察焉。美恶既殊，情貌不一，有温良,而为诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不,忠者。然知人之道有七焉:,一曰问之以是非而观其志；二曰穷之以辞辩而观其变；,三曰咨之以计谋而观其识；四曰告之以祸难而观其勇；五曰,醉之以酒而观其性；六曰临之以利而观其廉；七曰期之以事,而观其信。,夫出师行军，以整为胜。若赏罚不明，法令不信，金之,不止，鼓之不进，虽有百万之师，无益于用。所谓整师者，,居则有礼，动则有威，进不可当，退不可追（逼），前后应,接，左右应旄而不与之危，其众可合而不可离，可用而不可,疲矣。,4.1,领导,4.1.1总则,4.1.,2,高层领导的作用,组织应从以下方面说明高层领导的作用：,a)如何确定组织的使命、愿景和价值观，如何将其贯彻到全体员工，并影响到组织的供方、合作伙伴、顾客及其他相关方，如何在落实组织的价值观方面起表率作用；,b)如何与全体员工及其他相关方进行沟通，如何鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，如何通过对全体员工实现卓越绩效的活动进行激励以强化组织的方向和重点；,c)如何营造诚信守法的环境，如何营造有利于改进、创新和快速反应的环境，如何营造促进组织学习和员工学习的环境；,d)如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责。,e)如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平；,f),如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来的领导者；,g)如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿景；如何定期评价组织的关键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。,蝴蝶效应,成功了就骄傲，骄傲了就冲突，冲突了导致战争，战争带来破坏，破坏带来贫穷，贫穷带来忍耐，忍耐带来才华，才华带来成功。,家庭收入低,没钱投资教育,子女教育水平低,子女就业机会少,子女收入低,新一代家庭收入低。,丢车多,不敢买新车、买旧车,旧车市场兴旺,丢车现象就越严重。,市场混乱,行政治理,权力涉足市场,腐败严重,市场机制不完善,市场混乱。,三鹿奶粉就属于蝴蝶效应的牺牲品,4.1.3,组织治理,如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层,领导和治理机构成员的绩效进行评价：,a)组织治理如何考虑以下关键因素：,管理层所采取行动的责任；,财务方面的责任；,经营管理的透明性以及信息披露的政策；,内、外部审计的独立性；,股东及其他相关方利益的保护；,b)如何评价高层领导的绩效，如何评价治理机构成员的绩效，高层领导和治理机构如何运用这些绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。,4.1.4.1 提要,组织如何履行社会责任，包括在公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。,4.1.4.2 公共责任,4.1.4.2.1,明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。,4.1.4.2.2,如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧。,4.1.4.2.3,说明为满足法律法规要求和达到更高水平而采用的关键过程及绩效指标，以及在应对产品、服务和运营的相关风险方面的关键过程及绩效指标。,4.1.4,社会责任,4.1.4.3 道德行为,4.1.4.3.1 如何确保组织遵守诚信准则，以及如何建立组织的信用体系。,4.1.4.3.2 如何确保组织行为符合道德规范，说明用于促进和监测组织内部、与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中的行为符合道德规范的关键过程及绩效指标。,4.1.4.4公益支持,如何积极地支持公益事业，并说明重点支持的公益领域；高层领导及员工如何积极参与并为此做出贡献。,4.1.4,社会责任,20世纪30年代：,经理人惟一的目的是赚取最大的利润；,20世纪3060年代：,经理人的责任不仅是赚取最大的利润，还必须对顾客、员工、供应商等有所承诺；,20世纪60年代以后：,大多数经理人共同认识是回馈社会。,西方企业信念的演变,高质量的产品:,服务+公司的形象=消费者的选择,可口可乐,可口可乐公司1993年一至今，在中国捐建52所“希望小,学”，100多个希望书库，使5万多名儿童重返校园。,摩托罗拉公司已累计捐资2100万元，提出做“社会好公民”,美国一项469家调查：资产、投资、销售回报率与 社会,公益事业成绩成正比。,中美慈善机构比较,美国,2,亿人,1998,年慈善机构,120,万家,平均,167,人就一家。,我国,12,亿人,2002,年,100,家,.,平均,120,万人才有一家,。,跨国公司争做,“,企业公民,”,课 间,休 息,4.2.1 总则,本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况。,4.2.2 战略制定,4.2.2.1 提要,组织如何制定战略和战略目标。,4.2.2.2 战略制定过程,4.2.2.2.1,组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。,4.2,战略,在我国，,“,战略,”,一词古有之，先是,“,战,”,与,“,略,”,分别使用。,“,战,”,指战斗和战争；,“,略,”,指筹略、策略、计划。,在,左传,、,史记,中，已使用,“,战略,”,一词。战略一词，原为军事用语。顾名思义，战略就是作战的谋略。,辞海,中对战略一词的界定是：,“,对战争全局的筹划和指挥。它依据敌我双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用。,”,在西方，战略一词来源于希腊文,“,Strategos,”,，其含义是,“,为将之道,”,英语,“,Strategy,”,即由此而来，也是一个与军事有关的词。,简明不列颠百科全书,将战略界定为：,“,在战争中利用军事手段达到战争目的的科学与艺术。,”,随着人类社会实践的发展，战略一词后来被人们广泛地应用于军事之外的领域，人们又逐渐赋予战略一词以新的含义。,广义的企业战略（以安德鲁斯为代表）：,“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。”,狭义的企业战略（以安索夫为代表）：,企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条,“,共同经营主线,”,，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成：（,1,）产品与市场范围；（,2,）增长向量；（,3,）竞争优势；（,4,）协同作用。,战略小解,关于中央企业未来的定位：,五大领域,国家安全行业,自然垄断行业,提供重要公共产品和服务的行业,高新技术产业中的骨干企业,重要的资源行业以及支柱产业,21,个行业,石化、化工、电力、煤炭、航运、民航、电信、冶金、有色、建筑、建材、电子、房地产、汽车、装备、军工、船舶、商贸、勘察设计、科技和投资业等,关于国务院国资委的目标：,在,2010,年前后培育,30,到,50,家具有国际竞争力的大公司。,行业涉及工业、建筑、交通运输、仓储和邮政、批发和零售等。其中，对大型工业企业规模的要求是，资产总额要过,4,亿元、销售额,3,亿元以上、从业人员达到,2000,人以上。,4.2.2.2.2,如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息：,顾客和市场的需求、期望以及机会；,竞争环境及竞争能力；,影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；,资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；,经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险；,国内外经济形势的变化；,组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要及组织的优势和劣势等；,可持续发展的要求和相关因素；,战略的执行能力。,企业战略的,五个,要素,1.企业外部环境。,2.企业内部资源及能力的现状。,3.战略目标。,4.为达到目标所选择的途径。,5.为达到目标所采取的手段。,在制定企业战略时，企业领导人应当具备四个条件,即一个境界三个能力：,思想境界,（高度、远度）,分析能力,（深度、广度）,决策能力,（精度、大度）,执行能力,（力度、速度）,4.2.2.3,战略和战略目标,4.2.2.3.1,说明战略和战略目标，以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标。,4.2.2.3.2,战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势，如何反映产品、服务、经营等方面的创新机会，如何均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要。,4.2.3,战略部署,4.2.3.1,提要,组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。,4.2.3.2,实施计划的制定与部署,4.2.3.2.1,如何制定和部署实现战略目标的实施计划；如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。,4.2.3.2.2,说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。,4.2.3.2.3,如何获取和配置资源以确保实施计划的实现；说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。,4.2.3.2.4,说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。,4.2.3.3,绩效预测,说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。,企业经营宗旨,内部环境和经营能力分析,外部环境分析,制定战略、政策和计划,控制,组织活动,建立,管理系统,选择,组织结构,管理,人力资源,战略控制和评估,战略制定过程,反馈,反馈,战略,分析,战略,选择,战略,实施,SWOT,分析,S,优势,O,机会,W,弱势,T,威胁,SWOT,分析矩阵图,机会（,O,）,扭转型战略,增长型战略,劣势（,W,）,优势（,S,）,防御型战略,多种经营型战略,威胁（,T,）,SWOT,分析表,企业内部条件,企业外部条件,优势,1,、技术先进,2,、职工素质高,3,、质量管理好,机会,1,、有出口可能,2,、原材料降价,劣势,1,、资金不足,2,、设备老化,3,、规模不大,威胁,1,、信贷紧缩,2,、竞争加剧,1969,年创办于田野的一个,“,铁匠铺,”,。,万向的主业是汽车零部件产业，从零件到部件到系统模块，实现了专业化生产、系列化产品、模块化供货。万向现有包括万向节、轴承、传动轴、制动器等主导产品的专业制造企业,32,家，其中模块,化工,厂,10,家，拥有国家级高新技术企业,7,家，省级高新技术企业,9,家。,目前，万向在全国有,4,平方公里的制造基地，是国内主机品种最多、规模最大的独立汽车零部件系统供应商之一，和国内外主流汽车厂商建立了长期稳定的配套关系。,万向集团主业汽车零部件，是国务院,120,家试点企业集团、国家,520,户重点 企业之一。万向主导产品被授予,“,中国名牌,”,，,“,钱潮,”,商标,被授予中国驰名商标；,“,万向,”,品牌名列,“,中国,500,最具价值品牌榜,”,第,75,位，中国机械行业第二位；万向还是中国向世界名牌进军具有国际竞争力的,16,家企业之一；成为,商务部,“,重点培育和发展的出口名牌,”,企业。,2005,年实现营业收入,252,亿元，出口创汇,8.18,亿美元。作为国内汽车零部件龙头企业，万向在美国、英国、澳大利亚等,8,个国家拥有,18,家海外公司，产品进入通用、福特等国际主机厂配套。,1984,年成立，开始做进出口电器生意，后涉及到广告、饮料、制造、房地,产、股票投资。,1992,年营业额达到,10,亿元，进行战略调整，从多元化到坚持做“减法”，,确立以房地产为主导行业，历经营,9,年调整为专做房地产的企业。,文化：不行贿、不做庄、不赚超额利润,融资：,A,股、,B,股、可转债、信托计划、境外产业基金。,万科上市,12,年来，累计从证券市场融资近,32,亿元，有力的支持了公司的,发展，万科未来仍将主要依靠证券市场来支持公司的发展，最近股东大会通,过了发行,19,亿可转换债券的议案。,万科的融资模式已经很成熟，基本是按部就班的做事。其负责资本运营,的人员只有两人，一个为董事会秘书，另一个为证券事务代表，人员编制在,大总办中。万科的再融资工作主要是董事会秘书牵头，调动公司财务部门和,业务部门的人员，来共同完成。除此之外，董事会秘书主要负责投资者关,系工作。,王石的登山与社会活动。,获,2005,年度“中国最佳公司治理奖”。,经验：,找准了一个行业，树立了一个品牌，建立了一套制度，培养了一,个团队。,借势：抓住机遇，有的放矢,度势：全面观察，正确把握,谋势：敏锐洞察，积极进取,造势：营造氛围，求真务实,导势：尊重规律，顺势推进,员工做事、老板做市、富豪做势,员工干昨天干,对的事（,用更好的方法干，将是一流员工,），中层干好,今天该干的事，高层干明天想干的事。,孙子兵法：,“,激水之疾，至于漂石者，势也。,”,企业战略管理的重要环节,组织的愿景、使命,组织发展战略,部门的目标,组织的目标,流程的目标,员工的目标,员工的绩效,部门的绩效,流程 的绩效,组织的绩效,资金、人员、技术、信息支持,绩效管理,1,、愿景障碍,不利于100%员工了解企业战略,2、目标整合障碍,各部门各职位没有协同效应,产生,内耗,3、资源配置障碍,各部门争资源，局部优化不一定全局优化,4、绩效管理障碍,不能营造奖勤罚懒、人尽其才的生动活泼的氛围,5、市场环境障碍,实际上就是企业能否使相关利益方满意,（外耗）,战略执行的障碍,第一天课程结束,4.3.1,总则,本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。,4.3.2,顾客和市场的了解,4.3.2.1,提要,组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场。,4.3.2.2,顾客和市场的细分,4.3.2.2.1,如何识别顾客、顾客群和细分市场，如何确定当前及未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分市场。,4.3.2.2.2,在顾客和市场的细分过程中，如何考虑竞争对手的顾客及其它潜在的顾客和市场。,4.3,顾客与市场,4.3.2.3,顾客需求和期望的了解,4.3.2.3.1,如何了解关键顾客的需求、期望和偏好及其对于顾客的购买或,建立长期关系的相对重要性，如何针对不同的顾客、顾客群和细分市场,采取不同的了解方法。,4.3.2.3.2,如何将当前和以往顾客的相关信息用于产品和服务的设计、生,产、改进、创新以及市场开发和营销过程。如何使用这些信息来强化顾,客导向、满足顾客需要以及识别创新的机会。,4.3.2.3.3,如何使了解顾客需求和期望的方法适应发展方向、业务需要及市场的变,化。,4.3.3 顾客关系与顾客满意,4.3.3.1 提要,组织如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。,4.3.3.2 顾客关系的建立,4.3.3.2.1,如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚度，获得良好口碑。,4.3.3.2.2,如何建立与顾客接触的主要渠道，这些渠道如何方便顾客查询信息、进行交易和提出投诉；如何确定每种渠道主要的顾客接触要求，并将这些要求落实到有关的人员和过程。,4.3.3.2.3,如何处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决。如何最大限度地减少顾客不满和业务流失。如何积累和分析投诉信息以用于组织及合作伙伴的改进。,4.3.3.2.4,如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要。,4.3.3.3,顾客满意的测量,4.3.3.3.1,如何测量顾客满意和忠诚，所用方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得有效的信息并用于改进，以超越顾客期望、获得良好口碑并赢得市场。,4.3.3.3.2,如何对顾客进行产品和服务质量的跟踪，以获得及时、有效的反馈信息并将其用于改进与创新活动。,4.3.3.3.3,如何获取和应用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息。,4.3.3.3.4,如何使测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要。,对质量的感知,顾客期望,顾客满意度,对价值的感知,顾客抱怨,顾客忠诚,可靠性,+,+,+,+,+,-,-,-,质量价格比,总体评价,重复购买的可能性,-,-,产品,Product,价格,Price,渠道,Place,促销,Promotion,4P,产品,Product,价格,Price,渠道,Plac