领导力发展启示录：实现人才发展成效的行动指南.pdf

领导力发展启示录实现人才发展成效的行动指南Leadership D Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.1 The Guide to Leadership Development培养更优秀的领导者，你所需要了解的一切你肩负着培养优秀领导者的责任能干的员工之所以打算离职，或许是因为无法忍受自己的老板，或许是因为上级主管对自己有过高的要求和期待，也或许是对企业的领导力和发展方向不再抱有幻想，想要离开这艘即将沉没的大船。你的职责就是解决这些问题！这是一项意义深远的重大任务吗？当然！这是一项不可能完成的任务吗？当然不是！这就是我们创作领导力发展启示录：实现人才发展成效的行动指南的初衷。本指南囊括了打造能够领导敬业团队的强大领导者所需的一切，涵盖了DDI的大量教学设计和领导力发展领域的专家，在幕后做的许多出色的研究。但这不单单是一份白皮书，也不是一份调研报告。事实上，这是一本浓缩了DDI半世纪与客户合作，落地领导力发展项目成功经验的实用指南。伴随着领导力需求以及领导力发展需求的不断变化，本指南将会持续升级，不断迭代领导力发展的新实践，并助力解决企业的新挑战。本指南将在你策划和打造企业的领导力项目时，助力你在那些能够影响领导力的大大小小的重要时刻，为领导者创造独一无二的发展体验。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2目录前言03 领导力发展的现状奠定领导力发展的坚实基础07 构建成功的领导力发展项目08 识别业务驱动力10 建立能力模型16 采用领导者优先的教学设计原则21 投资优质的领导力讲师设计卓越的领导力发展项目26 最大化领导力发展成效的七大最佳实践27 最佳实践#1：有效利用宏观学习和微学习32 最佳实践#2：融合团体发展和自主学习37 最佳实践#3：建立同侪学习小组40 最佳实践#4：利用工具实现个性化发展42 最佳实践#5：测评与发展相结合46 最佳实践#6：应用领导力实践工具49 最佳实践#7：为个人发展建立反馈机制管理成功的领导力发展项目53 落地领导力发展项目不能听天由命54 如何衡量领导力发展的成果？59 为领导力发展项目赢得利益相关者的参与63 制定沟通策略66 确保上级主管对领导力发展的支持70 如何启动领导力发展项目？把握领导力发展的关键时刻72 在恰当的时刻进行恰当的发展74 新角色：成为新晋领导者78 战略及文化变革：创造开放包容的职场文化81 为领导者提供即时支持：应对挑战性对话83 应对危机：转向远程办公或混合办公模式结语86 把握创造突破性时刻的机会领导力发展启示录 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.3领导力发展的现状领导力发展任重道远领导力发展是一项任重而道远的工作，并且这项工作正变得越发艰巨。当下，企业正忧心于人才留任、员工更高的期待、灵活办公和远程办公，以及更繁重的工作负担等挑战，而领导者们正承受着这些挑战带来的冲击。但现实却是，面对这些挑战，许多支持和发展领导者的方式却没能得到延续。事实上，DDI连续20多年开展的全球领导力展望调研，揭示了一个值得警醒的趋势根据2021全球领导力展望调研的数据，全球仅有23%的领导者评价自身所接受的领导力发展项目为高质量，相比往届调研，这一数据大幅下降。在大多数行业中，这些对领导力发展项目的低评价都引起了极大的关注。以下是我们对领导力发展现状的了解：领导者对自身角色的挑战准备不足。组织在为打造健康的领导梯队努力寻找和发展领导者。各层级领导者对自身角色越发感到迷茫、困惑和有压力。领导者没有足够的时间致力于发展自身，他们需要聚焦他们当下需求的适合的发展。尽管HR想为领导者提供更多的发展机会，但无论是人力资源部门，还是领导者自身，都很 难找到时间和资源全身心投入其中。如果你所在的组织正在为解决以上这些挑战而努力，那么这是一家好公司。当我们与客户谈及当下的领导力发展现状时，他们分享了一系列共同的问题和挑战。凭借DDI常年为业内顶尖客户服务的经验，我们提炼了一些基本原则，可以帮助你在攻克以上挑战时取得显著的进展。来源:DDI2021全球领导力展望调研23%全球仅有23%的领导者表示自身体验过高质量的领导力发展项目。领导力发展启示录4领导力发展的钟摆大多数HR及领导力发展专业人士都能意识到领导力发展项目的不足之处。此外，他们中的大多数都对一个项目取得成功的因素大致认同。然而，尽管精通理论，他们却常常难以将理想变为现实。事实上，哈佛商业评论的数据显示，美国每年用于企业培训和发展的2000亿美元的支出中，仅有不到10%取得了具体的成果。在DDI，我们想用一个摇晃在两极之间的钟摆来呈现这些不同的领导力发展方式。钟摆的左端是相对传统的发展方式面对面的、基于课堂的、高度体系化的团体学习；钟摆的右端是更加自由的发展方式非体系化的、自驱的、主要基于数字化的微学习。当然，有些发展方式是界于两极之间的。在资源有限的情况下，HR和学习发展部门觉得自己必须选择一种发展方式，这也使得他们往往会将领导力发展的钟摆荡至某一极端。譬如，在新冠疫情前，大量企业都只想要传统的、面对面的课堂学习，但突如其来的疫情让大多数线下面对面的项目陷入停滞。有些企业选择暂停所有的领导力发展项目，不再推进这些项目。其他一些企业则转向了钟摆的另一个极端，放弃体系化的发展方式，转而为领导者提供在线学习平台的入口，让他们自主学习。当然，以上这两种选择都不能让所有人满意。那些应对疫情更加游刃有余的企业，拥有更多的资源来做出更多元的选择，它们会根据组织和个人的需求利用钟摆两端的发展方式。譬如，它们可能为目标关键人群创建了定制化的虚拟课堂，同时还提供可以实时进入的在线课程，以便学习者攻克领导力挑战。找到核心：统一的领导力语言当企业在钟摆两端徘徊时，往往会在不同的时刻，努力寻找与不同模式、方式和目的相匹配的内容。在许多情况下，企业可能需要将内部素材与来自各个供应商的不同材料相结合。钟摆摆动高度体系化的学习一切皆为学习 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.领导力发展启示录5结果可想而知，领导者接收到的信息可能会鱼龙混杂。来自不同出处的领导力发展内容拥有各自的领导力理念、方式和解决方案，而这可能会使得能力模型沦为大杂烩，同样，讲师的授课也会如此。企业在寻求为领导者提供多样化的学习选择的同时，需要确保对领导力语言和文化进行清晰的定义。在本指南中，我们将为你展示如何基于领导力的定义以及满足关键业务目标的需求，综合利用各种学习方式和工具。在动态发展中满足领导者的需求当你觉得领导力的钟摆将要失控，而你又必须不断适应才能渡过难关时，创造一套独特的领导力语言和文化可能会非常艰难。因此，我们需要为前方持续不断的变化做好准备，在领导者的动态发展中满足他们的需求。在本指南中，我们将讨论如何设计领导力项目来满足领导者在关键领导力时刻的需求。这些时刻可能涉及变革转型，譬如为新的领导角色而学习，或是制定战略以达成业务重点。我们称其为重大时刻（Macro Moments），它们通常发生在领导者需要快速掌握全新的技能以完成工作时。在这些时刻，领导者也往往需要他人的帮助例如辅导，同仁反馈，或是练习实践。另一种类型的关键领导力时刻被称为微小瞬间（Micro Moments）。这类时刻通常发生在典型的工作日，譬如就绩效表现进行挑战性对话时，或是解决团队冲突时，甚至是与下属进行非正式谈话时。尽管这些时刻或许在当时看似微不足道，但它们却可能会对团队的敬业度和绩效表现带来深远的影响。有效的领导力发展的核心，是致力于在领导者的动态发展中为他们提供支持，无论是那些事关变革的重大时刻，还是看似微不足道的微小时刻。我们从来都不是为了让领导力发展成为领导者不得不做的其他事情，而是要让领导力发展真正在领导者的工作中发生。让领导力发展在工作中发生。Key PrinciplesGlobal Leadership Forecast Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.领导力发展启示录6让领导力发展在工作中发生如何才能让领导力发展在工作中发生？以下是应当作为领导力发展策略基础的几大基本原则：1.领导力发展需要在领导者的整个职业生涯中持续发生，而非一次就结束。2.领导力发展必须根据领导者的需求进行个性化定制，以最大化他们为发展所投入的时间 的成效。3.领导力发展必须既要能够积极培养领导者的广泛技能，又要能够适时助力他们直面特定 的挑战。4.领导力发展不能仅仅是理论。领导者需要能够在工作中以可被观察到的方式，运用所学 的新技能。5.领导力发展必须适用于领导者当下的需求，以确保能够赢得他们的关注和练习实践。这些基本准则看似极具挑战性，但领导力发展是整个组织取得成功的基础。通过深入思考发展方式，你将在提升组织的领导力质量方面取得重大进展。为每个关键时刻发展领导力当你阅读这本指南时，我们希望你将领导力的钟摆谨记在心，并回答以下这些关键问题：如何让领导力发展在领导者的工作中发生？我们是否正在帮助他们发展和实践必要的领导 技能，并做到按需发展，以满足他们当下的需求？所有发展方式是否保持了统一（如能力模型、基本原则和行为示例等的一致性）？我们是 否有一套核心方法，可以在所有领导者中建立统一的领导力语言和文化？如何培养未来领导者的能力，并助力他们职业生涯的发展？企业的人才梯队拥有源源不断 的人才吗？我们从来都不是为了让领导力发展成为领导者不得不做的其他事情，而是要让领导力发展真正在领导者的工作中发生。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.领导力发展启示录7构建成功的领导力发展项目试想一下，如果在没有图纸和地基的情况下建造房屋，那么极有可能无法建造出理想中的房子，而因为地基不稳，房屋裂缝等其他问题也将很快出现。同理，领导力发展也是如此，需要坚实的基础。直接开始为领导力发展项目构建内容和资源或许很诱人，但拥有坚实的基础，能够助力我们最大化领导力发展举措的影响力和可持续性。在本章中，我们将探讨几大助力打造成功领导力发展项目的关键因素。首先，我们将引导你将领导力发展项目与组织的关键业务重点相链接。紧接着，我们将帮助你建立能力模型，将组织的战略重点与领导者需要展现的行为相联系。最后，我们将带你了解造就成功的领导力发展项目的教学设计和引导元素。这些基础因素是助力组织形成领导力文化的关键。奠定了坚实的领导力发展基础后，就可以在企业内形成统一的领导力语言。每位领导者，无论处于何种层级，都将了解到组织对他们的期望，以及对彼此之间的期望。如此，就可以为组织带来明确且可衡量的变化。识别业务驱动力本文将介绍如何将领导力发展活动和工具与业务的关键战略重点和文化重点相链接。建立能力模型能力是领导力发展策略奏效的核心。它们不仅与企业的业务重点相统一，更定义了不同层级的领导者的发展需求。本文将介绍如何建立有效且与业务相关的能力模型。采用领导者优先的教学设计原则本文不仅将介绍一套满足现代学习者需求的教学设计原则，还提供了一些最大化项目教学质量和影响力的实用建议。投资优质的领导力讲师讲师持续在领导力发展中发挥着关键作用。本文将分享识别和发展优秀领导力讲师的实用建议和最佳实践。The Guide to Leadership Development奠定领导力发展的坚实基础 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.8识别业务驱动力与商业环境的关联是缺失的环节影响领导力发展项目成功的最大障碍之一，是领导者所学的技能与商业环境之间缺乏关联。而这一缺失的环节可以通过识别业务驱动力来解决。当然，某些领导技能，如沟通、授权和辅导等是广泛适用的。但你自己，利益相关者，以及领导者自身不仅仍然需要了解这些技能是如何推动业务向前发展的，也需要知道这背后的原因。在DDI，我们称这背后的原因为业务驱动力。业务驱动力是识别和确定领导力发展项目所要培养的关键技能的第一步。识别业务驱动力DDI将业务驱动力定义为领导者在推动组织的战略和文化要务时，所必须攻克的三到五项最关键的领导力挑战。根据领导力发展项目所覆盖的范围，你可能需要检视整个组织的业务驱动力，或是某个业务单元、某个职能或某个部门的业务驱动力。以下是业务驱动力的示例：当商业环境发生变化，你最大的优势有时可能会成为弱点。Harsha Bhogle，评论家、记者提高员工敬业度推动产品创新推动盈利增长建立客户导向的文化 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.领导力发展启示录9拥有全能的领导者是理想情况，摆在我们面前的现实是，鲜少有领导者擅长所有事情。譬如，擅长降低成本的领导者可能在创新上较为挣扎。真正的问题在于，领导者们是否为企业下一步需要他们所做的事情做好了准备？这就是为什么你的目标应当重点关注对企业最具价值的业务驱动力。所有挑战都很重要，但确定那些最为关键的挑战以及领导者所需展现的行为将有助于定义企业的领导力文化。将业务驱动力与能力相关联优先考虑企业的关键战略将大有裨益，但如果无法通过领导者的行为将战略落地，那么战略就是一纸空谈。为此，DDI为每项业务驱动力都构建了三大关键组成部分：1.定义：定义描述了企业想达成的事项的本质。每个人对于建立客户关系的定义都不尽相同，因此让大家对此拥有共同的理解至关重要。2.相关能力：为了达成这一目标，领导者需要展现哪些行为？在许多情况下，你可能不仅需要有对获取成功至关重要的主要能力，还需要有次要能力。次要能力或许不是你最初关注的重点，但可能会在之后发挥作用。3.相关的个性模式：层级越高，个性模式对领导力的重要性越凸显。思考个性对某一特定行为的助力或阻力作用仍然是有意义的，领导者可以觉察自己的个性如何影响了自身的关键行为，进而从中获益。以下是将业务驱动力与领导者的能力及个性模式相关联的示例：能力定义了那些能够助力实现业务驱动力的行为，并将领导力发展策略与业务战略相关联。因此，拥有一套清楚定义并明确相关能力的有效的能力模型至关重要。业务驱动力：建立战略伙伴关系定义在组织内建立战略联盟和伙伴关系，以共同执行业务战略。能力首要：-培养人际网络和合作关系-策略影响力次要：-有影响力的表达个性模式个性助力因素：-强大的人际关系-危机中保持镇定和冷静个性阻力因子：-人际关系不佳-难以建立信任，情感冷漠 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.领导力发展启示录10建立能力模型卓越的领导力是何样貌？回答上面这个问题需要建立能力模型。如果没有能力模型，如何对领导者做出评估？更重要的是，领导者要如何才能评估自身的表现？建立优质能力模型的关键，取决于是否清晰定义了领导者需要展现的能力及其关键行为。能力模型能够助力企业明确定义领导力目标，以及这些目标将如何助力组织取得成功。它还能够建立一种共同的领导力语言，统一对各个层级、各个领导角色的领导者的期望和行动。通过能力模型，领导者能够了解到组织期望他们展现的行为，而他们也能够知道应该期待其他人有何种表现。最终，这一共同的领导力语言将促成领导者统一的行为，并助力塑造组织的企业文化。DDI认为，一个优质的能力模型应当具备以下五大关键要素：1.紧贴业务战略（可参见上文业务驱动力相关内容）2.聚焦明确定义的能力及可落地的行为 3.按层级划分 4.实操性 5.及时性能力是什么？能力是指一组特定的行为和才能，如人际交往技能，领导技能，业务管理技能，或个性特质。它们定义了一个领导角色的表现是否高效。就概念而言，领导能力看似很容易理解，但它并非存在于人们的脑中，唯有领导者成功影响他人的态度和行为时，领导力才会发生。优质能力模型的关键要素紧贴业务战略按层级划分聚焦明确定义的能力及可落地的行为实操性及时性 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.领导力发展启示录11能力如何定义？清楚定义的能力通常有以下几大特征：清晰的定义可观察且可衡量适用于众多人才管理体系适度具体（既不过于宽泛，也不过于狭隘）提供辅导和反馈的框架行为化 许多能力拥有宽泛的定义，因此不要过于具体地描述能力在实践中的样貌。能力相关的行为需要可观察且易衡量，如此领导者方能得到关于他们在这项能力上的表现的反馈。团队成员应当能够根据某项能力中所强调的行为，提供领导者具体的反馈。能力所需展现的行为应当足够具体，但又不能过于具体，以防受限于某个特定的领导角色或职能。能力需要贯穿在人才管理的各个体系，包括招聘、晋升决策、测评和发展等。如果不能在各个体系中保持统一，就很难衡量领导者对能力的掌握度和进展。需要定义领导者在采用这一能力时所需要展现的行为。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.领导力发展启示录12基于以上这些原因，DDI重点聚焦能力的关键行为，以建立伙伴关系这一能力为例：根据层级划分能力模型我们的客户经常询问的问题之一是，是否需要根据不同的层级划分不同的能力模型。答案是是，但仅在至关重要之处。譬如，基层领导者和CEO都需要高效沟通，但两者在各自领导角色中利用沟通技能的方式却大有不同。因此，区分两者之间的差异至关重要。若企业建立一套放之四海而皆准的能力模型，无疑将会限制领导者展现这些能力无论是出于选拔、继任，还是发展的目的。能力建立伙伴关系定义拓展并运用工作圈内外的人脉来达到成果关键行为 寻求建立人脉的机会主动联络拥有专业知识、经验、影响力，能促进达成工作目标的人，并与其建 立有效的工作关系。确立共同目标彼此交流有关目前状况或工作的信息，以确立双赢的目标和成果；找出问题和顾虑，总结讨论以确保双方理解一致。发展自己及他人的想法贡献自己的想法并延伸他人的想法。促成共识赢得合作伙伴的认同以支持观点或采取行动；以充分的理由说明行动的价值；确认共识、后续步骤（谁在何时做何事）、所需的资源和支持以及如何跟踪进度。支持合作伙伴提供重要信息、资源和时间，以实现双赢的结果；将团体目标置于个人目标之上。共同参与在澄清现况、协商解决方案、挖掘所需资源及对后续行动做出承诺时，征询他人的意见和 想法，以获得他们的支持。维护自尊，加强自信通过认可他人的具体贡献、成功和技术，让其感到备受重视。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.C层级高管高层领导者中层领导者基层领导者个人贡献者业务驱动力每个层级的能力模型不尽相同，但切忌毫无理由地做出划分。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.领导力发展启示录13另一方面，有些组织试图在一些并无差异之处强制做出区分。譬如，他们可能觉得辅导和发展他人这项能力，高管和中层领导者的展现应当有所区别。但现实却是，在所有层级，这项能力所需展现的行为几乎完全相同。我们的建议是什么？确保组织的能力模型依照层级有所区分，但切忌强制的人为分化。不同层级间的确存在一定程度的区别。所以，在建立能力模型时，依照层级做出能力的划分至关重要，但仅仅在至关重要之处。在这本指南中，我们主要聚焦能力如何在学习与发展体系中发挥作用。但需要注意的是，为领导力发展而建立能力模型，可能会对人才管理的其他体系产生影响。通过将能力模型融合到更广泛的人才管理体系中，企业将获得最高的投资回报。如何落地能力模型？如果不能切实落地，即便拥有全世界最好的能力模型也是徒劳无功。能力模型是否能够奏效，取决于能力模型是否始终如一地在企业的领导力体系及人才体系中得到应用。但你无需将能力模型一次性全部落地在所有体系中，只需确定从何处着手，再扩展至其他体系中。在选择从何处着手时，可以考虑以下事项：哪个体系需要最先明确定义成功所需的能力？哪个体系最易推进?能力模型最易收获哪些的利益相关者的认同？不同层级的能力模型示例个人贡献者基层领导者中层领导者高层领导者合作追求卓越适应力制定决策建立客户忠诚度激励他人建立伙伴关系执行力促进变革制定决策客户至上激励他人建立伙伴关系执行力促进变革制定运营决策客户至上制定战略方向愿景领导培养人际网络和合作关系推动战略执行引领变革制定战略决策客户至上落地实施能力模型人才招募职业规划文化学习与发展绩效管理继任管理 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.领导力发展启示录14能力模型多久更新一次?一旦建立好能力模型，应当多久更新一次？这个问题没有唯一的正确答案。DDI合作过的客户中，有些每年会定期更新能力模型，有些可能十年都没重新检视过自己的能力模型。通常而言，企业应当根据业务战略的变化更新能力模型，譬如企业并购、数字化转型、业务战略的重大变革，甚至是疫情的影响等。关键在于要自问，我们如何应对？我们对业务做出了哪些改变？这将如何影响我们的企业文化？我们需要领导者怎么做？如果无法做到定期更新能力模型，你可能会发现自己缺乏为领导力发展策略指引方向的北极星。完整定义成功能力是领导力发展举措获得成效的核心，但还有其他因素有助于领导者的成功。在DDI，我们将其称之为成功典范SM。成功典范SM包含四方面的关键要素：知识、经验、能力和个性特质。从发展角度而言，企业关注的大部分重点可能落在能力上，但有时我们也需要在综合发展计划中囊括其他要素。譬如，基于成功典范SM，可能要建议领导者获取某些特定的经验，或是帮助领导者了解他们的个性特质如何与特定的领导角色或层级相匹配。需要知道什么需要具备的能力需要具备的个性特质需要做过什么 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.能力Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.经验知识个性特质成功典范SM领导力发展启示录15从建立能力模型开始本文分享了许多建立优质能力模型的最佳实践。最重要的是，为了明确领导力发展的目标，我们必须开始建立能力模型。无需耗费多年时间建立一个完美的能力模型，只需要先建立，再不断调整。切忌这么做建议这么做切忌让能力模型仅仅事关HR切忌宽泛、不清晰的能力定义切忌依照层级对能力做出强制划分切忌耗费太久时间建立能力模型切忌将能力模型束之高阁能力模型应当紧贴业务战略能力模型应当聚焦可实操的行为能力模型应当在至关重要之处依照层级做出划分识别需要更新能力模型的触发点将能力模型应用到人才管理体系的方方面面 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.领导力发展启示录钟摆摆动高度体系化的学习一切皆为学习16采用领导者优先的教学设计原则教学设计原则如今还流行吗？还记得我们前文提到的领导力发展的钟摆吗？当我们思考教学设计时，这一比喻依然适用。过往，教学设计大多会摆向钟摆的左端。教学设计专业人士往往会基于久经验证的技术，并遵循特定的学习原则和规则来精心设计学习体验。这一方式通常还需仰赖知识渊博的讲师，即需要讲师懂得最多。尽管非常体系化的学习能够带来许多益处，但却可能不那么灵活。这类一刀切的学习方式往往没有足够的空间可以进行个性化定制或即时学习。正因如此，一些企业开始向钟摆的另一端摆动，完全放弃教学设计，转而采用完全非体系化的学习方式文章、播客、视频、短期课程所有这些都可以算作学习！某种程度而言，这话没错。我们日常做的每件事都有助于学习，但问题在于这些自驱的经历能否带来真正的改变。唯有能够影响领导者的行为时，学习才有价值。与其专注钟摆的两端，不如视领导者的需求为中心，以领导者的需求为先，抓住领导力发展最基本的核心。无论是自主打造项目，还是从供应商处采购内容，至关重要的是，你必须对采用的发展方式的底层逻辑有信心。不管是设计为期多日的领导力项目，还是两分钟的视频，这些底层逻辑应当都适用。在本文中，我们将介绍DDI用于指导领导力发展方式的教学设计原则。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.领导力发展启示录17连接性优质的教学设计以领导者的需求为先，视领导者的需求为中心，以确保他们所学的内容与自身所面临的挑战密切相关。设计原则#1：连接性很多时候，摆在领导者面前的情况是学习与自身所面临的挑战并不直接相关。高效的学习必须解决领导者的现实挑战，并让领导者能够进行练习和实践。领导者需要感受到自身的发展与组织目标的连接性，他们想要看到自己的发展与企业的价值观、战略重点以及更广泛的业务目标之间有何关联。就学习内容和体验的连接性而言，有几大看似简单却影响深远的因素：引入组织文化：通过将一些概念与企业价值观或当下的举措进行捆绑，找到将领导者现状融 入其中的方法。可以问问领导者，这在我们的组织中适用吗？如果不适用，是为什么？利用学员场景：在引入学习主题时，请领导者提供与自身相关的案例或场景。提前准备好案 例也可以，但要让领导者拥有建议其他案例的机会。这样进行定制化练习就轻而易举，还能 不费力地就将领导者拉入工作场景。询问学员需求：询问领导者最常面临的挑战是什么，以及哪里是他们当下最需要帮助之处。设计原则#2：个性化领导者花在自身发展上的时间有限，关键在于要让他们学习的每一分钟都有意义。这就凸显出了个性化的重要性，而这也是领导者们最强烈渴求的。个性化领导者在学习需求上投入的每一分钟都需要对自身有意义。这也是领导者强烈希望学习能够更加个性化的原因。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.领导力发展启示录18许多学习发展从业者都在努力界定个性化学习的真正含义（我们稍后将在本指南中就这一问题进行探讨）。那么，个性化是否意味着每位领导者都拥有自己的数字化学习路径？是否意味着学习内容需要基于个人评鉴的结果？是否需要根据领导者之前参与过的学习来安排学习内容？是否意味着要为领导者提供能够最大化其发展成效的学习内容？个性化学习囊括了以上的所有做法。DDI认为，个性化的领导力发展就是在领导者需要的时刻，根据他们在工作中所面临的挑战识别他们的独特需求，并满足他们的需求。个性化学习并非放任每位领导者自由地学习不同的案例、理论和行为；更不是简单地通过人工智能（AI）来推荐学习内容（当然，人工智能能帮上大忙！）更确切地说，个性化学习是一种基于领导者的个性、经验、偏好和职位等，利用数据和洞察，为领导者构建有针对性、个性化且能引发共鸣的体验的方式。简而言之，个性化是让发展在工作中发生的核心。设计原则#3：沉浸式先来做个快问快答：沉浸式学习和虚拟现实（VR）是一回事吗？这是我们在谈及沉浸式学习时经常被问到的头号问题。VR是沉浸式学习的一大类型，但还有其他方式可以为领导者提供身临其境的学习体验。沉浸式学习就是做中学。学员通过在学习过程中直接投入自己工作中可能涉及的场景和挑战，成为学习的积极参与者。沉浸式学习项目不仅极富教学价值，也有助于知识的掌握和学员的满意度。如今的领导者不断接触到除正式学习以外的各种极具吸引力的学习体验，在这样的一个世界中，这点尤为重要。VR等新兴技术可以成为沉浸式学习的重要工具。我们发现，VR技术能够为领导者带来非常高效且共情的体验。领导者也非常偏爱这样的体验，因为VR技术可以创造一个富有安全感的空间，为他们提供练习和实践领导技能的机会。沉浸式沉浸式学习是指通过创造完善的环境，让人们可以像在现实工作中一样互动和执行任务。沉浸式学习对于领导者实践和应用所学的技能至关重要。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.领导力发展启示录19每个人都为自己的工作、领导角色，甚至每一次互动都付出了心血。领导者需要认识到，自己的工作非常人性化。当然，传统的情境模拟（如评鉴中心等）也能够带来深度沉浸式的体验。譬如，评鉴中心可以通过让领导者体验高管的一天，在拟真的场景中展现自身技能，但又不会给现实工作带来任何不良影响。与此同时，领导者也高度重视更传统的实时练习和实践领导技能的方式，例如对下属进行辅导或授权。与他人一起学习，或向他人学习，都能够满足所有人与他人产生联系的需求。当我们在谈论沉浸式体验时，并不仅仅是在讨论一个具体的技术或独特的方式。真正重要的是，要有机会让领导者静下心来，深入聚焦发展那些能够让他们成为更优秀的领导者的技能。设计原则#4：人性化这一教学设计原则可能看似是最明显的，但通常也是最容易被忽视的。当我们沉浸在帮助领导者走向卓越的过程中，很容易忘记他们也是与人打交道的人。领导者的许多挑战都需要引导他人在脑力或情绪上做出回应。领导者为自己的工作、领导角色，甚至每一次互动都付出了心血。他们都有自身的优势和弱点，每天都在尽自己最大的努力应对和处理工作中那些意料之中或意料之外的挑战和机会。正因如此，领导力发展必须链接人性层面。DDI会通过以下几种方式在学习设计中做到这点：吸引领导者用心。在评估学习内容时，思考如何吸引学员用心，以及在何处引发他们用心。这点可以通过视频、坦诚讨论、现实案例，或其他能够让领导者在有安全感的学习环境中积极参与其中的方式。应对挫败感。领导者在尝试应用新技能时遇到挑战是很常见的，因此扫清这些挑战并讨论和找到让新技能难以应用的原因至关重要。学会讲故事。讲师应当结合自身经历来诠释学习要点，并鼓励领导者积极实践。可以通过实际场景和有感染力的故事将学习要点融入现实生活。人性化 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.领导力发展启示录可靠性在这个由搜索引擎驱动的世界中，领导者需要知道自身获得的发展是可信且有效的，而非仅仅是流行的。20设计原则#5：可靠性最后一个教学设计原则在当今这个由搜索引擎驱动的世界中正变得越发重要：可靠的内容。当你对一件事有疑问时，你的第一反应是什么？是直接上网搜索吗？这样既快捷又方便，对吧？只需几秒钟，你就可以点击浏览相关的文章、图片、视频，甚至更多能够回答你疑问的内容。但你怎么知道哪些内容是可信的？你对创建了这些内容的人又有多少了解呢？你怎么知道你看到的答案就是正确的？又怎么得知网上推荐的方法就是适合你的呢？我们无法与互联网竞争，也不能阻止领导者去搜索解决方案。但重要的是，领导者需要接受基于科学和数据驱动的正式发展。他们也需要了解我们所提供的发展是帮助他们培养技能，以成为更优秀的领导者，而非仅仅是为了帮助他们解决手头的问题提供一些快速的提示。试想一下，如果当他们遇到实际问题，能够在组织中实时检索到所需要的解决方案，那会如何？如果他们获取的解决方案能够与组织的愿景和他们的需求相匹配，那又会如何？而这些正是我们在思考满足领导者当下需求时所追求的理想情况。应用教学设计原则领导力发展项目中的每个学习元素可能无法符合所有这五大设计原则，这也没关系，有些可能满足两三个，其他可能五个设计原则都符合。最重要的是，你要清楚你的教学设计原则是什么，以及项目中的每个元素如何符合这些设计原则。如果项目的某些部分无法与教学设计原则相符，那就要思考这些元素是否能够支持你的整体策略和目标。连接性链接领导者的挑战和组织强调对领导者自身的独特价值让领导者亲历挑战帮助领导者在情感上感受到与现状的联系让领导者从中获得价值个性化沉浸式人性化可靠性 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.领导力发展启示录21投资优质的领导力讲师优质的讲师对有效的领导力发展有多重要？数字化学习是否能淘汰领导力发展中的人为因素呢？目前为止，我们尚未看到有任何证据表明事实如此，这也就是为实时的学习体验而投资优质的领导力讲师依然至关重要的原因。事实上，领导者不断告诉我们，他们希望学习中有更多的人际互动。他们需要更多的辅导，更多有反馈的发展任务指派，以及更多的正式面对面的培训。总而言之，他们渴望拥有优秀的讲师来引导他们的领导力发展旅程。谁应当担任培训的讲师？对于许多企业而言，谁来担任课程讲师是个大问题。企业应当依赖来自外部的讲师的专业知识吗？还是对企业培训部门的人员进行认证，让他们来交付内部培训会更好？抑或应该培训不同的业务部门的人员来作为课程讲师？回答这些问题并不容易，因为这很大程度取决于你所在企业的文化和预算。当然，首要要回答的问题是很实际的企业是否拥有由内部人员讲授课程的条件？48%外部辅导/教练发展性任务指派诊断领导力优势和发展需求的评鉴内部辅导（如非直属上级的辅导）获得现任直属上级的辅导按需学习的在线课程片段式学习社交学习在线讲师课程小组情境模拟48%42%39%29%29%24%23%20%20%面对面培训课程和研讨会20%游戏式学习15%Development Dimensions International,Inc.2023.All rights reserved.来源:DDI 2021全球领导力展望调研全球1,5000位领导者期望的学习方式希望更多采取每种学习方式的领导者占比 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.领导力发展启示录深受启发，改变人生22对于培训部门较为精简或是正在同时进行多个项目的企业而言，答案明显是否定的。如果他们等到内部人员有时间来讲授课程，可能就不得不推迟发展项目的实施。这种情况下，答案就很简单了利用外部讲师。此外，许多企业选择利用外部讲师，是因为它们没有，也无法在需要时培养内部讲师。还有些企业选择外部讲师，则是因为企业的领导者对来自外部的专家的反响更好，也更容易接受外部专家的辅导和反馈。善用内部讲师然而，在许多企业中，培训和善用内部讲师至关重要。内部讲师了解企业领导者面临的挑战，并能够带来与组织所处的商业环境密切相关的学习内容。他们不仅在时间上也更灵活，并且善用内部资源还能省去聘请外部讲师的费用。如果你选择利用内部资源，建议将讲师资源拓展至典型的HR部门或学习发展部门之外，引入业务领导者担任或共同担任领导力培训的讲师。内部讲师更加贴近领导者，也更适合为领导者提供培训后的支持和巩固。尽管引入业务领导者担任讲师的意图是好的，但他们却常常会对担任讲师这一角色感到纠结。他们也许能够腾出时间来讲授课程，但却没有足够的时间来做准备。由于太少有人有时间做准备，以至于经常会临场发挥。他们或许很了解学员当下面临的挑战，但却缺乏处理课堂上敏感或挑战性对话的技能。并且，即便业务领导者是优秀的讲师，他们的职位所带来的权威可能会阻碍学员分享自身的经历，担心暴露自身的缺点，或是让学员缺乏自信。请谨记，讲师对领导力发展项目的成效和影响力起着决定性的作用。即便拥有最棒的案例和内容，如果讲师无法营造让领导者感到心理安全的氛围，那么将会对学员的学