房地产卓越项目运营及管控课件课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,渐进完善性,_ _,性,Project Management,学习项目管理的目的：,掌握一种“科学”的管理思路。,复杂的事情,简单,化,简化的事情,专业,化,专业的事情,数量,化,量化的事情,有序,化,l,成功的管理,有序的事情,模块,化,Project Management,项目的特征,达到特定的,目标,项目基本特征,冲突性,条件约束,性,2,1.,利润,2.,客户满意度,Project Management,项目管理的约束边界及目标,质量,目标,时间,成本,l,项目管理就是在一定约束条件下的“,目标,管理”,Project Management,n,我国项目管理的第一个成功案例：,-,云南鲁布革水电站,l,项目管理：,是一种真正的,科学,!,是一种真正的,执行力,!,是一种能够创造巨大价值的,！,3,生产力,项 目 综 合,管 理,Project Management,PMP,项目管理的九大知识体系,九大知识体系,的四个核心功能,范围管理 时间管理 质量管理,（工程书,P4,图,1-1,）,成本管理,项,目,管,理,目,标,人力资源管理,沟通管理,风险管理,采购管理,九大知识体系的四个辅助功能,项目管理框架,Project Management,项目综合管理,4,投入大小,Project Management,项目管理过程,启动,控制,计划,实施,收尾,Project Management,项目管理过程图,执行,计划,启动,开始阶段,控制,时间,收尾,结束阶段,项目管理过程的交迭和投入的大小,5,Project Management,PDCA,循环,行动,Action,计划,Plan,采取措施纠正问题包括,调整计划,总结经验和教训并在以,后应用,检查,Check,明确目的和目标,确定成功指标,制定计划和工作细节（内容、,顺序、时间、资源、责任等）,实施,Do,收集数据对比实施结果与,执行计划完成工作,计划差异,找出差异原因和经验教,训，以代进一步解决问题,应用最佳知识追求所确定,的目的和目标,Project Management,启动阶段：项目决策三件事,权衡利弊及优劣,项目,决策,协调干系人利益,确立及优化目标,项目干系人：指积极参与项目的组织与个体，以及由于,项目的实施或项目的成功，其利益会受到正面或负面,影响的组织和个体。,6,Project Management,权衡利弊和优劣,（项目决策第一件事）,-,方法,1,：“,SWOT”,分析,积极,Strength,Opportunity,内因,Weakness,行业均值,Threat,外因,消极,Project Management,权衡利弊和优劣,（项目决策第一件事）,-,方法,2,：六帽分析,蓝,冷静,逻辑性,思维,跳跃,创造,思维,绿,黄,白,乐观,积极,思维,中立,客观,思维,项目,慎重,谨慎,思维,感性,直觉,思维,黑,红,7,的,项,目,总,划,Project Management,计划阶段,l,项目的,独特性,决定了项目计划的必要性。,n,计划的本质是将,未来,带到,现在,，并对,未来,事情进行思考及预先安排，这样你就可以通过,现在,的行为对,未来,产生控制。,l,项目计划为项目的测量和控制提供,基准,。,l,促进项目干系人之间的沟通，以达成,共识,。,p,计划的过程也就是,事前,管理的过程。,Project Management,计划阶段：项目的计划框架,风险,计划,时间,计划,供应采购,计划,计,范围,计划,成本,计划,质量,计划,人力资源,计划,沟通,计划,9,Project Management,工程管理的几点心得,事前控制,深入理解,工程特点,确定工程管理,目标,有条理地进行,施工前,的组织工作,制定有,针对性,的工程管理制度,细化工程管理,辅助措施,Project Management,工程管理的几点心得,事中控制,落实过程检查制度,明确并细化,关键控制点,制定关键控制点的,_,切实落实关键控制点的,_,10,Project Management,工程管理的几点心得,团队管理,分工,明确,，各司其职,了解各,相关,部门或专业的情况,各专业加强,沟通,守门员,意识,Project Management,实施阶段：流程管理,流程管理定义：管理一个或者几个流程的一种体制，把,责任和义务,_ _ _,地分配给流程所有者，通过,对流程的每个节点和要素进行管理,以达成流程的绩效目,标的过程。,流程象人体的神经系统,它确保了组织,功能的正常运转与协调一致性,11,流,程,Project Management,保证目标的持续,实现,提升组织的运作效,率 实现管理一致性,通过流程管理实现流程的,各阶段的目标,，最终保证组织目标的持,续实现。,理顺内部运作流程及流程之间的接,口，减少,无序操作,，实现组,织内部运营及管理的一致性。,实现管理模式的,转变,构建有竞争力的,管理平台,实现顾客的高度,满意,组织内部文化逐,渐转变,通过流程管理的实施将以职能为中,心的传统管理模式转变为以流程为,中心的管理模式，,变人治为法治,通过流程结构和流程网络的建立，,明确流程关系和流程运行标准和要,求，将最优经验,显性化,。,建立以,顾客,为关注焦点的流程管,理体系，实现顾客的高度满意，并,提高顾客的信任度和忠,诚度。,以有形的流程影响组织的内部文化,并带 动 组织 文 化的 转变,建立,_,知识共识，有效执行,的内部文化。,管,理,的,好,处,Project Management,流程管理是实现精益化生产的必然途径,规模,/,市场,影响力,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,精益化,创业期,成长期,成熟期,衰退期,发展,阶段,12,Project Management,控制阶段：项目控制的基本原理,绩效（成本、工期）,时间,Project Management,收尾阶段：项目收尾的几件事,核实项目的范围、质量，项目正式验收,清理项目合同，结清所有款项,对项目过程及成果进行,_ _ _,，总结,_ _ _,整理项目记录，建立项目档案,进行项目移交，转移项目责任,有计划地,_ _,项目资源，迎,接新的工作,13,墙内,Project Management,项目范围管理,Project Management,项目范围的形成过程,1,：,成,本,约,束,空,装饰性 窗 帘,调,吊灯,复合木地板 网络线,隐式防 隐式储藏壁柜,吊,扇,密,封,窗,时,间,约,束,盗门,抽油烟机,抽水马桶,质量 约 束,加法思维：在确保底线的基础上,得寸进尺,。,14,束,资,约,源,准,总,标,量,量,约,质,束,3.,Project Management,项目范围的形成过程,2,：,项目范围,总时间约束,减法思维：在追求理想的过程中,忍痛割爱,。,Project Management,项目范围管理的内容：,1.,明确并理解客户的,需求内容,，综合确定项,目范围的,基准,；,2.,对可交付成果及工作内容进行分解和细化，界定,项目范围的,边界,；,全过程,控制可交付成果的内容及工作范围,。,15,Project Management,如何确定项目范围的基准,l,明确需求、除外、基准,需求分析,业务请求,交付物,提出不同范围目标的,备选方案,对各备选方案的,投入产出效益,进行分析,综合平衡,，确定项目范围基准,Project Management,如何界定项目范围的边界,WBS,-Work Breakdown Structure(,工作分解结构）,所谓,WBS,，就是一种面向项目可交付成果的项目工作元素,的结构化分组，它是项目团队为实现项目目标而创造的必,要的可交付成果，并按可交付成果做,工作层次分解,，它,组合和定义了项目的整个范畴。,l,WBS,用,结构化,和,层次化,的方法明确规定了项目,应该包括的工作范围及可交付成果。,16,基准,除外,Project Management,大楼装修项目的,WBS,大楼装修项目,设计,采购,施工,验收,客,木,木,自,客,户,需,求,分,装,修,设,计,成,本,核,算,材,及,胶,板,水,电,器,材,磁,砖,泥,砂,制,品,制,作,水,电,安,装,泥,工,施,工,检,修,正,清,户,终,验,结,析,场,算,门框,吊顶,家具,油漆,Project Management,WBS,的作用：,建立,可视化,的项目可交付成果，防止可交付成果,的,遗漏,，明确项目责任；,帮助项目经理建立合适的项目团队，明确团队成员的,项目,角色,及工作,责任,；,为项目的,资源,投入、,时间,计划,、,成本计划,的确定奠定基础；,为绩效测量和项目控制定义一个,_ _ _,基准；,有助于项目,风险,的初步分析。,17,Project Management,WBS,-,是最基本的,!,-,也是最重要的！,Project Management,WBS,工作分解的原则：,分解到可以明确地进行,专业化,操作，,使该工作成为一个相对,简单,的劳动。,分解到一个工作可以授权,一个人,负,责，尽管它可能需要许多人共同完成。,分解到一个工作可以制定精确的,量化,指,标，使,绩效测量,没有扯皮的余地。,18,Project Management,l,范围变更的控制思路,作为执行者如何应对,计划不如 变化，变化,不如讲话！,理解项目的,渐进性,从,客户视角,考虑项目问题,滚式,规划,把变更变成,机会,Project Management,l,范围变更的控制思路,作为管理者如何减少变更？,在项目前期：,质量,决定进度,我们知道做一项策划或方案要花多少时间，可,以挤出多少水份，但我们却无法把握这个策划或这,个方案要,做多少遍,。,因此：,如果能够一次做对，那就是最快的,。,19,变 是 绝 对 的，,不 变 是 相 对 的！,不 平 衡 是 永 恒 的，,平 衡 是 暂 时 的！,Project Management,l,范围变更的控制思路,引发,成本,变更分析,批准,范围变,更申请,引发,工期,变更分析,引发,质量,变更综,合分析,变更,否决,变更,变更分析,o,动因、后果、对策,Project Management,项目管理的哲学思想,变,是 绝 对 的，,不 变,是 相 对 的！,不 平 衡,是 永 恒 的，,平 衡,是 暂 时 的！,20,Project Management,项目质量管理,Project Management,质量观点的发展历程,经济性：物美价廉,社会性：公共效益,适用性：市场需求（买方市场）,符合性：规定标准（卖方市场）,21,质,量,管,理,水,平,Project Management,质量管理的发展阶段,1983,TQM,：全面保证客户满意,1979,ISO-9000,：保证体系通用性,1959,QA,：要素保证体系，供应链保障,1956,TQC,：质量持续改进的循环过程,1942,可靠性：从设计着手改造产品的可靠性,1924,SQC,：以统计分析法控制质量的稳定性,符合性：以统一标准检验质量的符合性,1920,1940,1960,1980,2000,年代,Project Management,质量管理的七项原则,1.,客户导向：目标,2.,领导挂帅：重视、效果,-,过程中的结果,3.,全员参与：意识、考核,4.,过程管理：每个工作环节，下游工序就是客户,5.,事实依据：量化的标准、数据,6.,供方互利：互赢,7.,持续改进：螺旋上升,22,Project Management,质量管理的过程,1.,质量计划过程,：立法,2.,质量保证过程,：执法,3.,质量控制过程,：司法,Project Management,项目质量计划,1,：客户满意度分析,客户满意度,=,客户的,客户的,值,值,1,明确的需求,提出的需求,标明的需求,与顾客,交换角色,与顾客,沟通交流,研究顾客的,行为,隐含的需求,的需求,的需求,的需求,23,验,体验,期望,识别客户期望值,研究客户体验值,Project Management,项目质量计划,2,：成本收益分析模型,收益,100%,99%,98%,97%,96%,95%,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11 12,费用,Project Management,项目质量计划,3,：质量标准的,换位思考,我们项目的质量标准是什么？,合作伙伴的质量标准是什么？,24,选择合作伙伴：共识第一,Project Management,工程质量计划：质量管理的体系及分解,Project Management,质量保证过程：,相当于事前控制、事中控制,对设计过程：各专业的,统一技术措施,、中间,阶段的图纸检查；,对施工过程：施工组织设计、施工技术方案、旁站,监理、抽样检查、中间的检查验收、,作业指导书、实施细则、,制度、,样板先行,制度；,25,战前培训,Project Management,质量控制过程：,相当于事中控制、事后控制,对设计：图纸交底会审、设计变更；,对施工：分阶段的检查验收、原因分析、整改；,Project Management,质量控制：,质量失控原因分析（鱼刺图的应用）,材料因素,振捣设备,搅拌设备,人的因素,情绪低落,精神不集中,管理不到位,产生楼板,裂缝,现场杂乱,管线太密,振捣方式,养护方式,方法因素,期限太紧,搅拌站太远,成本太低,环境因素,26,金 地,翠园 景 花 园 地 花 园,海 金,Project Management,质量控制的方法和依据：程序、标准、指导书、细则,p,建筑设计管理程序,p,设计变更管理程序,p,战略采购管理程序,p,施工承包商选择控制,程序,p,现场签证管理程序,p,成本控制程序,p,施工管理程序,p,计划管理程序,p,入伙管理程序,p,客户投诉管理程序,。,n,设计任务书编制细则,n,工程重点部位质量管理,规定细则,n,华南区域防水设计标准,n,施工承包商考察工作细则,n,华南区域防水工程管理作业,指导书,n,工程验收工作细则,n,材料成品半成品保护,工作细则,n,工程管理策划制度,n,铝合金门窗防渗漏管,理作业指导书,n,外墙涂料施工控制细则,。,。,Project Management,质量控制：,客户满意度调查及投诉案例分析,30,25,20,15,10,5,0,质量问题分类统计图,27,漏水,裂缝,入户门成品保护,l,Project Management,质量控制：,质量问题解决方案（帕累托定律的应用）,原因,问题,客户投诉的工程质量问题：,80%,是由,渗漏和裂缝,造成的,其中,80%,的渗漏有都是,门窗,部位的渗漏。那么我们就集中精,力找出这两项问题的原因，并解决之。,Project Management,质量控制的方法和依据：程序、标准、指导书、细则,p,建筑设计管理程序,p,设计变更管理程序,p,战略采购管理程序,p,施工承包商选择控制,程序,p,现场签证管理程序,p,成本控制程序,p,施工管理程序,p,计划管理程序,p,入伙管理程序,p,客户投诉管理程序,。,n,设计任务书编制细则,n,工程重点部位质量管理,规定细则,n,华南区域防水设计标准,n,施工承包商考察工作细则,n,华南区域防水工程管理作业,指导书,n,工程验收工作细则,n,材料成品半成品保护,工作细则,n,工程管理策划制度,n,铝合金门窗防渗漏管,理作业指导书,n,外墙涂料施工控制细则,。,。,28,Project Management,一个概念：,与质量相关的成本,一致成本,不一致成本,基本要求：,内缺陷成本外缺陷成本,Project Management,房地产项目质量案例,工程质量案例,29,质量成本,=,一致成本,+,不一致成本,一致成本,=,预防成本,+,评估成本,Project Management,保证了质量，就是控制了成本,保证了质量，就是保证了进度,Project Management,项目时间管理,30,营,销,计,工,程,计划的编制是一个逐步,_ _ _ _,的过程。,Project Management,房地产项目的生命周期及阶段划分,项目立项,主体结构开工,开盘销售,竣工,入伙,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,工程施工阶段,入伙管理阶段,拓,展,组织项目论证,销售管理阶段,初步产品定位,组织项目策划,/,产,品、市场及客户,定位研究,营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销,售前准备,销售事务管理,入伙事务管理,设,规划要点,/,规划草案,概念规划设计,方案设计,扩初设计,施工图设计,工程施工配合、销售配合及入伙配合,设计配合、供应商考察及招标、施,工准备及桩基等工程施工,主体结构施工至,具备预售条件,工程施工至,竣工验收,销售及入伙配合,成,本,估算,测算,预算、标底、合同价,进度款、工程变,更、招标采购,结算,说明及图例：,一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。,二、工程施工管理阶段和设计及销售管理阶段的时间存在重叠。,三、本示意图中仅列举四个专业的工作内容,.,：代表关键里程碑,：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输,：配合专业的任务。,出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条,件。,Project Management,三级计划管理体系,计划名称,形式,编制时间,内容,用途,表示各工作阶段的进,控制性节点,计划,项目总体开,发进度计划,实施性进,度计划,横道图,横道图,网络图,横道图,网络图,项目策划,阶段,设计前期,阶段,设计后期,施工阶段,度：开发、各设计阶,段、采购、施工、验,收、营销、入伙,将进度规划中各阶段,划分为较详细的工作,分项,将总进度计划中各工,作分项进一步分解至,工序,规划性的,粗控制性的,控制进度的,执行,计划的编制是一个逐步,_ _ _ _,的过程。,31,项目计划的几个重要观点：,项目计划的几个重要观点：,Project Management,项目计划的几个重要观点：,l,计划要尽早确定并及时,滚动细化和更新,，,有计划才能有控制和管理的基础,l,计划是为了实现,总目标,。,l,计划根源于,实践,，并应考虑各种可能的,风险,。,Project Management,项目计划的几个重要观点：,l,计划制定：,有,决策权,的人参与,有,实施经验,的人参与,能分解成每,一个责任,人,的工作计划,l,项目计划是为了实现,总目标，也是为了预测和演练项目，,通过计划过程更好的理解项目，对各种可能出现的变化提前,做好准备，因此：计划的,过程,比计划更重要。,32,Project Management,项目时间管理的几个概念,工序的自由时差：,不影响,紧后,工序的自由浮动时间；,工序的总时差：,不影响,总工期,的自由浮动时间；,项目的关键路径：,总,时差为零的线路；,n,缩短工期的方法有哪些？各有哪些优缺点？,1.,赶工（加班）,2.,增加资源（加人、加设备）,3.,快速跟进（使后一工序提前、与前一工序部分重叠；来缩短总工期的方法）,Project Management,单代号网络图示例,施工总进度计划,PROJECT,工程进度甘特图示例,PROJECT,进度计划,及控制图,33,Project Management,时间储备的原则：,q,每一项工作计划应尽量,精确,q,总工期中应有,_ _ _ _,的,_ _,储备,q,关键工序的时间不能,_ _,Project Management,时间成本曲线：,资,源,工期,34,成本曲线,H,G,追加资源,由于浪费时间而增加成本,最低时间界限 最小成本点,Project Management,个人时间管理：,计划：,明确总目标和分目标，并据此给自己确定一个,短、中、长期相结合计划。,优化：,每天列出要做的所有事情，按轻重缓急安排。,重要性,重要但不紧迫,不重要且不紧迫,重要且紧迫,不重要但紧迫,紧迫性,Project Management,个人时间管理：,两个工具：,计划表、记录表,重要事情：,1.,计划，按重要性排序,2.,规章制度,-,游戏规则,3.,外部沟通（客户、政府、银行）,4.,团队建设（招聘、授权对象）,5.,素质,6.,休闲,35,优先,授权完成,Project Management,项目风险管理,Project Management,项目管理中最大的问题是什么？,36,是没有发现问题,Project Management,项目风险的定义：,项目风险是指由于项目受所处的环境和条,件的,不确定性,和,不稳定性,，以,及团队不能准确,预见,或,控制,的因素影,响，使项目的最终实施结果与,干系人的期望值,产生偏离，并造成损失的可能性。,l,风险管理的目标是什么？,Project Management,项目风险的变化趋势,37,增加积极实践的概率和影响，降低消极实践的概率,风,险,发,生,概,率,立项,计划,实施,/,控制,收尾,风险发生概率,风,险,危,害,程,度,Project Management,项目风险管理的三阶段：,潜伏阶段,管理内容：,识别,并量化风 险,规避,或转移 风险,开发风险,应对预案,开发危机,处理预案,发生阶段,管理内容：,选择风险应对预案,实施风险应对预案,权益措施,缓解风险,补救措施,抵消损失,后果阶段,管理内容：,选择危机处理方案,实施危机处理方案,实施灾难救助措施,资料存档,总结培训,l,风险管理哪个阶段最重要？,Project Management,风险与收益的量化：,风险预期值计算,EMV,（风险预期值）,=,P,（风险概率）,X,（风险影响值,),P,：风险概率，事件发生的可能性、频率。,：风险影响值，风险发生后的收益或损失。,EMV,：风险预期值，考虑风险后的预期收益或损失。,酒店开发,EMV,=,？,成功率,P=80%,收益,I=+3,亿,失败率,P=20%,损失,I=-5,亿,38,Project Management,风险预期值在决策中的应用,-,双指标评估模型,_,高,低,行业均值,_,高,低,Project Management,项目的概率树决策法：,-,风险预期值的应用,普通住宅,EMV=,4.4,居住地产,EMV=,4.4,高级公寓,EMV=,？,贷款独立开发,EMV=,4.4,融资合作开发,EMV=,3.45,贷款独立开发,EMV=,3.0,融资合作开发,EMV=,2.6,成功率,P=80%,收益,I=6.0,失败率,P=20%,损失,I=-2.0,成功率,90%,收益,4.0,失败,10%,损失,-1.5,成功率,50%,收益,10,失败,50%,损失,-4.0,成功率,60%,收益,6.0,失败,40%,损失,-2.5,39,1.,各方所承担风险程度与所得,要,相适应；,2.,由,的那方承担,该风险；,3.,由管理和控制某风险,的那方承担该,风险。,Project Management,风险的应对策略,规避：修改范围、增加资源、采用成熟,做法控制时间,u,转移：保险、履约单、保修期、担保、固定价合同,u,减轻,u,接受,Project Management,风险分担和管理的原则,1.,各方所承担风险程度与所得,回报,要,相适应；,2.,由,对某风险最优控制力,的那方承担,该风险；,3.,由管理和控制某风险,成本最低,的那方承担该,风险。,40,Project Management,算术题的启示,90%90%,90%90%90%=59%,Project Management,项目采购管理,41,Project Management,房地产项目采购的定义,项目采购不同于一般概念上的商品购买，它包含着以,不同方式通过努力从企业外部获得货物、土建工程和,服务的整个采办过程。因此，采购不仅包括采购建筑,材料设备，而且还包括雇用承包商来实施土建工程和,聘用咨询专家来从事咨询服务。,材料设备采购,工程采购,咨询服务采购,Project Management,项目采购管理的全过程,供应管理,决策,自制决定,外购决定,外租决定,外包决定,制定采购,计划,品种价格,批量供期,供方条件,标准流程,实施,采购计划,交易实施,管理实施,询价谈判,签署合同,合同跟进,收尾,签约分权,合同跟踪,合同收尾,文件归档,42,Project Management,项目采购管理的根本决策：自制,外购,质量因素,成本因素,工期因素,相对分工优势,-,做自己最擅长的（麦当劳、万科）,Project Management,采购的谈判技巧,1.,合作,诚意,2.,主场,做东,3.,少说,多听,4.,黑白,换脸,5.,步步,为营,6.,影子,权威,7.,围魏,救赵,8.,最后,通牒,43,Project Management,采购的批量与成本、风险的矛盾？,v,解决的最佳办法？,批量,大,、,零,库存、成本,低,；,灵活度,高,、风险,低,；,节省了项目,招标,工作，提高了集团,管理效率,；,质量保证性,强,；,建立企业之间的强强联合，提高双方的市场影响力和,品牌知名度，实现,双赢,。,-,适用于可通用的、标准化的部品,Project Management,合同管理：工程项目管理的核心,工程的一切均在范围、成本、工期和质量这四要素的指导下，通,过,承包合同这个纽带,，来完成合同规定的义务。合同管理作为工,程项目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、工期控制、质量标,准的综合体现。,工期：工期要求、进度,计划、延误赔偿,范围：,工作内容边,界、变更管理,合同,质量：措施、规范、,图纸、奖罚,成本：合同价格、,支付、结算,44,Project Management,项目采购的合同计价方式及利弊,卖方,风险,低,风险,高,成本,补偿,风险,浮动,价格,固定,单价,风险,固定,总价,买方,Project Management,成本补偿的三种计价方式,核定成本,+,比例利润：（,成本时空,）,总价,=,核定成本*（,1+,利润比例）,核定成本,+,固定利润：（,缺少积极性,）,总价,=,核定成本,+,定额利润,实际成本,+,奖励提成：（,争取双赢,）,总价,=,实际成本,+,固定劳务费,+,（估算成本,-,实际成本）*奖励提成率,45,Project Management,项目采购合同的四种情景,一、花,别人,的钱，为,别人,办事,l,结果,:,质量、进度、成本均不可控（设计、施工、监理合同）,对策：工程采购、设计、成本对质量、进度、成本,进行全面管理。,二、花自己的钱，为自己办事,l,结果,:,成本可控，质量、进度不可控,对策：对质量进行管理，对进度关注,Project Management,项目采购合同的四种情景,三、花别人的钱，为自己办事,l,结果,:,质量可控，进度基本可控，成本不可控,对策：重点关注实施成本、是否在可控范围内，同时,对其实用性及进度加以关注。,四、花自己的钱，为自己办事,l,结果,:,成本、质量、进度可控,对策：对财务进行监管,46,Project Management,采购合同策划的核心思路是,想方设法与合作方向第四种情况靠拢，,赚则双赢，亏则同损,Project Management,项目人力资源管理,47,Project Management,组织结构：,p,p,p,职能型组织,项目型组织,矩阵型组织,美国研究表明，成功项目的首,要因素是要具有合理的组织结构。,Project Management,职能型组织,：,总经理,职能部门,A,职能部门,B,职能部门,C,.,C5,C6,.,项目联络员、经理助手、无决策权,48,1.,专业化程度较，给各成员提供职业和技能上,的工作环境；,2.,技术专家可同时被 的项目所使用；,3.,职能部门可作为保持项目技术 性的基础；,4.,在人员的使用上具有较大的连续性，专业人员有,“,”的感觉,；,5.,职能部门可为本部门专业人员提供正常 途径。,1.,职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不,到,考虑，客户并不是活动和关心的,。,2.,职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作,方式必须面向,。,3.,经常会出现没有一个人承担项目,的现象。,4.,对客户要求的响应比较,，因为在项目和客,户之间存在多个,。,5.,项目常常得不到很好的,。,6.,调配给项目的人员，其积极性往往不是,。,7.,技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，,的交流沟通较困难。,Project Management,职能型组织结构的优点,1.,专业化程度较,高,，给各成员提供职业和技能上,交流进度,的工作环境；,2.,技术专家可同时被,不同,的项目所使用；,3.,职能部门可作为保持项目技术,连续,性的基础；,4.,在人员的使用上具有较大的连续性，专业人员有,“,家,”,的感觉,；,5.,职能部门可为本部门专业人员提供正常,晋升,途径。,Project Management,职能型组织结构的缺点,1.,职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不,到,优先,考虑，客户并不是活动和关心的,焦点,。,2.,职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作,方式必须面向,问题,。,3.,经常会出现没有一个人承担项目,全部责任,的现象。,4.,对客户要求的响应比较,迟缓和艰难,，因为在项目和客,户之间存在多个,管理部门,。,5.,项目常常得不到很好的,对待和重视,。,6.,调配给项目的人员，其积极性往往不是,很高,。,7.,技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，,跨部门,的交流沟通较困难。,49,总经理,A,项目经理,B,项目经理,C,项目经理,研 生 营 财 人,究 产 销 务 事,与,开,发,研 生 营 财 人,究 产 销 务 事,与,开,发,1.,项目经理对项目,，仅需向公司高层管,理者,报告；,2.,项目组所有成员,对项目经理负责；,3.,项目从职能部门分离，,变得简洁；,4.,项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力,于,，,团队精神能充分发挥；,5.,权力集中使决策,，能对客户需求和高,层管,理意图作出,；,6.,命令源的,，管理简单。,Project Management,项目型组织：,总经理,A,项目经理,B,项目经理,C,项目经理,研 生 营 财 人,究 产 销 务 事,与,开,发,研 生 营 财 人,究 产 销 务 事,与,开,发,Project Management,项目型组织结构的优点,1.,项目经理对项目,全权负责,，仅需向公司高层管理者,报告；,2.,项目组所有成员,直接,对项目经理负责；,3.,项目从职能部门分离，,沟通途径,变得简洁；,4.,项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力,于,项目目标,，团队精神能充分发挥；,5.,权力集中使决策,速度加快,，能对客户需求和高层管,理意图作出,；,6.,命令源的,唯一性,，管理简单。,50,1.,当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等,的,。,2.,项目经理往往会将关键资源,，造成浪费。,3.,易造成在公司规章制度上的,。,4.,不利于项目与外界的,。,5.,对项目成员来说，缺乏一种事业的,，,没有“,”的感,觉。,总经理,大项目经理,研究与开发部,生产部,营销部,财务部,人事部,Project Management,项目型组织结构的缺点,1.,当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等,的,重复配置,。,2.,项目经理往往会将关键资源,预先储备,，造成浪费。,3.,易造成在公司规章制度上的,不一致性,。,4.,不利于项目与外界的,沟通交流,。,5.,对项目成员来说，缺乏一种事业的,连续性和保障,，,没有“,”的感觉。,Project Management,矩阵型组织：,总经理,大项目经理,研究与开发部,生产部,营销部,财务部,人事部,A,项目经理,B,项目经理,C,项目经理,51,1.,项目是工作的,；,2.,项目可以,各部门的技术人,才储备；,3.,项目组成员与项目具有很强的联系，同时又分属不同职,能部门，有“,”的感觉；,4.,对,和公司组织,的要求都能,作出反映；,5.,部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过,程中保持与公司,；,6.,可以,，,以保证各个,项目都能完成各自的进,度、费用及质量要求。,1,.,命令源的,，管理,；,2.,资源在不同项目中的分配比较,，容易引起项目经理,之间的,，,目标而非,目标成为项目经,理考虑的核心；,3.,对项目经理与职能经理的,提出非常高的要求。,Project Management,矩阵型组织结构的优点,1.,项目是工作的,焦点,；,2.,项目可以,分享,各部门的技术人,才储备；,3.,项目组成员与项目具有很强的联系，同时又分属不同职,能部门，有“,”的感觉；,4.,对,客户,和公司组织,内部,的要求都能,快速,作出反映；,5.,部分成员来自行政部门，能在公司规章制,度执行过,程中保持与公司,一致性,；,6.,可以,平衡资源,，,以保证各个,项目都能完成各自的进,度、费用及质量要求。,Project Management,矩阵型组织结构的缺点,1,.,命令源的,非唯一性,，管理,复杂,；,2.,资源在不同项目中的分配比较,困难,，容易引起项目经理,之间的,争斗,，,项目,目标而非,整体,目标成为项目经,理考虑的核心；,3.,对项目经理与职能经理的,协调,提出非常高的要求。,52,项目型组织结构,Project Management,不同组织结构特点比较,项目组工作人员,职能部门工作人员,弱,强,职能型,矩阵型,项目型,特征,组织形式,职能型,弱矩阵,矩阵型,平衡矩阵,强矩阵,项目型,项目经理的权限,全职工作人员的比率,项目经理任务,项目经理常用头衔,项目管理行政人员,很少或没有,几乎没有,兼职,项目协调员,兼职,有限,0-25%,兼职,项目协调员,兼职,小到中等,15-60%,全职,项目经理,兼职,中等到大,50-95%,全职,项目经理,全职,很高甚至全权,85-100%,全职,项目经理,全职,Project Management,XX,集团组织结构,投资决策委员会,项目决策委员会,董事长,总裁,外部行业专家顾问,营销顾问团,投资决策中心,监事长,财务总监,技术总监,营运副总裁,副总裁,行政管理部,人力资源部,企业发展部,财务管理部,技术管理部,经营管理部,地产项目,北京,XX,房地产开发有限公司,上海,XX,房地产开发有限公司,深圳,XX,房地产开发有限公司,武汉,XX,房地产开发有限公司,经营中心,深圳市,XX,物业管理有限公司,深圳市,XX,置业顾问有限公司,项目型组织结构,53,矩阵型组织结构,Project Management,XX,区域公司组织结构,矩阵型组织结构,Project Management,任务分工表,区域公司各职能部门与项目部职责,划分,项,区域公司职能部门,项目部,WBS,说明,目,管,理,中,项目,开发,部,设计,管理,部,市场,营销,部,成本,管理,部,财务,管理,部,行政,人事,部,项目,总经,理,营销,经理,设计,代表,工程,经理,成本,代表,心,概念设计研究,组织,概念设计方案,综合评审,项目策,编制,项目经营策划报告,划阶段,组织集团评审会,编制,项目控制性总体计划,编制,项目发展成本目标,规划设计阶段,编制,规划设计任务书,规划设计招标,/,委托,确定规划设计单位及中标方案,组织区域公司规划设计评审会,组织集团规划设计评审会,设计管,理阶段,组织政府相关部门评审,规划设计方案调整并确认,方案设计阶段,编制,方案设计任务书,确定方案设计单位,组织总图、单体方案评审,组织结构、设备初步方案评审,组织集团和政府部门评审会,54,Project Management,WBS,说明,区域公司职能部门,项目部,项目,管理,项目,开发,设计,管理,市场,营销,成本,管理,财务,管理,行政,人事,项目,总经,营销,经理,设计,代表,工程,