成功从规划面谈开始课件.ppt

,*,*,成功从规划面谈开始,怎样面谈？,（一）,1,个公式,（二）,2,个工具,（三）,3,个方式,（四）,4,个要点,（五）,5,个模型,（六）,6,个技巧,怎样面谈？,（一）,1,个公式,(,以晋升开始、以晋升结束,),问：你什么时间晋升？,答：,.,问：你什么时间晋升？,（二）,2,个工具,(,职涯规划记录表，汇总分析表,),职业规划面谈记录表,长沙本部铭诚一区 肖艳晖 业务经理二级,7,月滚动晋升数据,个人,FYC,直辖组,FYC,所辖,FYC,直接育成组,合计育成组,直辖组人力,/,目前实动,所辖人力,/,目前实动,数据,52711,74590,98506,1,1,5/0,8/0,差距,-,-,141494,1,4,实动差,6,人,实动差,25,人,晋升高级经理一级的标准,晋升后收入测算,(,全年,),业务经理二级于最近半年考核期达到下列条件，自次季起晋级为高级业务经理一级：,假设：月人均,FYC3000,，直接增员,4,人，所辖,5,个同样的营业组,个人半年累计,FYC9000,元；,FYC,续佣继续率奖金个人季度奖金育才奖金职务津贴育成奖金直辖组管理津贴组育成（直接）津贴组育成（间接）津贴直辖组年终奖直辖部管理津贴直辖部年终奖合计,360009600124802520640024000600036000540003780048605400011664295324,直辖组半年累计,FYC60000,元；,直辖组及育成组半年累计,FYC240000,元；,直接育成营业组,2,组，合计育成组,5,组；,考核期末月直辖组实动人力不少于,6,人（含本人），直辖组和育成组合计实动人力不少于,25,人；,个人,13,个月继续率,85%,，个人,25,个月继续率,90%,，直辖组及育成组,13,个月继续率,80%,；,通过高级业务经理晋级培训及考试。,目标锁定,个人增员目标,_,人,;,自愿参加主管培训班 是,()/,否,(),培训费：高经,400,元,/,人，业经,200,元,/,人，请交给面谈责任人,个人认购领航班名额,_,个,(20,元,/,个,),认购费用在参加主管培训班时缴纳,达成的举措,:,1,、,2,、,3,、,第一面谈责任人,:,业务员签名,:,面谈日期,:,第二面谈责任人,:,“脉动行动”职业规划面谈汇总分析表,序号,面谈对象姓名,职级,面谈时间,增员目标,晋升目标,主管培训班是否缴费参训,“领航班”认购名额,备注,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,（三）,3,个方式,1,、“一对一”的方式：,适合于个性化面谈，寻找个性原因，解决方案更有针对性，重视程度高，容易达到面谈的积极效果，我们常讲的“谈到心里去，谈出自信来,”,但对时间性要求很高，开展“一对一”面谈是很耗时的一种方式。,2,、“一对多”的方式：,这种面谈方式大多为了通过意愿高的人的心态去感染意愿低者，同时这种方式可以解决一些共性的问题，但有的员工的性格不适合去做群体面谈，否则他们不会吐露内心的真实想法，从而影响面谈效果,3,、“多对一”的方式：,提前确定主持人、主谈人、点评人，谈话内容要提前沟通；看情况确定“黑脸红脸”，是最正式的面谈，但要避免开成批斗会,（五）,5,个模型,a,、新入司员工,b,、准主管,c,、主管,d,、部经理,e,、停售机遇,（四）,4,个要点,a,、规划,b,、心态,c,、技能,d,、事项,李主管团队很弱，增了新人留存不了，打击了增员积极性，对晋升丧失了兴趣，对于她现在的情况我们如何谈？,首先找到她现在的问题,一 增了新人为什么留存不了？,二 如何能够再次激发其晋升的热望？,实例分析,-,主管篇,解答：,针对第一个问题：新人留存不了其实是多种原因造成的，比如入司前没有对准增员进行面谈规划，没有进行增员筛选，我们可以教会其“四有新人”（,入司有规划，当月有收入、下月有市场、未来有晋升）,的辅导方法。如果是新人流失是因为主管辅导力度和销售平台没有跟上，我们可以从这个方面入手，激发她的重视。,针对第二个问题：在解决第一个问题的基础上，我们要对她做晋升启动，谈利益，谈机遇，谈人生价值，再次呼唤起她的增员热望。,经理王,X,，直辖组人力,8,人，架构如左图，现在被营业部的日常事物所缠身，不知道哪个是重点,大家考虑我们如何面谈？,实例分析,-,部经理篇,解答：,有的主任在成为经理之后要抓很多日常管理的工作，而这些工作又会占用他很长时间，自己也被弄的非常疲劳，更重要的是难以抽出时间做直辖发展，因此陷入了危险的局面。,对于案例中的王经理，我们通过他的架构，很容易发现是个典型的危险架构图，现在迫切要去做的是做大自己的直辖，团队再造的问题，所以做到经理位置的人，通过面谈要让他尽快具备一个有效经理的技能这种技能要求比其他的团队成员要高，对处理的工作要分清主次，可以让其运用团队时间管理的方法。,对于比较占用时间的日常管理，可以通过招聘助理的方式去解决，聘用助理实际是一种有效投资的方式，所以应该让该经理认识到重要性。,（六）,6,个技巧,d,、非语言沟通,e,、换位思考,f,、耐心,a,、聆听,b,、提问,c,、延伸,1,、聆听技巧,集中注意留意隐藏的说话有效记忆 发现问题,2,、提问技巧,通过提问是很好的激发员工的表现的一种艺术。在跟员工的面谈中，最有效的问题是那些直接但不带有教导性的问题，特别是员工可以自由发挥的问题，也就是那些以“什么”、“什么时候”、“什么地点”、“怎么样”开头的问题。比如：“晋升中什么问题对你有难度？”“你的组员有什么问题的？”“你感觉晋升没兴趣，你的理由是什么？等等。,3,、延伸技巧,延伸的目的是让员工视野范围更广。提供更有效的，更丰富的解决方法，充分调动员工积极性。技术性的信息和与个人观点有关的信息都可以扩展延伸的。,4,、非语言沟通技巧,我们的非语言性行为可以有利于帮助传达我们对员工的理解，从而建立起积极的面谈环境和氛围。同时也有一些非语言性行为会对我们的面谈产生不良影响，如：摇头表示不满、皱眉头、吸烟等等。,5,、换位思考,站在面谈对象的角度去思考问题。同样的话能不能打动你自己？对你会有正面还是负面的影响？别人对你说你能不能接受？,6,、耐心,a,、对面谈对象要有耐心。,b,、对面谈工作要有耐心。,面谈效果评估,最有效的面谈就是你的想法通过交流和沟通，引导面谈对象自己说出来,（谈到心里去、谈出信心来）,（落实到行动中、做出结果来）,面谈的,6,个阶段,1,、我谈你听,2,、我谈你不听,3,、我谈，我知道你不听,4,、我听你谈,5,、我谈你想听的,6,、你想听我谈,1,、我谈你听,面谈初期，谈话人和被谈话人都处于兴奋状态，尤其是谈话人前期做了大量的准备，有很多话想说；被谈话人出于新鲜感或者对你的尊重也会表现的很投入。,2,、我谈你不听,再次面谈，主谈人仍然有很多话想说，但对被谈话者来讲没有针对性，心里防线还没有打开；但主谈人感觉不到这一点。,3,、我谈，我知道你不听,为了谈而谈，谈话者和被谈话者都把面谈当成一项必须完成的工作，我谈了，我也知道你没听进去，但没有解决方法,4,、我听你谈,打开心理防线的最好方法就是让面谈对象多谈，千人千面，只有多说才会暴露他的真实想法，我们即使现场找不到解决发法，起码可以得到第一手资料,5,、我谈你想听的,在对方多谈的基础上，准确的把握住核心问题并提出有效的解决法案，一针见血，谈到心里去。,6,、你想听我谈,面谈已成习惯，真心换真心！,充分发挥面谈作用，,全面发动晋升冲锋！,