战略管理基础.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略管理基础,一、何为战略？,二、战略的特点与作用,三、战略的层次,四、战略管理及其发展,五、战略管理过程,数字,：,根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。,诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。,摘自第五项修炼,P19,强有力地执行一个战略，不但是公司取得竞争成功的秘诀，而且是公司管理卓越性最好的检验标准。,一、何为战略？,古称韬略，军事用语，作战的谋略。,毛泽东：,战略问题是研究战争全局的规律性东西；凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。,奎因,（,Quinn，1980）：,战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。,安德鲁斯,（,Andrews，1971）：,战略是企业的宗旨、目的或目标和实现这些目标的主要策略和计划的模式。这种模式是以说明这家公司现在处于或将处于什么行业，以及公司是何种类型或将会成为和种类型的方式表现出来的。,明茨伯格的战略5,P,模型,一种计划（,plan）：,事前制订,一种计谋（,ploy）：,威胁竞争对手的手段,一种模式（,pattern）：,行动的结果,一种定位（,position）：,战略是企业与环境的中间力量,一种观念（,perspective）：,与价值观、企业文化一样，企业成员共享之,Deliberate StrategyEmergent Strategy,未来的战略,深思熟虑的战略,已实现的战略,空想战略,应急战略,安索夫的战略四要素：,（1）产品与市场范围,（2）增长向量,（3）协同效应,（4）竞争优势,二、战略的特点与作用,特点：,高度的全局性。,长期的目的性,竞争的对抗性,经营的风险性,切实的可行性,作用：,确定方向和目标,决策支持,检讨所作所为,促进协调与交流,定义组织,案例：巨人史玉柱,史玉柱1986年被保送到深圳大学进修软科学管理的研究生，随后仅以4000元借款起家，依托他工作和学习期间创新开发的,M6401,桌面文字处理系统，毅然决然离开生活工作条件优厚的省直机关，开始了艰难的创业。由于个人的不懈努力，也因为能够率先进入高科技信息领域，史玉柱短短三四年便跃为中国十大富豪之一，并很快成为我国十大改革风云人物。那一年，他只有27岁。,1991年，珠海巨人新技术公司成立。1993年巨人集团在中文手写电脑及电脑软件方面，销售额达到36亿元，公司也从50多人发展到200人。李鹏等10多位领导人先后视察巨人集团。1993年6月，年仅31岁的史玉柱获得珠海市第二届科技成果特等奖，获得奥迪轿车1辆，103平方米住宅一套，奖金63万元。,与此同时他的头脑开始发热，制定出脱离企业现实、盲目冒进的“宏伟目标”。1994年，巨人集团的产值近10亿，但史玉柱这一年却提出了两年产值增加10倍以上的计划，他要求1995年产值达到50亿元，1996年要超过100亿元。于是，公司围绕这个目标发动了涉及保健品、医药和电脑三个行业的“三大战役”，一次性推出了几十个产品，企业员工也在一个月内由不到1000猛增到3000人。,企业经营领域、规模和人员快速扩张，而集团在管理、市场、技术和经验等方面却没有也很难跟上发展的需要。在企业组织上，史玉柱成立了“地方军”和“野战军”，还经常召开欢迎“前方将士”的仪式，巨人集团内一派“军事化”景象。企业试图用军事代替经营；用部队制度代替管理；用“大跃进”作为企业战略，结果管理混乱，浪费和损失也越来越严重。这时候恰遇1995年全国整顿保健品市场，巨人集团的“脑黄金”严重滞销亏损。,与此同时，巨人集团的大量资金又正在用于建设珠海最高的71层巨人大厦，由于资金、市场、管理等力量分散，不能按时完工，使得整个巨人集团资金严重周转不灵，陷入困境。1997年珠海巨人集团因为资不抵债被法院查封。,思考：巨人错在哪里？,类似的故事,亚细亚,三株,秦池,爱多,太阳神,参考：,大败局，,吴晓波著，浙江人民,出版社，2001年1月。,三、战略的层次,公司战略,回答公司总体的经营价值观、公司主要进入哪些经营领域，资源如何分配等问题，包括多元化、一体化、购并、投资撤资等。,业务战略,回答,SBU（,战略业务单位）在一个具体的经营领域内如何同竞争对手展开有效竞争的问题；包括成本领先、集中化、差别化等。,职能战略,回答本部门或者履行某一职能的多个部门如何卓有成效开展工作的问题，包括人力资源战略、市场营销战略、财务战略、研发战略等。,公司总部,事业部,B,事业部,A,研发,财务,人力资源,营销,公司战略,业务战略,职能战略,特,点,战,略,层,次,公司级,业务级,职能级,性质,观念型,中间,执行型,明确程度,抽象,中间,具体,可衡量程度,判断评价+定量化,半定量化,通常可定量,频率,定期或不定期,定期或不定期,定期,时期,长期,中期,短期,所起作用,开创性,中等,改善增补性,与现状的差距,大,中,小,承担的风险,较大,中等,较小,盈利能力,大,中,小,代价（成本）,较大,中等,较小,灵活性,大,中,小,资源,部分具备,部分具备,基本具备,协调要求,高,中等,低,四、战略管理及其发展,战略管理=战略+管理：,企业管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。,管理学研究的一个分支领域，其视野跨越企业经营管理的整个范畴,企业战略管理研究十大学派,说明性学派,设计学派,计划学派,定位学派,非理性主义学派,企业家学派,认识学派,学习学派,权势学派,文化学派,环境学派,综合性学派,结构学派,（亨利明茨伯格：,战略历程：纵览战略管理学派,，,机械工业出版社，中译版，2001年9月,),战略管理的发展,20,世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能。这可以说是最早出现的企业战略思想，迈克尔波特教授将之称为企业战略的第一种观点。,1938,年，巴纳德（,Barnard,）,在经理人员的职能一书中有关组织与环境“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础，波特称之为企业战略的第二种观点。,有关战略管理的文献可以追溯到1951年威廉,纽曼（,William Newman）,的著作；,但是比之更早的是：,公元前4世纪的孙子兵法（,Griffith in Sun Tzu,，1971，英译本）,在商学院里，战略管理学在此以前的半个多世纪里一直依赖案例作为研究和教学的手段，而未能发展起严谨的（,rigorous）,理论和分析工具。这与管理学长期以来被视为一门实用性学科，以及商学院被视为“职业训练学校”（,vocational training school）,有关。其结果是管理学和其他工商管理（,Business Administration）,学科始终未被大学体系中的其他学科视为严肃的学术领域（,field of inquiry）。,直到1959年，著名的戈登-豪威尔报告（,Gordon&Howell,1959）,严厉抨击了商学院这种作为职业学校的现状，并且把它归咎于美国商学院缺乏坚实的学科基础，因而不能获得其他科系的认可和尊重。在这份报告的影响下，美国商学院开始大力推广基于专业的（,discipline-based）,学术研究，逐渐建立起包括管理、会计、金融、营销、运筹等完整的学科体系。商学院吸引了大批来自其他传统学科的研究型人才，并同时创建起严格的博士项目来培养商科领域的博士生。在教师制度上，北美商学院普遍以拥有博士学位作为任教的先决条件、以学术研究成就而不是案例撰写与教学的成果作为晋升和获得终身教职的主要依据。,战略管理学在七十年代以前的学术成就，零星的表现在,Chandler、Andrews,等人的著作中，也不为其他学科所重视。直到七十年代末以后，随着产业经济学的理论和工具被引入本领域，以及大量严谨的实证型研究的出现，才成为一个真正的学科领域。在此后至今的四分之一世纪中，战略管理学在其发源地美国取得了迅速的发展，也在商学院的整个学科体系中取得了重要的地位。今天，战略管理学与管理学的其他领域一样，被视为广义的社会科学的重要组成部分。,耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看你想到哪里去。”耗子再问：我该怎么走？战略规划学派的猫甲：你应先制订好计划再走。战略适应学派的猫乙：你摸索着走吧，错了就换另一条路。战略产业组织学派的猫丙：你为什么要去那，是否该换一个目的地？战略资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。,战略规划学派,20世纪60年代，三安范式（,Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm）,出现。三安范式的基本分析工具是的,SWOT,分析与波士顿矩阵（,Boston Consulting Group）。,三安范式战略乃是如何匹配（,match）,公司能力（,capability）,与其竞争环境的商机,战略适应学派,20世纪70年代，世界经济环境的大幅变化（1973年石油危机）打破了三安范式的基石：环境可预测性。,这一学派强调“战略的动态变化”，即最合适的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。这一时期的主要思想有逻辑改良主义（,Logic Incrementalism，Quinn）、,自然选择与适应进化论（,Chandler）、,学习模型与学习型组织（,Giles）。,产业组织学派,20世纪70年代末期至80年代初期，世界经济形态发生了非常大的变化，其标志是：市场结构越来越集中，产业组织的力量超越政治、经济环境的力量；大企业在行业内形成垄断，自由竞争转向垄断竞争；产业资本密集、技术密集导致行业进入障碍加大；成功的企业大多来自有吸引力的行业。,基于以上因素，战略学家纷纷从适应环境的战略分析框架中跳出来，转向寻找有吸引力的产业，从成本和产品差异化上来寻找竞争优势，出现了,SCP、PIMS,及波特的竞争战略理论为代表的战略新理论。产业组织学派是一个跳跃，与三安范式并无逻辑上的联系。,资源基础学派,这一时期，经济理论得到新发展，契约理论、激励理论、不对称信息理论、战略联盟理论使得管理学家可从企业内部寻找企业业绩的理论解释。,日本企业的成功使人们感到内因在竞争中具有重要作用。,20世纪80年代以后，许多企业感到无法在众多领域里成为世界级竞争者，于是他们纷纷清理非核心业务，出现“归核化”（,Refocusing）,趋势。,1990年以后，经济全球化、世界经济一体化使国家边界模糊化；信息化浪潮又使行业界限模糊化；创新成为新经济竞争的主要手段。,这一切都促使战略学者寻找新的战略范式以不变应万变。,Barney,等的资源基础论（,Resource-Based View，,简称,RBV）,Prahald,和,Hamel,的核心竞争力（,Core Competence）,理论。,五、战略管理过程,制定战略，,完成目标,设置目标体系,制定使命（宗,旨）和愿景,执行和实施,制定的战略,业绩评估，监测新的发展态势，实施矫正性调整措施,在必要时进行,变革、改善,在必要时修改,在必要时修改,在必要时,循环任务,1、2、3、4、5,任务1,任务2,任务3,任务4,任务5,在必要时进行,变革、改善,价值观和使命（宗旨）,价值观（,Value）：,有关它们是谁、它们代表什么、它们希望实现什么目标以及它们希望如何实现目标（如行为准则等）这样的问题的组成部分。,这些价值观抑制、增加，甚至可能超越基本的获利能力需求。,广义上包括了使命、宗旨、愿景和目标。,思考：企业追求的到底是什么？,案例：华为公司基本法,参考走出混沌，主编：黄卫伟、吴春波，人民邮电出版社,基本法的缘起：公司的可持续成长需要一个指导性管理大纲,基本法要回答的基本问题：,（1）华为为什么如此成功？,（2）促使华为创业成功的因素能不能使华为继续成功？,（3）华为要获得更大的成功还需要什么？,基本法三大目的,目的 1,将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地系统地传递到职业管理层，由职业管理层规范化地运作。,目的 2,阐述公司处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。,目的 3,指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使公司管理体系具有可移植性。,企业之道：,基本法结构,企业的核心价值观和机制的综合体现,第一章 公司的宗旨 ,第二章 基本经营政策,第三章 基本组织政策,第四章 基本人力资源政策,第五章 基本控制政策,第六章 接班人与基本法的修改,公司的宗旨,1 核心价值观 ,2 基本目标 ,3 公司的成长 ,4 价值的分配 ,核心价值观-,之一,追求,在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业.,为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活的状态。,核心价值观-,之二,员工,认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富。,尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。,核心价值观-,之三,技术,广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。,核心价值观-,之四,精神,爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。,责任意识、创新意识、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。,实事求是是我们行为的准则。,核心价值观-,之五,利益,华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体.,努力探索按生产要素分配的内部动力机制.,我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报.,（,激励与需求的整合,）,核心价值观-,之六,文化,资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。,一切工业产品都是人类智慧创造的。,精神转化为物质，知识转化为价值。,企业文化中包括知识、技术、管理、情操，也包括了一切促进生产力发展的无形因素。,文化的特殊性,：人类文化不同于企业文化。,核心价值观-,之七,社会责任,华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。,为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。,使命（,mission,）/宗旨,（Purpose）：,企业对自己的根本任务所作出的“口号”性描述,体现了企业总的发展方向、企业行为的总原则,确定企业使命的作用：,明确发展方向与业务主题，保证企业内部对企业的目的取得共识；,为有效地使用企业的资源提供一个基础；,为合理分配企业的资源提供一个根据或标准；,为企业建立一个一致的节奏或良好的环境；,为企业管理者建立企业目标，选择企业战略，制定企业政策提供方向；,为企业成员理解企业的各种活动提供依据。,企业员工,（松下：,松下不是制造机器，而是培养人,）,对生存的关心,（,利润驱动）,顾客,产品和服务,（联邦快递：为那些时间比较紧和不期遇到一些意外事件的顾客提供隔夜邮件递送业务。）,市场,经营哲学,（海尔：日事日毕，日清日高）,自我认知,（美国履带拖拉机公司：在世界各地提供每日24小时的零配件服务。）,对社会的责任,（用友公司：发展民族软件产业，推进中国管理现代化）,技术,使命的主要陈述内容：,愿景（,Vision）,企业对未来可能达到的状态或者人们所期望的状态所作的界定。,使命回答了企业的任务是什么的问题,愿景在于说明企业应成为什么样的企业,彼得圣吉（,Peter Senge）,将共同愿景视为学习型组织的第3项修炼，与自我超越、改善心智模式、团体学习、系统思考并列为学习型组织的5项修炼。,为了选择一个方向，领导人必须首先发展出一个可能的精神意象和所希望的组织未来状态我们称之为愿景。愿景详细阐述了公司实际的、可信的和有吸引力的未来领导人利用愿景，就能够提供从现在通往未来的至关重要的桥梁。,（W.Bennis and B.Nanus,Leaders:The Strategies for Taking Charge,New York:Harper and Row,1985）,案例,AOL,的使命：建立像电话或电视一样称为人们生活中心的全球媒体而且更有价值,AOL,的愿景：建立前所未有的交互式媒体以改善人们的生活并有益于社会,雪佛龙的使命：我们是一家提供对全球经济增长来说至关重要的能源和化学品的国际公司。我们的任务是为我们的股东、我们的客户和我们的雇员创造最高的价值；,雪佛龙的愿景：我们的理想是做到最好，这意味着雇员为他们的团队成功而自豪；客户、供应商和政府更愿意和我们打交道；竞争对手尊重我们；社区欢迎我们；投资人乐于向我们投资。,雪佛龙的目标：我们的主要目标是超越我们最强大的竞争对手的财务绩效。我们的目标是在19941998年间在总体股东投资回报率方面成为竞争对手中的第一。我们将在长期增长和追求此目标的短期效果之间需求平衡。,现代战略分析概念、技术、应用（第四版），罗伯特格兰特著，罗建萍译，中国人民大学出版社，,2005,年,9,月。,一个现实中的例子,概念,举例,使命,愿景,目标,战略,策略,控制,奖励,追求健美,体形迷人、苗条,半年内减少体重15斤，2年之内控制在95斤之内,节食、锻炼2种手段并用,不吃糖、肥肉、高淀粉食物；少吃零食；跑步、健身,每天称1次体重，根据结果采取调整措施,1月买1件时装,建立目标体系,市场营销,创新,生产率,盈利能力,物质和货币资源,管理者的表现和发展,工作表现和态度,社会责任,目标体系的作用：,目标给企业的发展指明方向；,目标为绩效评价提供依据；,帮助管理者有效地从事计划、组织、激励和控制工作；,减少企业的不确定性；,减少企业内部的冲突，增加协同作用；,为分配企业的资源提供依据,。,战略目标制定中的常见问题,本企业的战略目标是实现利润大幅度增长。,分析：究竟增长多少是大幅度增长，而且需要多长时间实现利润增长？,改进：本企业未来三年的战略目标是实现利润总额增长50。,本企业未来三年的战略目标是改善目前较落后的市场地位。,分析：市场地位改善到什么样的程度才能称得上是改善？,改进：本企业未来三年的战略目标是将市场占有率提高到10。,本企业在1996年度的战略目标是增加促销支出20。,分析：促销活动只是一种活动，而不是一种结果，战略目标应是经营活动的一个结果。,改进：本企业在1996年度的战略目标是通过促销费用支出20以使我们的市场占有率由2上升到6。,本企业未来五年的战略目标是成为本行业的领导者。,分析：究竟是市场领先者，还是技术领先者？,改进：本企业未来五年的战略目标是成为本行业技术方面的领先者。,目标制定的原则,目标必须全面，最好和企业使命的内容相一致，切忌只提财务方面的目标；,企业的目标要尽可能数量化，切忌只在可以或容易数量化的领域建立目标；,目标的建立要和实现目标的时间安排一起提出；,企业的目标要有一定的挑战性和激励作用；,企业的各种目标要清楚和相互一致；,企业不能只最高层次上建立目标，要在企业的各个层次上建立目标。,