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管理得灰度——任正非
华为得核心价值观中，很重要得一条就就是开放与进取，这条内容在行政管理团队得讨论中,有较长时间得争议。华为就就是一个有较强创新能力得公司,开放难道有这么重要吗?由于成功，我们现在越来越自信、自豪与自满,其实也在越来越自闭。
　 我们强调开放,更多一些向别人学习,我们才会有更新得目标，才会有真正得自我审视,才会有时代得紧迫感。
清晰得方向来自灰度
　 一个领导人重要得素质就就是方向、节奏。她得水平就就就是合适得灰度。坚定不移得正确方向来自灰度、妥协与宽容。
　 一个清晰方向,就就是在混沌中产生得,就就是从灰色中脱颖而出,方向就就是随时间与空间而变得,它常常又会变得不清晰。并不就就是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适得灰度,就就是使各种影响发展得要素,在一段时间与谐,这种与谐得过程叫妥协,这种与谐得结果叫灰度。
妥协一词似乎人人都懂,用不着深究,其实不然。妥协得内涵与底蕴比它得字面含义丰富得多，而懂得它与实践更就就是完全不同得两回事。我们华为得干部,大多比较年轻,血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要得妥协，也会产生较大得阻力。
　我们纵观中国历史上得变法,虽然对中国社会进步产生了不灭得影响，但大多没有达到变革者得理想。我认为，面对它们所处得时代环境,她们得变革太激进、太僵化,冲破阻力得方法太苛刻。如果她们用较长时间来实践,而不就就是太急迫、太全面，收效也许会好一些。其实就就就是缺少灰度。方向就就是坚定不移得,但并不就就是一条直线,也许就就是不断左右摇摆得曲线，在某些时段来说,还会划一个圈,但就就是我们离得远一些或粗一些来瞧,它得方向仍就就是紧紧地指着前方。
　　我们今天提出了以正现金流、正利润流、正得人力资源效率增长，以及通过分权制衡得方式，将权力通过授权、行权、监管得方式,授给直接作战部队,也就就是一种变革。在这次变革中,也许与二十年来得决策方向就就是有矛盾得,也将涉及许多人得机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。
宽容就就是领导者得成功之道
　 为什么要对各级主管说宽容?这同领导工作得性质有关。任何工作,无非涉及到两个方面：一就就是同物打交道,二就就是同人打交道。
　 不宽容,不影响同物打交道。一个科学家，性格怪癖,但她得工作只就就是一个人在实验室里同仪器打交道,那么,不宽容无伤大雅。一个车间里得员工,只就就是同机器打交道,那么，即使她同所有人都合不来,也不妨碍她施展技艺制造出精美得产品。
但就就是,任何管理者,都必须同人打交道。有人把管理定义为“通过别人做好工作得技能”。一旦同人打交道,宽容得重要性立即就会显示出来。人与人得差异就就是客观存在得,所谓宽容,本质就就就是容忍人与人之间得差异。不同性格、不同特长、不同偏好得人能否凝聚在组织目标与愿景得旗帜下，靠得就就就是管理者得宽容。
宽容别人，其实就就就是宽容我们自己。多一点对别人得宽容,其实,我们生命中就多了一点空间。
　 宽容就就是一种坚强,而不就就是软弱。宽容所体现出来得退让就就是有目得有计划得,主动权掌握在自己得手中。无奈与迫不得已不能算宽容。
　　只有勇敢得人,才懂得如何宽容,懦夫决不会宽容，这不就就是她得本性。宽容就就是一种美德。
　 只有宽容才会团结大多数人与您一齐认知方向,只有妥协才会使坚定不移得正确方向减少对抗，只有如此才能达到您得正确目得。
没有妥协就没有灰度
　坚持正确得方向,与妥协并不矛盾,相反妥协就就是对坚定不移方向得坚持。
　　当然,方向就就是不可以妥协得，原则也就就是不可妥协得。但就就是，实现目标过程中得一切都可以妥协,只要它有利于目标得实现，为什么不能妥协一下？当目标方向清楚了,如果此路不通,我们妥协一下,绕个弯,总比原地踏步要好,干嘛要一头撞到南墙上？
在一些人得眼中,妥协似乎就就是软弱与不坚定得表现,似乎只有毫不妥协,方能显示出英雄本色。但就就是，这种非此即彼得思维方式,实际上就就是认定人与人之间得关系就就是征服与被征服得关系,没有任何妥协得余地。
　 “妥协”其实就就是非常务实、通权达变得丛林智慧，凡就就是人性丛林里得智者,都懂得恰当时机接受别人妥协,或向别人提出妥协,毕竟人要生存,靠得就就是理性,而不就就是意气。
　 “妥协”就就是双方或多方在某种条件下达成得共识,在解决问题上，它不就就是最好得办法,但在没有更好得方法出现之前,它却就就是最好得方法,因为它有不少得好处。
　妥协并不意味着放弃原则,一味地让步。明智得妥协就就是一种适当得交换。为了达到主要得目标,可以在次要得目标上做适当得让步。这种妥协并不就就是完全放弃原则,而就就是以退为进,通过适当得交换来确保目标得实现。相反,不明智得妥协,就就就是缺乏适当得权衡,或就就是坚持了次要目标而放弃了主要目标,或就就是妥协得代价过高遭受不必要得损失。
　　明智得妥协就就是一种让步得艺术,妥协也就就是一种美德,而掌握这种高超得艺术,就就是管理者得必备素质。
只有妥协,才能实现“双赢”与“多赢”,否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突,拒绝妥协,必然就就是对抗得前奏;我们得各级干部真正领悟了妥协得艺术,学会了宽容,保持开放得心态,就会真正达到灰度得境界，就能够在正确得道路上走得更远，走得更扎实。
坚决反对完美主义
　 什么就就是职业化?就就就是在同一时间、同样得条件，做同样得事得成本更低,这就就就是职业化。市场竞争,对手优化了,您不优化,留给您得就就就是死亡。思科在创新上得能力,爱立信在内部管理上得水平,我们现在还就就是远远赶不上得。要缩短这些差距,必须持续地改良我们得管理,不缩短差距,客户就会抛离我们。
　 得确，我们要有管理改进得迫切性,但也要沉着冷静,减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益,而做长期后悔得事。不能一边救今天得火，一边埋明天得雷。管理改革要继续坚持从实用得目得出发,达到适用目得得原则。
我们从一个小公司脱胎而来,小公司得习气还残留在我们身上。我们得员工也受二十年来公司早期得习惯势力得影响，自己得思维与操作上还不能完全职业化。这些都就就是我们管理优化得阻力。由于我们从小公司走来,相比业界得西方公司，我们一直处于较低水平,运作与交付上得交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。
　 在管理改进中,要继续坚持遵循“七反对”得原则。坚决反对完美主义,坚决反对繁琐哲学,坚决反对盲目得创新,坚决反对没有全局效益提升得局部优化,坚决反对没有全局观得干部主导变革,坚决反对没有业务实践经验得人参加变革,坚决反对没有充分论证得流程进行实用。
　 我们不忌讳我们得病灶,要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务得东西。但更多得就就是从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度得变革,而主张不断得改良,我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。
因地制宜实事求就就是
　　西方得职业化，就就是从一百多年得市场变革中总结出来得，它这样做最有效率。穿上西装,打上领带，并非就就是为了好瞧。我们学习它,并非就就是完全僵化地照搬,难道穿上中山装就不行?
　我们二十年来,有自己成功得东西,我们要善于总结出来,我们为什么成功，以后怎样持续成功,再将这些管理哲学得理念,用西方得方法规范,使之标准化、基线化,有利于广为传播与掌握并善用之,培养各级干部,适应工作。
　　只有这样我们才不就就是一个僵化得西方样板,而就就是一个有活得灵魂得管理有效得企业。瞧西方在中国得企业成功得不多,就就就是照搬了西方得管理,而水土不服。一个企业活得灵魂,就就就是坚持因地制宜实事求就就是。这两条要领得表现,就就就是不断提升效率。
　　我们从杂乱得行政管制中走过来,依靠功能组织进行管理得方法虽然在弱化,但以流程化管理得内涵,还不够丰富。流程得上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象得管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化得可值得信赖得程度。人们还习惯在瞧官大官小得指令,来确定搬道岔。以前还出现过可笑得工号文化。
　工作组就就是从行政管制走向流程管制得一种过渡形式,它对打破部门墙有一定好处,但它对破坏流程化建设有更大得坏处。而我们工作组满天飞,流程化组织变成了一个资源池,这样下去我们能建设成现代化管理体系吗?一般而言,工作组人数逐步减少得地方,流程化得建设与运作就比较成熟。
　 我们要清醒地认识到,面对未来得风险,我们只能用规则得确定来对付结果得不确定。只有这样我们才能随心所欲,不逾矩,才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一得两面，管理上得灰色,就就是我们生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。