宝马制造物流管理.ppt

,*,*,制造物流管理,1,目录,第一天,物流管理,物流元素和系统,物流作业与控制,物流管理和绩效,物流战略和规划,第二天,制造物流管理,生产计划,供应物流,生产物流,销售物流,第三天,仓储管理,仓储数据分析,仓储空间优化,仓储流程优化,仓储信息应用,第四天,库存控制技术,库存计划与预测,库存控制模型,VMI和CPFR,库存绩效管理,2,物流元素和系统,3,宇宙法则=律=道=真理,1.,物质世界,:,因果律,4,2.,生物世界,:,优胜劣败,3.,人性世界,:,真善美,要怎么收获,先那么栽,!,物极必反,生生不息,要拼才会赢!,物流核心规划,流程,衡,量,&目标,物流 组织,物流 信息,核心计划,客户回应,仓储,运输,库存,供应,调查,创新,实施,自动化,简单化,最优化,实用化,标杆定位,衡量,剖析,系统化,专业化,业绩=min(营销vs生产vs物流),营销策略,财务策略,外在环境,生产策略,5,物流理论,物流价值V=F/C,F=准时+正确+安全+满意,C=成本,物流效率E=O/I,O=,物流量,(,存,+,流,),I,=,人员,+,设备,+,空间,+,信息,+,时间,影响效率的要因:,人员、设备、空间、信息、时间,物流系统,6,物流系统元素,流体,:,货品,(,易搬运,+,包装好,),载体,:,搬运(自动化、半自动化、人工化),流向,:,最短路径,流速,:,花费时间,流量,:,总量,+,波动,流程,:,标准化,+,精简,+,质量保证,成本,:,最低费用,7,物流系统原理,目标系统化原理,要素集成化原理,节点网络化原理,接口无缝化原理,反应快速化原理,信息电子化原理,运作规范化原理,经营市场化原理,服务系列化原理,8,物流效率指标,人员指标,人员产值、人事费用率、离职率、平均年资,财务指标,投资报酬率、毛利率、利润率、物流费用率,业务指标,市场占有率、ABC客户分析、营收成长率,仓储指标,仓储费用率、设备使用率、月台使用率、空储位率,运输指标,运输费用率、空车率、装载率、肇事率、维修费用率、通行费用率、车辆 回转率,信息指标,信息费用率、数据处理时间,商品指标,商品ABC分析、库存天期、坏品率、盘差率、盘损率、日均进货量、日均出 货量、日均库存量、日最大进货量、日最大出货量、日最大库存量,质量指标,准时率、正确率、安全率、满意度,9,提升物流效率方法,系统化,物流要素完美集成,(系统化原理,),自我调节持续改善,(ISO-9000),合理化,采取科学管理方法,(计划,+,组织,+,领导,+,控制,),创造客户价值,(,双赢策略,),信息化,标准化+实时化+纪录化+分析化+共享化,自动化,智能作业+省力作业+流水作业,10,常见的物流改善方案,调整主流程,优化次流程,成立改革推进小组,物流组织变革,物流人员培训,标准作业流程,导入仓储管理信息,增添物流设备,建立绩效考核制度,导入信息科技,导入5S管理,重新签订委外合同,11,物流效率提升精进方法,赢在长尾,人员工作熟悉度,物流技术的发明,硬技术,软技术,异常监控和预防,客户服务的回馈,培养独买和独卖实力,无胜于有,企业文化,学习型组织,内部市场化,蓝海策略(业务),12,物流技术的改善,仓储部份,存,储存多元化,存拣区分离,储存动线化,操作信息化,载体单元化,流,装卸月台,整零分离化,输送流水化,操作信息化,载体单元化,搬运省力化,行走最短化,运输部份,网络改善,运模改善,运具改善,运载改善,单元改善,时程改善,共同化,协作化,信息部份,作业信息化,供应链透视度,计划精准化,管理信息化,13,物流作业与控制,14,15,货物验收流程,16,仓储作业流程,入库上架流程,17,整仓流程,18,盘点流程,19,补货流程,20,播种式拣货流程（CAPS）,21,播种式拣货流程（非CAPS）,22,复核作业流程,23,点货上车流程,24,出车配送流程,25,不良品处理流程,26,良品处理流程,27,物流中心系统,28,储位管理范围,预备储区,保管储区,动管储区,预备储区,移动储区,储区名称,物流中心作业,进货,入库,拣货 出货 配送,29,储存管理目的和原则,30,调节市场供需平衡,取得批购优惠条件,补充拣货区动管量,确保产品品质安全,提升存取作业效率,地址明确标示,存放清楚分类,纪录可追溯性,储位管理的要因考量,31,储位管理进行步骤,32,储存设备选用考虑因素,33,进货储存之适用设备,34,35,36,FIQ与保管系统,37,储存设备特性比较表,38,搬运设备种类,台车,:,无动力,/,动力,/,计算机辅助,托板车,:,油压,/,电动,堆高机:,立式,/,坐式,;,柴油,/,电动,;,硬胎,/,气胎,输送机,:,无动力,/,动力,搭乘式存取机,39,搬运设备选用,栈板储架,:,台车,堆高机,输送机,轻型储架,:,台车,托板车,输送机,流动储架,:,台车,输送机,40,高层储架,:,搭乘式存取机,储位编码功用,储位正确化,作业计算机化,作业效率化,管理便利化,仓储整洁化,盘点易实施,库存易控管,41,储位编码方法,区段方式,:,大量,保管周期短,分类方式,:,品项差异大,地址方式,:,高单价类,少量类,坐标方式,:,固定保管,保管周期长,42,各种编码方式之适用性,编码方式,适用货品类别,定位程度,管理程度,区段式,大量,保管周期短,A、B类,适于单位化货品,商品群别式,品牌差距大,商品群别保管,地址式,单价高,C类,坐标式,固定储放保管,适用于生命期较长货品,广泛,仔细,简单,复杂,43,储位指派方式,一、人工指派,决策者经,验,进货资讯,储放搬运,设备,表格单据,变动 指示,变动 结果,决策,位置指派,（上下架）,填写 变动记录,进仓资讯,44,二、电脑辅助指派,控管软体应用,进货 资讯,储放搬运,设备,自动读取设备（HT）,变动 指示,变动 情形,变动 记录,在库资讯,储位 查询,位置指派,（上下架）,输入 变动记录,45,电脑 运算,三、电脑全自动指派,位置指派,（上下架）,输入 变动记录,储位与控管软体应用,进货 资讯,储放搬运设备,自动读取设备,（HT）,变动 指示,变动 情形,在库资讯,变动 情形,46,及时动态图形监控-栈板储架储区,47,稽核查检表范例,48,范围,稽核内容,结果,说明,一,、空 间 与 场 所,1.1储运作业是否便利？,1.2空间利用是否恰当？,1.3事务传递距离是否太长？,1.4工作联系是否便利？,1.5储区或储架之布置是否恰当？死角是否太多？,1.6通道是否宽敞？有无堆积物？,1.7温湿度是否控制良好？,1.8仓库设计是否顾及各项负荷？,1.9储区标示是否清楚、正确？,1.10储区标示是否有脱落、不明？,1.11动线指示是否明确？,1.12风扇、灭火器位置是否恰当？,1.13有无废弃物堆置区？,范围,稽核内容,结果,说明,二,、仓 储 设 备,2.1货品进出是否便捷、简单、快速确实？,2.2是否有足够空间，能放置各种储存的设备？,2.3储存设备是否可避免物品的损坏？,2.4存货储位及内容是否易于辨别？,2.5是否便于先进先出方法的使用？,2.6储区或储架是否充分利用？,2.7储位是否容易调整？,2.8是否具备温、湿度调整、消防及防虫鼠之设备？,2.9是否具防爆、防风、防雨、防盗的设备？,2.10各项设备是否定期保养？,2.11料架、储位编号是否明确？,有,无混乱？异动时，有无确实更新、维护？,2.12料架、储位标示是否清楚、明确？有无脱落？,2.13储位与货品品项有无按时整理、整顿，适当调整？,49,范围,稽核内容,结果,说明,三,、作 业,内 容 与 特 性,3.1是否容易盘点？,3.2储位区域划分是否明确？是否,符,合货品品项数、数量，及作业现况？,3.3储位是否标示明确，方便拣取？,3.4搬运是否方便？,3.5收发货是否迅速？,3.6货品是否分类储存，防止混淆？,3.7是否有效充分利用储存空间？,3.8是否制订货品的储存管制程序？,3.9产品是否明定储存期限？,3.10货品是否方便存取？,3.11填写表单及电脑输入是否方便？,3.12各作业动作完成后，,有,无确实记录或输入电脑，完成确认动作？,3.13各作业交接有无确实？,3.14异动资料有无确实记录或输入电脑？,3.15作业异常之记录有无确实？主管有无签核？,3.16储位与品相之分类、分区是,否,恰当？作业是否确实依照分类、分区原则？,50,范围,稽核内容,结果,说明,四,、人 员 素 养,4.1作业人员是否熟悉作业方法？,4.2作业人员是否能克服作业之困难？,4.3人员对安全卫生一般须知是不是遵守？,4.4作业人员是否确实填写相关表单与输入电脑登录？,4.5作业是否均已完成安全标准书的训练？,4.6是否依据作业人员的经验不同，进行不同的指导？,4.7是否确实依据指导要领及作业指示进行作业？,4.8作业发生状况时，有无确实回报与记录？,51,范围,稽核内容,结果,说明,五,、安 全 与 卫 生,5.1使用的工具是否安全？,5.2货品陈列是否安全？排放方式与顺序有无依照标准？,5.3动力车辆是否保养？是,否,安全？充电器区有无定时检查？,5.4货品搬运时是否安全？,5.5工作进行中是否有安全防护设,备,？料架头尾防撞杆有无损坏、变形？,5.6地板是否不平或有坑洞，以致造成危险？,5.7照明是否不足，操作员视力是否不良？,5.8产品堆积是否太高容易倾倒？,5.9现场是否有突出之钉子尖状物？,5.10是否有危险物渗透？,5.11通风换气及温湿度是否适合？,5.12工具有无固定位置？是否随意堆放？,52,范围,稽核内容,结果,说明,六,、其 他,6.1工厂门户管制及仓库人员进出管制有无确实？,6.2,对于地震、水灾、台风,等,天灾是否平时就准备适当之紧,急处理对策？,6.3仓库禁烟管制是否确实？,6.4消防设施、灭火器是否确实定期检修？,6.5作业区是否考虑空调、冷凝器设备？,6.6是否有受到临近工厂所排放之煤烟或污染物侵害？,53,物流流程优化目标,54,送货准时,货单正确,人货安全,顾客满足,物流思想优化,55,信息先行于实体,计划先行于执行,改善先行于改造,培训先行于奖惩,系统先行于人治,物流人员优化,56,作业员SOP化,管理层系统化,决策层战略化,仓储设备优化,57,装卸设备优化,储存设备优化,搬运设备优化,拣取设备优化,物流设施优化,58,光线优化,通风优化,码头优化,动线优化,水电优化,办公优化,物流系统优化,59,5S系统导入,ISO系统导入,6希格玛导入,物流管理和绩效,60,领导,领导是单位的灵魂，领导可以决定一切的成败,领导人可以决定历史的进展，领导人也可以决定国家 的兴衰、一个企业的成,败,。,61,领导分成三类,第一类的人是天生就不平凡，能够主动创造情势，这 种情况是百年难得一见的。,第二类的人是时势所造就的英雄，没有战争，不可能 有英雄，另外也包括在被殖民时代，为了争取独立的 领袖人物。,第三类的领导人则是经过长期耕耘，而终于有成果、成就，绝大多数人都属于第三类，也就是说，领导可 以经过学习而成。,62,成功领导者有五个因素,第一，领导的前提为健全自己；,第二，领导的核心重视人的因素；,第三，领导的基础在为部属提供良好环境；,第四，领导的品质取决于单位的风气、领导者的诚信与 职业道德；,第五，领导最重要的工作就是善于做决策。,63,1.,健全自己,（1）确立明确的远景与目标,人因为有理想而愿意去奋斗，人因为奋斗才有所成就，人因为有 所成就，人生才有意义与价值。,（2）提升所需的专业素养,学识就是力量，专业就是权威，学识加上专业就是信心的来源。,（3）培养所需的领导特质,使命感、责任心、乐观、开朗、主动、积极、良好的思惟与表达,能力,（4）成为属下的楷模,不论在言行、生活、起居、饮食，包括品德都应成为部属的表率,64,2.,重视人的因素,65,建立一套制度，不论是晋用、升迁、考核、奖惩都有 所依据。除此以外，,领导者本身也要有识人之明、容人之量，才能把适当 的人摆在最适当的位置上。,3.,为部属提供良好的环境,66,工作的环境,生活的环境,学习的环境,休闲的环境,4.,领导的品质取决于风气、诚信与职业道德,67,风气包括了三项：开诚布公、务本务实、协调合作的风气,模范领导书内做了民意调查，高达,80,的人认为领导者最重,要的是诚信。,职业道德，艾森豪威尔曾说过形容职业道德的两句话，成功归 于部属；失败自己承担。,什么是决策？,68,决策就是能够在复杂或危机的状况下做出正确的决定。所以决策 的本质就是一个认知，决策既然这么重要，决策一定是主观、本 身的责任。,决策为什么变成一门专门的学问？因为决策有它的困难性，比方 说信息不够，或者财务、金钱、能力都不足，还有状况不明时，不容易做风险评估，这都会造成决策的困难。,五个决策错误的主要模式,人充满了知识的傲,69,1.,不经思考，凭直觉与经验下结论，这类,慢。,2.先有结论，再找答案，这是官大学问大。,3.意识型态主导决策，这是普遍的现象。,4.,为了解决今天的问题，制造了明天的问题，这是头痛医头，,脚痛医脚。,5.,危机时迟疑不决，不敢下决心，这是没担当、无魄力。,决策基本上有三种型态,第一种为实现一个好的愿景而决策；,第二种为了进行改革、变革而做决策；,第三种为了防范或处理危机而做决策。,前两项是主动、正面，最后一项是被动、负面的。,70,决策应遵循的原则有四项,71,第一个原则：要有明确的目标。,第二个原则：是无私的胸襟。,第三个原则：决策要有正确的情报。,第四个原则：要有合理的逻辑，逻辑是思考、解决问题的程序：,使命、状况、分析、比较、结论。,决策的步骤,1.,这是个什么问题，问题的性质在哪？究竟是一个战略性、战术性,的问题，还是技术性的问题？先把它搞清楚，就可以了解轻重缓急,。,2.思考自己看这个问题的立场、角度在哪？,3.,了解相关及关键性因素。仁川登陆是地点的选择，诺曼底登陆是,时间的选择，美国这次攻打伊拉克是人的选择,海珊的行止，不 但要了解相关因素、更要掌握关键性因素。,4.合理、可行的方案。,5.分析、比较后，做出最后决策。,所谓决策：就是能够以最低成本、最少风险，获得最大利益。此外 还必须无严重的缺失，若有严重缺失，其它都很难实现。,72,执行力,73,是一种工作的态度，其实每件事情都有不同程度的困难，如时间 不够、财力不足、人手不够等。,最近有一本书叫没有任何借口，这本书的作者是西点军校毕 业学生，他描述一个西点军校学生受训的状况，学生一开始学会 四句话，是不是不知道，以及没有任何借口。,执行力可表现三种人生态度,第一种人是最高级的，员工本于自己的荣誉心、责任感、自发性工 作态度，自我追求完美。,第二类的人就是受到领导者的感召，和单位良好的风气潜移默化，他也会愿意发自内心把事情做好。,第三类的人是透过上级的要求、严格的纪律规范而做好事情，如果 连第三种也做不到的人，就只好把他开除。,领导者本身的执行力，就是要有强烈的使命感，与坚定的毅力。尽 可能把每件事情达成，在时间当中比别人早一点；在品质当中比别 人高一点，人生就是在一点一滴、长期辛勤地累积下，才能成为一 位值得信赖的人。,74,车辆管理(1),75,车辆购买,规格,比价,车辆保险,保险公司,保单内容,车辆维护,定期保养,定点保养,车辆修护,维修纪录,费用控制,人员管理,甄选合格司机,配运作业训练,车辆管理(2),76,车辆设备管理,装卸工具,隔间设备,固定工具,单据夹板,安全须知,车辆调度,分区分线,固定区线,工作轮调,新人培训,行车安全,车撞物,车撞车,车撞人,货物管理(1),77,装卸管理,拖板安全,标准化,平整化,拖板堆栈,交叉堆栈,固定堆栈,装卸设施,升降月台,自动化,搬运管理,搬运设备,叉车,拖板车,输送带,搬运方法,自动,人工,水平,垂直,货物管理(2),78,储存管理,储存设备,货架,堆栈,储存方式,常温,控温,防盗,防爆,保管员管理,品德,责任,体能,熟悉,科技,整洁,正确,仓库管理,79,防火,禁烟,禁住,电力负荷,敦亲睦邻,员工报复,管理者品德,防水,排水系统,建筑材质,防风,门窗,建筑材质,防盗,外人,内人,防盗系统,防虫,灯光,食腐,环境卫生,防鼠,天敌,药物,器具,车辆和仓储管理指标,80,车辆管理指标(1),送货准时率,出车率,满载率,空车率,车均额,车均量,车均点,耗油量,车均公里,规章率,仓储管理指标(2),拣货正确率,库存盘差率,库存量,库存天期,货损率,完美订单率,空储位率,开箱拆零率,订单准时率,物流时效,设备管理(1),81,装卸设备,储存设备,搬运设备,运输设备,信息设备,办公设备,保全设备,消防设备,水电设备,通讯设备,确保供应能力,合格使用人,维修&纪录,操作手册&标示,安全提示,专人专责,备援设备,替代方案,异常处理程序,供应管理(2),82,供货商进货管理,时间管理,单据管理,装卸管理,数量管理,质量管理,返品管理,车辆管理,异常管理,物流供货商管理,设备业者管理,耗材业者管理,协力业者管理,业务管理(专业物流),83,市场分析,市场定位,市场开发,业务谈判,客户服务,客户价值,ISO,管理审查,合约检讨,不合格管制,矫正及预防,异常纪录,门店满意,84,时效,到店时窗合宜,到店时间准确,到店频率合宜,正确,单据完整,品类正确,数量正确,效期新鲜,服务态度,礼貌,微笑,亲切,专业,异常处理,流程熟悉,异常处理标准化,满意度指标量测,85,定期调查,调查对象,调查方式,调查周期,调查内容,调查分析,调查报告,改善计划,不定期调查,会议,访问,电话,非正式场合,满意度调查表设计,86,调查说明,基本数据,调查内容,送货时效,送货频率,交货正确,商品完整,商品效期,服务态度,交货专业,商品缺货,调查分析,给分,权数,平均,百分比,交叉分析,要因分析,CIS设计,87,内在价值,专业技能,服务热忱,回应能力,沟通技巧,外在视觉,车体美观,司机制服,货品完整,容器整洁,科技设备,物流战略和规划,88,物流管理层次,图,2,物流管理层次,89,物流战略管理程序,图3,物流战略管理程序,90,物流战略管理,物流战略是达成物流发展目标的长远性、全局性的规 划与谋略。,物流战略管理是指物流组织为达成组织目标而制定物 流战略，并付诸实施和控制的过程。,物流战略管理具有以下四个特点：,长远性,全局性,战略性,系统性,91,物流使命与目标,物流使命和目标是物流组织发展和员工行为的指南针,物流使命决定了物流组织存在的理由，并界定了物流组 织营运的范畴；,物流目标则明确制定了物流组织希望达到的长期目标。,92,物流使命的作用与要求,93,物流的存在是要通过促进相关的制造作业和营销作业来满足顾 客需求，战略决策者应该寻求一条通过具有目前水平的作业能 力，来达到以前取得一致意见的顾客服务质量的途径。,该挑战是要以达到业务目标的方式去平衡服务期望值和成本期 望值。,提高物流服务水平,降低物流总成本,物流使命陈述,94,一般来说，企业的使命有一个历史的形成过程。不同企业使命陈 述详略不一，表达方式也不相同。但企业使命陈述是企业战略中 最引人注目、最易为公众了解的部分，也是能够指导和激励各种 利益相关团体的部分。因此对企业的宗旨陈述的主要要求是保证 它能简要的包括所有基本内容。,物流战略目标制定过程,为了保证总目标的实现，必须将其层层分解，规定保 证性功能战略目标；总战略目标是企业主体目标，职 能性战略目标是保证性的目标。,一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目 标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。,95,物流竞争优势,物流竞争优势分析包括物流外部产业分析和物流内部能力分析。,物流外部产业分析的目的在于找出物流组织运作环境的机会与威 胁，它包括：,物流组织所在的宏观环境分析,物流组织所在的产业环境分析,物流组织所在的微观环境分析,物流内部能力分析重点是寻找物流组织的优势与劣势，包括找出 组织中可用资源的质与量，探索组织的竞争优势并继续维持的方 法，挖掘组织的潜力并发挥其潜力。,96,物流企业外部环境,图,9,企业外部环境,经济环境,社会文化环境,政策法律环境,技术环境,企业,97,五种竞争力模型,图,10,五种竞争力模型,98,行业结构,99,行业结构可以广义地划分为：分散化、成熟、新兴,、衰退、全球性、技术变革迅速等几种一般类型。,处于不同类型行业结构中的企业会面临不同的行业 环境。,行业推动力,对于行业结构与环境变化影响最大的推动力主要有以下 因素：,（1）行业长期增长率改变会影响行业内外企业的投资决策，引起企业进入 或退出该行业，从而改变整个行业的相对供求关系与竞争强度；,（2）产品创新能够拓宽市场需求、增加各竞争卖主之间的产品差别、吸引 其它企业进入该行业；,（3）成本与效率的变化；,（4）政府法规与调控政策的变化会对行业结构的变化发展产生重要影响；,（5）用户偏好的变动。,100,行业特征,101,处于不同行业中的企业，其产品的价格,(,收益,)-,成本,-,利润关系,都有一定的不同于其它行业中企业的基本特征。,为了经常性地开展行业特征与关键要素分析工作，企业可以建 立内外部环境变化监控预警系统，以此来对行业战略焦点与问 题进行及时的跟踪评价，并根据所导出的结论，提前对战略规 划作出调整，为变化作好准备。,战略群组,102,所谓战略群组，指的是企业在所在产业中的相对地位。,即企业在该产业中能够排到第一方阵还是第二方阵，还是属 于末流。,物流行业分析,物流行业分析就是对物流行业整体的发展状况和竞争态势进行详 细分析，并确定本企业物流在行业中的地位。,（1）物流行业的竞争状况；,（2）物流行业生命周期；,（3）现代企业物流的政策环境；,（4）现代企业物流的社会技术环境；,103,物流竞争优势的基础,竞争优势是指一个企业在有效的,“,可竞争性市场,”,上向消费者提 供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超越或胜过 其它竞争对手，并且能够在一定时期之内创造市场主导权和超额 利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。,竞争优势的四个因素：,（1）效率,（2）品质,（3）创新,（4）顾客响应,104,物流企业核心竞争力,企业的核心竞争力是一个复杂的多元系统，归纳起来主要包括以下几个 方面：,核心技术能力；,应变能力；,整合能力；,营销能力。,企业的核心竞争力是一个复杂的系统，并不是一些技术、能力的简单堆 砌，也不是在较短的时间内一蹴而就形成的。我国的物流企业总体尚处 于发展初期，因此，核心竞争力的培育应结合企业自身的特点，循序渐 进，可以从以下几个方面入手：,制定企业核心竞争力发展战略；,从我国物流企业的自身特点和实际出发，确立企业核心要素；,进行物流企业内部流程重组，尤其是组织管理的变革，推动企业核心竞 争力要素的整合，以促进企业竞争力构建；,树立不断创新的企业文化，建立相应的人才使用培育机制、服务创新体 系、信息扩散机制等。,105,物流战略规划,106,根据物流组织的不同级别，通常物流战略分为功能层级战略、事 业层级战略和公司层级战略。,物流战略规划的目的就是寻找一个涵盖功能层级、事业层级和公 司层级这三个层级的物流战略。,功能层级战略的概念,功能层级战略是指管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域 内的重要部门所制定的策略规划，是为贯彻、实施和支持公司战略 与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。,根据这些战略，部门的管理人员可以更清楚地认识到本部门在实施 总体战略中的责任和要求，相对于市场营销、财务会计、研究开发,、生产作业、人力资源开发等企业主要职能部门而言，相应的战略 为市场营销战略、财务投资战略、研究开发战略、生产战略以及人 力资源开发战略等。,107,物流功能层级战略规划,物流功能层级战略主要是对企业物流作业管理的分析与优化。物流信 息系统是一体化物流思想的实现手段和现代物流作业的支柱。,（1）物流执行层：日常的物流管理问题；,（2）物流信息系统是一体化物流思想的实现手段和现代物流作业的支柱。,（3）物流变革与物流管理,具体而言，物流战略要能够实现以下几点功能：,（1）达到较佳的效率,（2）达成较佳的品质,（3）达成较佳的创新,（4）达成较佳的顾客响应。,108,事业层级战略,事业层级战略指的是某一项业务的管理策略规划，又被称为业务战略,、经营战略，其目的是通过集中一个具体的行业或者一个产品/市场,，实现利润和市场占有率的最大化，它充分体现在管理层为取得某一 特定业务领域中经营的成功而制定的行动方案和经营模式中。事业层 级战略的主要内容包括：,（1）对业务所在行业、宏观经济形势、宏观管理及政治形势以及其它相关 领域中的变化做出积极反应；,（2）制定恰当的竞争行动方案和市场经营战略，以获取持久的竞争优势；,（3）建立有竞争价值的核心能力；,（4）协调和统一各职能部门的战略行动。,109,差别化战略,110,所谓差别化战略，就是企业经过调研向市场提供的独特经营方式，它具有个性化的优良的品质，和较强的利益内涵，是在竞争激烈的 市场经济中，在产品同质化越来越普遍的情况下，向市场展示并获 得市场认可的别具一格的经营战略。,成本领先战略,111,成本领先战略是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内 部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等 领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平 均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的 利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。,重点集中战略,112,重点集中战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。,重点集中战略与其它两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差 别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而重点集中 战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能 够比竞争对手提供更为有效的服务。,不同投资战略的投资特征,战略类型,竞争定位,投资状况,1,增加份额战略,开发阶,段,增强地位 整顿阶,段,增强地位 其他阶,段,增强地位,开发阶,段,适当投资 整顿阶,段,高投资 其他阶,段,极大投资,2,增长战略,维持地位,高投资,3,盈利战略,维持地位,高投资,4,市场集中和资产减少 战略,将目标降低到最低的防御水,平,适当收回投资战略,5,转变战略,改善地位,极小到中等投资,6,财产清算或撤退战略,地位为零,负投资,113,图,11,不同投资战略的投资特征,公司层级战略规划,114,公司层级战略旨在通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大,化。,公司战略涉及整个公司，覆盖公司所有的业务，它包括公司为在 其所涉及的各个不同行业之中确立其业务地位而采取地用来吸引 客户、满足其需求以及抵御市场压力、加强市场地位策略和行动,，包括公司用来管理其业务群的方法途径。,垂直整合,图12垂直整合,115,垂直整合,116,垂直整合是具有投入产出关系的相邻上下游两个生产阶段或企业合 二为一的过程，是企业沿着其投入或产出方向的扩张成长。,根据整合对象的不同，垂直整合分为前向整合和后向整合。,多角化,117,多角化即是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产 品或劳务的一种经营战略。,采取多角化战略就是试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事 业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。,多角化战略可以分为相关多角化与非相关多角化两大类。,多角化战略制定步骤,公司经营的多角化战略分析使一个包含八个步骤的过程：,（1）清楚了解公司现在的战略；,（2）评估公司所在的每一行业的长期吸引力；,（3）评估公司中每一业务单元相对竞争地位和竞争力量；,（4）测度现存业务单元之间任何价值链的关系和战略匹配关系的竞争 优势潜力；,（5）测度公司的资源力量是否与其现在业务组合的资源需求相匹配；,（6）按顺序对不同业务单元的过去业绩和将来的业绩前景分别进行排,名；,（7）按资源配置优先权对业务单元进行排名；,（8）制定出提高公司整体业绩的一系列行动决策。,118,物流战略联盟,119,物流战略联盟是以物流为合作基础的企业战略联盟，它是两个或多 个企业之间，为了实现自己的物流战略目标，通过各种协议、契约 而结成的优势互补、风险共担、利益共享的松散型网络组织。,物流战略执行,120,物流战略执行可以分为三个部分：,（,1,）设计适当的组织结构,（,2,）设计控制系统,（,3,）物流战略变革管理,企业组织结构设计内容,图13企业组织结构设计内容,121,组织结构设计的考虑因素,图14组织结构设计的考虑因素,122,组织结构设计工作步骤,图15组织结构设计工作步骤,123,控制幅度,控制幅度亦称管理跨度，系指一名领导者直接领导的 下级人员的人数。,控制幅度设计所应考虑的因素有：,管理工作的性质。,人员素质状况。,下级人员职权合理与明确的程度。,计划与控制的明确性及其难易程度。,信息沟通的效率与效果。,组织变革的速度。,下级人员和单位空间分布的相近性。,控制幅度的设计方法有经验统计法和变量测定法,124,管理层次,管理层次亦称组织层次，它是描述企业纵向结构特征的一个概念。,管理层次设计的步骤和方法如下：,根据企业纵向功能分工，确定基本的管理层次；,按照有效控制幅度推算具体的管理层次；,按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次；,按照组织的不同部分的特点，对管理层次作局部调整。,125,现代企业薪酬组成,图17现代企业薪酬组成,126,薪酬管理内容,薪酬结构,薪酬战略,薪酬实施,公司战略,竞,争战,略,成,功关键因素,公,司文,化,薪,酬哲,学,薪,酬定,位,等级,(公司员工人,数,、,公,司所属行,业,、,公司发,展阶段,),中值,(,公司市场定位,),幅度,固定与浮动,薪酬核定,(,市场数,据,、,岗位价,值,、,员工资质,),薪酬增长,(,业绩考,核,、,服务期,),浮动薪酬发放,(,周,期,、,解释,),图18薪酬管理内容,127,战略控制的概念,128,战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达 到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企 业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差 距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的 与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得 以实现。,战略控制的内容,129,企业战略控制的内容主要包括：,设定绩效标准。,绩效监控与偏差评估。,设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企 业战略的圆满实施。,监控外部环境的关键因素。,激励战略控制的执行主体，以调动其自控置与自评价的积极,性。,战略控制的分类,130,战略控制有不同的分类方法。,从控制主体的状态来看，战略控制可以分为避免型控制和 开关型控制；,从控制的切入点来看，企业的战略控制可以分为财务控制,、生产控制、销售规模控制、质量控制和成本控制。,影响战略控制的因素,影响战略控制的因素可以分为三类：需求和市场、资源 和能力、组织和文化。这三类因素在现代企业中呈现如 下趋势：,更加重视质量、价值和顾客满意。,更加重视关系建设和竞争导向。,更加重视业务流程管理和整合业务功能。,更加重视全球导向和区域规划。,更加重视战略联盟和网络组织。,131,战略控制的方法,战略控制一般由三个方面的活动所组成。,（1）确定定性的和定量的目标，并与产业内优秀的企业相比较，根 据目标制定出评价标准；,（2）执行过程中经过信息反馈回来的实际效果来进行控制；,（3）经过比较后反映出来的偏差，以及针对偏差采取的纠正行为。,企业对战略进行控制的方法主要有以下三种：,（1）事前控制；,（2）事后控制；,（3）随时控制。,132,物流战略控制,物流战略控制以计划和控制为主线，充分体现物流、资金流、信息流、控制流,有机集成的管理思想。,（1）保证库存数据的准确性与时效性，可以对库存进行及时、动态的查询，,达到对库存信息的实时监控；,（2）实现合理控制库存，加快资金周转，减少库存资金积压，基本做到合理,配置企业资源；,（3）对物资的管理能清楚地反映物资库存的结构及质量状态，对库存的实际,情况进行分析和调整，使其合理化；,（4）预报警功能用以指导企业的采购和生产，使企业能够利用有限的人力对,仓库物料抓住重点、高效管理；,（5）明显提高人员的管理素质，提高采购计划编制的科学性，确保生产的正,常进行，最大限度地简化日常事务；,（6）通过对同类物资的合并，增加了定货批量和折扣率，使采购成本下降；,（7）实现有效控制预算，在采购作业中，做到有重点地管理采购件；,（8）通过资源调查，供应商认证，可保证按优先级供货，降低采购成本；,（9）采购部门改变了以前管理混乱的局面，能及时掌握库存与生产情况，工 作做到井然有序，从而实现企业采购作业管理的目标：用最低的采购成本，,最小的库存保证生产活动的连续进行。,133,战略变革需求,图19战略变革需求,134,战略变革相关利益者,图20战略变革相关利益者,135,战略变革的基本概念,所谓战略变革，就是根据市场竞争环境的变化，不断改变企业 的资源配置方式和调整企业运行机制的过程。,“,战略变革,”,包含两种形式的变革：一是企业组织的重大的结 构性变革；另一种是企业战略的变革。前者是构成西方战略变 革管理理论的主要内容。,136,战略变革的动因,（1）企业战略变革的外部因素。,主要有两个：竞争和市场需求得变化；,（2）企业内部资源条件的变化。,（3）企业高层管理人员的变动,137,战略变革障碍,战略变革时所遇到的阻力，其产生的原因大致可分为个人和 组织原因：,（1）个人原因：,变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感；,变革威胁到个人既得的利益；,变革与个人的习惯、价值观发生冲突；,员工对变革的目的、意义了解不足；,员工性格使然；,能力或资源不足。,（2）组织原因：,管理层不积极参与；,没有与改革相适当的组织结构或管理制度；,不注重文化的重塑,138,战略变革遵循的原则,为了提高变革管理的成功率，必须在进行战略变革的过程中遵循 一定的原则：,（1）变革管理中,“,人性化的一面,”,；,（2）从最高领导者开始；,（3）将各个层面的员工都带动起来；,（4）将企业变革正规化；,（5）培养主人翁意识；,（6）及时、有效地沟通信息；,（7）对公司文化进行评估；,（8）明确地阐述企业文化；,（9）作好准备迎接突发状况；,（10）看重与个人的交流,139,战略变革的实施步骤,（1）摸清企业现状；,（2）确定企业变革目标；,（3）目标分解及项目计划确定；,（4）战略变革阶段检查与质询；,（5）战略变革内容的模拟、讲解及发布；,（6）战略变革内容培训、宣贯及试运行；,（7）正式运行、跟踪与持续改进；,140,物流战略变革途径,企业的物流竞争战略变革可能有以下五种途径：,（1）内部跨部门边界的物流功能整合；,（2）将物流资源和职能做企业化分立；,（3）成立合资的物流经营公司；,（4）将物流管理或运作直接外包给第三方物流服务公司；,（5）建立协作物流联盟。,141,