酒店绩效考核与绩效面谈(学员).ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,酒店服务业,绩效考核与绩效面谈,知之者不如好之者，好之者不如乐之者。,-,孔子,课程大纲：,提高酒店竞争优势的绩效考核认知,影响酒店员工工作表现因素,酒店绩效考核流程,酒店常用绩效考核方法,酒店绩效考核结果应用,酒店绩效面谈技巧,一、提高酒店竞争优势 绩效考核的认知,绩 效,什么是绩效？,考 核,什么是考核？,绩效的意义,:,绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有,系统,的方式以取得、,记录与分析,员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，籍由“评估”与“回馈”来提升部属工作表现，并进而,发掘,部属未来发展的潜力，以协助部属,开拓,更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。,绩效意义？,绩效考核六大功能,激励士气,论功行赏,解决问题,人力发展,意见沟通,前程规划,绩效考核,六大功能,大家有疑问的，可以询问和交流,可以互相讨论下，但要小声点,绩效考核好处,对个人？,1,、满足职业发展需要,2,、完善个人能力,3,、获得成就感,绩效考核好处,对酒店？,1,、实现业绩,2,、制定科学可行目标,3,、提高员工积极性,绩效考核比较烦，比较烦！,雇员没机会评论他们的评分并投诉,无评估人及被评估人培训,无关于如何填写评定表格的书面说明,未把评估工具建立在工作分析的基础上,上下级间沟通不良,评估人缺乏反馈及观察技能,经理们不愿在评定上投入足够时间,经理们奖励资历和忠诚而不是绩效,绩效考核遇到困难？,绩效考核中,HR,与直线经理的角色分工,HR,开发绩效考核系统,为评估者及被评估者提供培训,监督和评价该系统的实施,参与规划员工发展,直线经理,设定绩效目标,提供绩效反馈,填写评分,参与规划员工发展,针对绩效考核系统向,HR,提供反馈,二、影响酒店员工 工作表现因素,为什么员工表现不尽人意？,？,开始工作之前的原因有：,他们不知道,他们不知道,他们不知道,他们认为,他们认为,他们认为,他们预测到,？,？,？,？,开始工作之后的原因有：,他们认为,做这项工作对他们没有,出现,的障碍,他们认为其他的事,他们认为作了该做的事反而,没做这件事却,事情做得不好也没有,？,？,员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划,酒店的业务计划是自上而下,资源需求,部门的目标,分店的目标,小组与个人的目标,酒店的战略目标,酒店的目标,自上而下、层层落实,工作目标的形成,三、酒店绩效考核流程,三、酒店绩效考核流程,第一步：获取对该系统的支持,管理层支持,寻求雇员投入,第二步：选择适当的评估工具,实用性,成本,工作性质,第三步：选择评定者,第四步：确定评估的时间安排,第五步：保证评估公平,管理层评审,上诉系统,第一步：获取对该考核系统支持,管理层支持,1,、减少阻碍,2,、帮助开路,3,、相互承诺,寻求雇员投入,1,、进行必要培训，掌握考核技能,第二步：选择适当评估工具（目标分叉树）,行为表现管理,薪酬,个人发展计划,行为评估,/,反馈,设立目标,奖金,工资调整,与公司同成长,提高表现标准,策略统一,设立目标的,7,个步骤,以酒店中层为例,确定目标完成的日期,第七步,列出为达成目标所必需的,合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标所需要的技能和授权 第五步,列出可能遇到的问题和阻碍，,找出相应的解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合,SMART,原则的目标,第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达,第一步,第二步：选择适当评估工具,四格评估表,加权评估法,关键业绩指标（,KPI,）的制定方式,第一步：开发业务“价值树”,“,价值”树,ROIC,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,第四步：确立关键具体指标,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高,与基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总裁,经营副,总裁,经营副,总裁,部门,经理,具体指标,00,01,02,举例二,第一步：开发业务“价值树”,资本投,资回报,利润,品牌,销售,收入,成本,文化,品质,举例二,潜在可能的“关键业绩指标”,营业额,客房入住率,员工、顾客,设计、宣传,产出率,人力,原材料,价值,形象,素质,能力,培训、考核,知识、技能,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,举例二,潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选,客房入住率,餐厅营业收入,成本控制,人力投入,库存数量,顾客满意度,员工满意度,资金回收,根据变化影响情况，确定关键业绩指标,15,4,12,9,9,17,10,12,选定后分别交给有关经理去执行,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,举例二,营销部,客房入住率,餐厅营业收入,顾客满意度,.,人力资源部,员工满意度,人力投入,.,采购部,成本控制,库存数量,.,财务部,资金回收,成本控制,.,月度,季度,1,年度,报告频率,每日,第四步：确立“关键业绩指标”,餐厅营业收入,人均消费提升,10%,顾客增长率,6%,出品创新,50%,销售技巧,50%,一季,二季,三季,四季,100%80%80%100%,举例二,强调附加推荐,每月,1,次销售培训,每月更新菜谱,每月推出,3,个新菜,强调适合消费,说明性目标,平 衡 记 分 卡,(Balanced Business Scorecard),财 务 视 角,股 东 对 企 业 治 理 的 评 价 如 何？,顾 客 视 角,企业留给顾客的印象如何？,组 织 学 习,能否持续变革和进步？,流 程 视 角,主 业 流 程 效 率 如 何？,业 务,战 略,审视企业战略及竞争目标,设立绩效指标,开发各级平衡记分卡,设定各级指标的评估标准,以平衡记分卡进行绩效评估,分析评估结果修正指标及标准,平 衡 记 分 卡实施步骤,如 何 创 建 记 分 卡？,测 评 对 象：,酒店营销部，平衡记分卡的绩效评估体系应用？,第三步：选择评定者,对下属员工进行客观的绩效考核；,熟悉、安排并完成绩效面谈；,跟进员工绩效改善情况；,配合人力资源部、业务部完成安排的考核工作；,有学习力、创新意识、理解能力；,以身作则；,乐于助人，关心员工；,虚心向他人学习的态度；,第四步：确定评估的时间安排,1,、人事部于,2007,年,1,月,1,日前将不参加考核的（即未过试用期）人员名单、分店员工年度考勤统计表、连同考核表及评分细则发给各部门,2,、由分店各部门根据考核人数复印后发给部门主管，各部门主管将表格发给员工时进行说明如何填写。,3,、被考核人员自评，部门经理和人事部进行辅导,4,、各职层的直接主管考核、面谈，把个人的奖惩记录和扣分情况填于表格最底部并双方签名,5,、,2007,年,1,月,15,日前，各部门收齐考核表交人事部。,6,、人事部审核。将考核分数不合格人员的表格筛选出来，并进行整体归纳、总结和统计。,7,、人事部听取和处理员工的申诉。,8,、人事部将所有考核资料存档，并进行总结。,第五步：保证评估公正,管理层评审,上诉系统,四、酒店常用绩效考核方法,排序法（,Ranking Method,）,硬性分布法（,Forced Distribution Method,）,尺度评价表法（,Rating Scale Method,）,行为定位等级评价法（,BARS,）,行为观察量表法（,BOS,）,行为观察量表的优缺点,关键事件法（,Critical Incident Method,）,记录关键事件的,STAR,法,situation,情境,action,行动,Target,目,标,Result,结,果,五、酒店绩效考核结果应用,绩效结果评估,误区,心太软心太硬,（宽厚性）（严厉性）,个人偏见,/,定式,像我,近因效应,（近期行为偏见）,政治压力,对比误差,指标理解误差,盲点,从众心理,绩效评估,误差,根源,(,鱼骨图,),时间安排,对照效应,主管心境,情境因素,不适当的绩效定义,评估者之间不一致,方法不一致,健康,心境,疲劳,临时的个人因素,B,评估绩效,A,实际绩效,不可靠,不完全,正确的评估,四种绩效评估结果,-,怎么办？,1,员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。,2,员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。,3,员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。,4,员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。,如何对待绩效不佳者？,确定存在的问题并达成共识,确定问题产生的原因,确定需要采取的行动并达成共识,为行动提供必要的资源,监督并及时反馈,六、酒店绩效反馈技巧,行为表现反馈频率,积极的反馈,正面指导反馈,保持纯粹的正面反馈,肯定行为价值,特定的行为,描述性的,真心的,及时,经常,逐渐减少,建设性反馈金点子,1,“,汉堡”原则,Hamburger Approach,先表扬特定的成就，给予真心的肯定,然后提出需要改进的“特定”的行为表现,最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息,建设性反馈金点子,2,描述行为,表达后果,征求意见,着眼未来,停！,仔细倾听，试图以别人的观点来看问题,做一下深呼吸，保持冷静,弄清所有的问题以确定你以理解,承认你听到的和懂得的而不去争论,整理你听到的，然后决定你同意什么,要开明，不要防卫性太强,要包容，不要独断专横,要平等，不要有优越感,接受反馈,认识同理心,同理心是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。,同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。,情境模拟：,假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？,绩效面谈前准备工作检核表,绩效面谈时的步骤：,个案练习（一）,楼面主管小明要找部门员工小华进行绩效面谈，于是约小华下午,1,：,30,分在厅房进行面谈，这是一份小华的评核表，邀请同事进行角色扮演。,绩效面谈个案练习,观察检查表使用练习：,组织目标分解,工作单元职责,绩效计划,:,活动,：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划,时间,：新绩效期开始,绩效实施与管理：,活动,：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议,时间,：整个绩效期间,绩效反馈面谈：,活动,：主管人员就评估的结果与员工讨论,时间,：绩效期间结束时,绩效评估：,活动,：评估员工绩效,时间,：绩效期结束时,绩效,管理,循环,评估结果使用：,员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效管理系统总结,课程结束,感谢各位！,