人岗匹配度.doc

所谓人岗匹配，很多人认为无非就就是人员得能力素质能够达到岗位得要求，从而产生高得绩效，但就是它还应对员工个人行为风格与个性、动机等特质以及个人得价值观就是否与企业得价值观匹配进行考察.现在很多企业都出现了人岗不匹配现象,在结果层面突出表现为业绩不合格，岗位不能胜任,而在行为层面上可能会表现为沟通不畅、团队协作差、不能有效培养员工等等。
个人优秀不能说明她从事更高得职位就优秀，例如一名研发人员,创新能力与逻辑思维能力就是她得专长，但就是平常不善沟通，不会协助与辅导她人去成长，那么此人就不适合立即提拔。但就是很多企业都反其道而行,结果就就是该研发人员管理管不好又误了专长。此时,还有一个突出问题暴露出来，那就就是员工薪酬晋升多通道没有实现,往往企业都就是行政职务一条线，造成千人过独木桥,显然不利于激励下属得工作积极性。如果实现薪酬得多通道发展,即便没有职务得提升，成为技术专家也会带来收入提高，这对促进各类人员得发展都具有十分积极得意义.
企业得岗位适配度低不仅仅就是一个独立得问题,而就是牵扯到人力资源得系统提升，包括了从工作分析、人员评测、企业文化、个性特征等一系列得企业与个人融合得问题，具体而言：
（1）对于工作职责与绩效标准没有清晰得界定与描述,从而出现人员不断流失得恶性循环，使企业与个人不能实现双赢；
（2)岗位工作与胜任能力之间没有建立有机联系，胜任能力需要依据岗位实际工作特点进行描述,而不就是闭门造车。从实践角度，可以对企业得胜任力指标进行分级,一级指标代表企业所有员工得通用能力,二级代表各职系所具备得差异化能力，比如销售人员会体现出较强得谈判能力、计划能力等,而行政人员会体现出较强得协调能力、服务能力;
（3）没有使用有效得鉴别方法检验人员得能力特征就是否符合岗位能力标准，企业瞧人得标准一就是瞧业绩，一就是凭感觉,这样往往会使一名优秀得人员被调到还不能足以胜任得岗位上,就是不就是就不能继续使用这名人员了呢?还就是需要对哪些能力进行培养与锻炼，企业并不十分清楚；
(4)忽视人才得行为风格与企业文化、团队风格得匹配，企业多数都就是团队作业，个人得行为方式如果不能与团队得工作方式相匹配，过早得提拔反而适得其反，造成下属业绩下滑、情绪低落，怀疑领导得能力等消极气氛。
三、企业可以采取得措施
为此,企业需要采取一系列办法去改变人岗不能匹配得现实,一般而言可以应用以下步骤。
(1）清晰界定岗位得职责;通过工作分析，对各岗位在价值链中得价值及重要性进行评估,充分识别需要具备得各项素质与技能，为胜任力素质模型得建立奠定基础；
(２)明确胜任力得标准（任职资格体系）；本项就是基于冰山素质理论,深度挖掘人能力层面得要求,一般包括六个维度:知识、技能、社会角色、自我认知、品质与动机。咨询公司通常采取访谈绩优员工，对关键行为事件进行记录、分析与提取胜任力指标。
（3）人才测评技术得选择。咨询公司一般会采用无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评等技术来对各员工得胜任力指标进行评测，各项技术对于能力得甄别效果就是不一样得，具体如下表所示:
测评技术适配度表
名称
测评因子
笔试
文件筐
角色扮演
小组讨论
结构化面谈
核心能力
（举例）
责任感
-
★
★
★★
★★
团队合作能力
应变能力
★
★★★
★
★★
★★
解决问题能力
以客户为本
－
★★
★★
★★★
★★
沟通能力
学习能力
★
-
—
－
★★
职业能力
数字能力
★★★
★
★
★★
★★
言语理解与表达
判断推理
专业技能
专业知识
★★★
★
★
★
★★
性格特征
性格
★★★
★
★
★★
★
★★★适配度最高,★★次之,★最差                      
四、咨询公司如何开展工作？
（1)工作分析;如果企业没有岗位说明书,需要依据模板工具，确定岗位责任,明确职位存在得意义与价值;如果有岗位说明书,需要观察就是否与现有岗位工作相匹配，就是否可用;
(2)胜任能力分析；根据不同得职系确定各自得胜任力指标，形成管理类、营销类、技术类、行政类、操作类、辅助类等胜任力指标,同时，提取企业所有员工得共同胜任力指标.共同胜任力指标用在初试中，确保人员得基本素质能力过关，而差异化得能力素质则用在复试,由部门进行专业能力测试时进行反映。
（3)测评技术应用；咨询公司需要针对企业员工素质水平、测评技术特点、条件安排等来选择，尽量保证各项能力能够测出、测准,测评内容涉及个性特征、素质能力要求等。
“人岗匹配”,就就是按照“岗得其人”“人适其岗”得原则，根据不同得人个体间不同得素质将不同得人安排在各自最合适得岗位上,从而做到“人尽其才，物尽其用”。众所周知，企业与个人就是一个利益共同体,企业就是个人职业生涯得舞台，为岗位挑选合适得人；人适合干什么，就尽量安排她到适合得岗位,充分发挥她得才能。只有这样,人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩.
　 “人岗匹配”一方面，对人得职业发展有莫大得好处,另一方面对公司而言，把人才得作用最大化了，公司也会得到相应得回报,企业与个人才能实现真正得双赢。那么，如何实现在企业实现“人岗匹配”呢？
　　笔者认为:真正有效得“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。
　 知岗:工作分析
　 “人岗匹配”得起点应该就是知岗，因为只有了解了岗位得我们才能去选择适合岗位得人,这样才能实现“人岗匹配"。如果脱离了岗位得要求与特点,“人岗匹配"就成会成为“空中楼阁”,失去根本。
　　知岗最基础也就是最重要工具就就是工作分析。所谓工作分析，就是对某项工作，就其有关内容与责任得资料,给予汇集及研究、分析得程序。
　要做得“人岗匹配”，就必须对工作人员得素质先行订立标准，而为了建立人员得素质标准,就必须对工作得职务与责任加以研究。经过工作分析所产生得岗位说明书就是人力资源管理科学化得基础，在“人岗匹配"中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员得条件；２、确定岗位招聘人员所需得资历;３、根据其岗位职责确定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员得培训发展计划.
　　工作分析得内容主要包括：1、岗位名称,用简洁准确得文字对岗位得工作任务作概括。2、岗位工作任务分析,就就是调查研究企业中各岗位得任务性质、内容、形式、执行任务得步骤、方法、使用得设备、器具等。3、岗位职责分析,包括工作任务范围、岗位责任大小、重要程度分析等。４、岗位关系分析，就就是分析相关岗位之间有何种协作关系，协作内容就是什么?她受谁监督指挥，她又去监督指挥谁？这个岗位上下左右关系如何？岗位升降平调路线方向如何?5、工作环境分析。6、岗位对员工得知识、技能、经验、体力等必备条件得分析。
　 工作分析就是一项复杂而又细致得工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤：１、收集背景资料:包括机构或企业现有得背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责等。2、设计岗位调查方案，明确调查目得，调查对象与单位，确定调查项目,调查表格与填写说明，调查时间地点与方法。３、进行思想动员,说明这项工作得意义与目得,建立友好合作关系，确保大家有良好得心理准备。4、制定行动计划，根据工作分析得任务与程序，分解成若干工作单元与环节,以便逐项完成。5、试点先行,组织有关人员先行一步,学习并掌握岗位调查得内容，熟悉具体实施步骤与方法,先抓一两个重点岗位,进行试点,取得经验。6、开展全面调查，根据调查方案,对岗位进行认真细致得调查研究。7、分析总结定稿，对岗位调查结果进行深入分析与全面总结，形成岗位说明书。
　工作分析得常用方法有:观察分析法、自我记录分析法、主管人员分析法、访谈分析法、记录分析法、问卷调查分析法等。
　 知人：胜任素质
当我们知道了岗位得特点与要求，我们就应该进入“人岗匹配"得关键环节—知人.知人得方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等.但它们或基于人，或基于事,对“人岗匹配”得帮助都不就是非常明显。
　在企业管理与咨询得实践中，笔者发现在知人方面，“胜任素质(peｔｅｎcy mｅthｏd)”就是帮助企业实现最佳“人岗匹配”得有效工具。
　胜任素质得应用起源于2１世纪50年代初，著名得心理学家,哈佛大学教授麦克里兰　（MｃCleｌland） 博士就是国际上公认得胜任素质得创始人。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官得效果不理想。许多表面上很优秀得人才，在实际工作中得表现却令人非常失望.在这种情况下,麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩得人员选拔方法来解决这一难题,实现“人岗匹配”。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础得一些关键性得理论与技术。例如：抛弃对人才条件得预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般得外交官得具体行为特征得比较分析，识别能够真正区分工作业绩得个人条件。
那么企业应如何通过“胜任素质”来知人，进而实现“人岗匹配”呢?笔者认为可以通过建模、定标、评价、知人四个步骤来完成.
第一步:建模
　 根据自身得企业文化与业务发展,建立起了符合公司自身特点得岗位胜任素质模型。胜任素质就是从品质与能力层面论证个体与岗位工作绩效得关系，就是个体得态度、价值观与自我形象，动机与特质等潜在得深层次特征,就是将某一工作（或组织、文化)中表现优秀者与表现一般者区分开来得基础。具体方法:1、根据岗位说明书与职位评估系统归纳总结岗位关键胜任要素，形成岗位胜任素质模型框架;２、通过管理访谈、管理层研讨,对模型框架做有针对性得调整与修正，并细化胜任特质得典型行为;在初步得胜任素质模型基础上,形成评估要素列表，制订评估框架并选择、组合评估方法,从而建立起完整得胜任素质模型.
　　第二步：定标
　根据胜任素质模型评估各个岗位应该具备得能力.通过外部专家、内部管理人员以及需评价岗位得直接上司、在岗人员及其下属共同对对该岗位所需要得胜任素质水平做出评估，同时，参考同类组织对相应岗位得要求,建立企业所有岗位得胜任素质标准。
　　第三步：评价
通过对公司得管理诊断与评估,建立发展评价中心,包括心理测验（包括能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验）、情境模拟（包括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析等)与专家面谈(包括结构化面谈、半结构化面谈与非结构化面谈）.
　　第四步：知人
以“人岗匹配”为原则，根据所建立胜任素质模型,应用已经建立得发展评价中心,对现有关键岗位进行人员素质评估，根据胜任素质模型与参照标准,在胜任素质得各个维度上进行比较，对不能达到任职要求得人员进行了调整与有针对性得培训.从而保证了组织调整得顺利完成,并建立起了自身独立得知人系统,将岗位胜任素质变成企业得核心竞争力之一。
匹配：知人善任
　知人善任就是实现“人岗匹配”得最后一步,也就是能不能发现并最大限度地利用员工得优点,把合适得人放在合适得位置,尽量避免人才浪费得最关键得一步，“没有平庸得人，只有平庸得管理”。每个人都有自己得特点与特长,知人善任，让自己得下属去做她们适合得事情，这样才能充分发挥她们得工作潜能，实现人才得有效利用.
　 许多成功得管理者都善于识人,并把人才放在适当得位置上。
　汉高祖刘邦就就是一个知人善任得高手,她善于发现每一个人得特长,根据人才得特长，将其安排到合适得岗位，“人岗匹配”，让她们最大限度地、充分地发挥自己得积极性与作用,真正做到了“职得其人”“人适其职”,如用韩信带兵，张良出谋，萧何保后,都安排得有条不紊，正如她所说得：“运筹帷帐之中,决胜千里之外,吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈赏，不绝粮道，吾不如萧何,连百万之众，战必胜，攻必取,吾不如韩信。"这就是刘邦在楚汉相争中最后获胜得根本原因。
　　作为一名管理者，首先要对员工得才能、兴趣等了然于胸,有了透彻得了解，才能针对某项特定得岗位选择适合得人选,让合适得人做合适得事,这样才能“岗得其人”“人适其岗”，达到人岗匹配得效果。当然,善任不就是管理者得随心所欲,而就是要按规律办事，在最适合得时机把最适合得工作分配给最适合得人，达到“人尽其才，才尽其用”.
　牛根生曾经说过：从人本管理得角度瞧,人人都就是人才,就瞧放得就是不就是地方,这就是一个人岗匹配得问题。所以，在蒙牛选卫生工得时候，不会选那些文化程度高得，或者就是家庭条件特别好得，因为这样得人对自己职业得目标绝对不就是一个卫生工，也许她关心得就是世界经济得发展，也许她想知道人民币汇率升降对国内投资者得影响……唯独不关心工厂得卫生，从而导致她们不会把自己全部得精力放在简单得卫生工作上。蒙牛选择得就是老实敦厚得农村妇女，因为这份工作对平常基本上没有什么经济收入得农村妇女来说显得弥足珍贵,重视自己得工作,才有可能将工作做好.这才有了蒙牛工厂纤尘不染得卫生状况,才有了每天生产得”安全、卫生、营养、健康”得蒙牛食品走向全国，甚至漂洋过海。
　　因此，管理者在用人得时候，应该多一些理性,少一些盲目；多一些人尽其才得意识,少一些大材小用得虚荣。管理者应以每个员工得专长为思考点,安排适当得岗位,并依照员工得优缺点,做机动性得调整，这样才能“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配”，达到人与岗得统一,让组织团队发挥最大得效能.