设备技术管理概论20171027.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,设备技术管理概论,奔腾事业本部发展部 编制人：陈刚,专题,1,：公司发展需要强力的设备管理支撑,专题,2,：全员预防维修管理体制,专题,3,：全生命周期管理及策略,专题,4,：故障能彻底消除吗,专题,5,：突破点在哪里？,设备管理专题培训,设备资产原值,91.7,亿元,一、为什么要做？,10,万人,8,万辆,车,/,铣,/,刨,/,磨,/,钻、组合机、继电器控制、复杂齿轮箱,13,万人,314,万辆,自动线、机器人、加工中心、计算机互联、电气调速,1985,年,2017,年,产品质量,生产效率,主动安全,制造成本,劳动强度,投资周期,设备技术、预防维修应放在什么地位？,（一）海因利希法则揭示了什么？,就象人的大病来自于小病，小病来自于环境和不良习惯一样；设备的大故障也同样来自于小停机，而小停机则来自于微缺陷，微缺陷来自于不正确的使用方法和环境。海因利希法则，从本质上揭示了故障的形成原因，它把事实故障的形成分成三个层级，即不良、小停机、故障。如下图所示。,二、为什么要全员来做？,铁屑堆积,漏油,磨损,其它,螺栓松动,29,300,频发停止,坏了之后再修,不具合,微小欠缺,突发停止,1,坏之前预防,这些可以通过自主保全来解决。,：,冰,山,的,一角,污,物,、,灰尘,、,附,着原料,磨损,、,摇晃,、,松动,、漏,油,腐蚀,、,变形,、,裂缝,、,破裂,温度、振,动,、,声音,异常,故障,潜在,缺陷,（,准备,出故障）,显性故障,潜在缺陷,改善,识别,减少,保全,（二）操作者是设备的第一监护人,操作者做为设备的直接使用者，最了解和最容易发现设备的潜在缺陷，从而让更少的故障浮出水面。,及时发现设备的潜在缺陷，减少故障的发生。,工艺员,优生师,设备,孩 子,操作者,父 母,维修工,医 生,日常保养,专业维修,TPM,：全员效率维修,操作者,保养,维修工,维修,一些重点难点问题的解决需要我们打破部门与部门之间的壁垒，消除存在已久的痼疾,TPM,理念,关系,我们总在掰着手指头去算维修经费，希望维修不花钱才好，觉得这影响了成本。其实，,设备管理必须当作一种投资行为来做，而不是把设备维修当作消耗。,这种投资和直接的固定资产投资一样，可以给我们提供回报。如果没有必要的预防维修投入，我们的损失可能更大。,三、把设备管理当作投资行为来做,损失,维修费用,综合曲线,最小点,投资,浪费,专题,1,：公司发展需要强力的设备管理支撑,专题,2,：全员预防维修管理体制,专题,3,：全生命周期管理及策略,专题,4,：故障能彻底消除吗,专题,5,：突破点在哪里？,设备管理专题培训,世界,TPM,发展历程,一、,TPM,的由来和发展,FPS,是一汽精益生产方式的缩写，脱胎于早期的,HPS,、,JPS,，而,HPS,、,JPS,又是在,TPS,的基础上，结合自身企业管理文化的特点改善而来的。,FPS,定义了十大基础要素，,45,个模块，,TPM,是基础要素之一。,新版,16949,标准中，也正式纳入了,“,全面生产维护,”,（即,TPM,）的要求。,二、集团的,FPS,体系,设备保全,故障再发,生防止,真因分析,标准化,缺陷改善,横向展开,预防保全,专业保全,自主保全,正确操作,自主保养,自主点检,简单改善,不良记录,专业点检,定期定量保全,中大修,简单恢复,针对性修理,技改、更新,状态维修,预知维修,前期管理,预防第一关,同步保全工程,失效模式分析,准入管理（标准）,精细化点检,现有业务,预防第二关,预防第三关,预防第四关,维修平准化,拓展,/,深化业务,三、轿车公司的设备管理体制,按我们的设计，预防维修体制覆盖了设备劣化周期的各个阶段，但功能互不重叠。,完好阶段,劣化趋势,小停机,故障,定期定量保全,专业点检,操作自主保全,固定周期、超前,的预防计划,针对性修理,事后维修,无周期、滞后,的预防计划,从上图可以看出，大家关注的针对性修理计划实际上是对预防计划的一种补充，本身有一定滞后性。如果预防性计划做到理想状态，针对性计划就可以趋于零。,状态维修,交付生产,四、维保策略的时效性,专题,1,：公司发展需要强力的设备管理支撑,专题,2,：全员预防维修管理体制,专题,3,：全生命周期管理及策略,专题,4,：故障能彻底消除吗,专题,5,：突破点在哪里？,设备管理专题培训,一、从浴盆曲线说起,设备的浴盆曲线与各阶段维保策略。,前期管理,故障,管理,预防维修,技改、更,新、大修,良好的预防维修可以拉宽盆底，延长设备使用寿命。,前期管理（保全预防）把设备的预防管理由传统的服役期管理拓展为全生命周期管理。,前期管理,（生准）,设备全寿命周期,计划预修,大修,/,改造,/,更新,末期,服役期,前期,初期,（正常运行,+,故障,+,劣化）,（严重劣化）,设备维修模式,保全预防,专业预防保全,+,自主维修快速修理,改善（修,/,改,/,换）,设备保全模式,传统管理,（服役期）,TPM,管理,（全过程）,二、前期管理（保全预防）,（一）预防维修必须从前期开始,前期管理（保全预防）即通过,:,生准部门运用标准化的手段,保全（维修）部门对生产准备的提前介入,达成三个目标：,采购优质的设备，提升使用寿命和效率,技术标准,分类技术要求,综合使用成本,维修费用、培训、耗材、能源等最低,长期用设备、专用设备成本规划不同,对项目应有经济性论证,缩短生产准备到正常维保的过渡时间,同步工程,（二）前期管理的目标,前期管理是设备预防维修体系四道关口的第一道关口。,首先，从同步工程的角度，在各阶段同步输出必须的控制结果。其过程的步骤、工作内容、输出结果等应该有标准化的流程。,工装设备生产准备管理程序,、,工装设备前期过程管理规定,其次，各类型的设备采购，应有一个准入技术门槛。通过这个门槛，过滤掉不合格的设计，并作为招标、项目过程管理的技术条件。,各类设备技术要求模版,技术标准,第三，保全（维修）人员要把同类设备生产过程中出现的问题反馈到生准中，在规划设计阶段就加以防范。,技术要求,技术协议,第四，严格的过程质量管理。,设备验收标准,过程质量管理标准,过程管理,标准化,技术标准,积累,技术要求,技术协议,质量控制,验收,（三）前期预防的技术路径,设备的再确认,周期确认,保全特别体制,掌握生产模式,设备与品质相关明确,化,编写条件管理基准,日常点检计划,设定设备可动率目标,定期定量维修计划,编制点检基准,中长期检修计划,年间预防检修计划,后续培训,设备操作培训,安装调试现场参与,指出缺陷确定对策,电气机械液压气动图,纸的管理,备件验收整理阶段,突发故障对应体制,编写维修作业指导书,任命异常处置人员,生产备份体制的理顺,编写操作要领书,维修人员培训计划,设备改造的商讨,设备试验（现场参与）,照明研讨,气源研讨,机能调整耐久试验,工程进度确认资料,备件采购基准,订货方式选择,备件订货,新设备新技术导入培训计划,新设备厂家培训,备份设定值变更书,设备试验（现地现物）,计划,变更件准备（配件类）,图纸研讨与识别问题点,（图纸会签）,工夹具准备样式的研讨,设备不良的反馈,掌握现有设备的问题点,研讨设备的构想,生技的设备计划,设备基本样式的研讨,新设备,/,改造设备的确认,生产线试生产阶段,设备安装调试阶段,设备试制阶段,设备图纸阶段,设备开发阶段,通过设备样式预测可能存在的问题并在设计阶段采取对策。,设备引进过程中的各个阶段的技术资料积累和状态确认。,及时发现缺陷，前置性解决问题，确保按期交付。,天津丰田案例：,关键点,在生产准备中导入前期管理,三、服役期预防维修管理,（一）两种劣化形式：,1,、强制劣化,取决于使用水平,设备在不正常使用时，由于外界因素，而非设备自身原因导致的状态变差叫做强制劣化。如操作不当、润滑不良、光照、温度、湿度、粉尘、震动、松动、电网冲击等。强制劣化是随机发生的，没有明显规律。,2,、自然劣化,取决于生准水平,由于设备自身的先天质量决定的状态变差过程叫做自然劣化。如材料选择、结构设计等原因导致的劣化等。自然劣化一般都有比较明显的趋势和周期性。,点检,强制劣化,（二）点检,强制劣化预防,专业点检,自主点检,缺陷记录,针对性计划,周期控制：,=1,月,不得不大拆了！,小病养成大病了！,本月可动率下来了,费用也多花了！,趋势分析,定期测量,传感器,动态测量,劣化监测,趋势分析,修理,策略,智能制造应用,（四,）操作工人的自主维修,自主维修是以操作者为主体的，对设备表层面的点检和状态维护活动。,第二步：发生源、问题点的对策,第一步：初期清扫,第三步：自主保全暂定基准的制订,第四步：总点检,第五步：自主点检,第六步：标准化,第七步：,自主管理,自主维修的七个步骤,自主维修活动：,正确使用设备；,设备的一、二级保养；,设备自主点检；,微小故障的维修；,设备表层面的改善。,5W2H,中文含义,管理上的理解,基准对应,相当于,Where,何地,在哪里做,定部位,点检的部位,What,何事,做什么,定内容,点检的内容,When,何时,何时做,定周期,点检的周期,Who,何人,由谁做,定人员,点检的责任人,Why,为何,为何要做,理解理由,为什么做点检,How,如何,怎样做,定方法,点检的手段,How much,多少,做多少,定标准,判定标准,更新,寿命末期,（五）,末期管理,状态报废,工艺报废,利用,提交处置,备件买不到,、,功能,有新需求,技改,大修,重要结构,、零部件,严重劣化,直接利用,改造利用,拆卸备件,整机拍卖,报废处置,专题,1,：公司发展需要强力的设备管理支撑,专题,2,：全员预防维修管理体制,专题,3,：全生命周期管理及策略,专题,4,：故障能彻底消除吗,专题,5,：突破点在哪里？,设备管理专题培训,提提大家熟悉的两个概念：,MTBF,：,平均故障间隔时间,，反应了设备故障的频次，衡量的是设备能力,MTTR,：,平均故障恢复时间,，衡量的是人的能力,而停台时间的构成应为：,停台时间故障频次,*,MTTR,(,计划生产时间,/MTBF)*MTTR,可以看出，停台时间和故障频次、故障恢复时间,MTTR,都成正比，和平均故障间隔时间,MTBF,成反比。,从而，我们可以导出故障管理本身包括两个主要任务：,任务一：防止同类故障再发生,任务二：快速恢复故障,故障管理方法必须围绕这两个任务展开。,一、衡量故障的指标,二、故障管理的一般流程,20,个技术管理工具之一：,“,故障管理九步法,”,。,不负责的维修只做到第二步。,需要验证时,三、零停台活动,（一）两个工具,二八法则,设备,20%,的故障造成了,80%,的实际损失（停台、成本浪费等）。,TOP10,方法,这是二八法则的延伸，阶段性地分析设备分类故障对生产的影响程度，并排出顺序，首先解决前几位的问题。,（二）零停台活动,运用以上工具，对阶段性停台记录进行排序，并成立故障攻关小组，进而消除排名靠前的故障的活动。,由上图可知，烘干炉提升机停台时间为最长，停台时间达到了,152,分钟,。可以针对前几位成立小组。,涂装案例：,停台记录数据的应用,分解烘干炉提升机故障,由柏拉图可以看出，提升机链轮窜动故障停台时间最多，占到了提升机总停台时间的,85%,。,烘干炉提升机设备停台统计,25-80,链轮窜动,链轮卡住,过载报警,80-140,现场再现,分析问题真因,顶丝承力级别不够,顶丝无法固定链轮,顶丝强度低,链轮中心偏,链轮轴向力大,安装方法不正确,未按标准安装,技能水平不足,人员培训不达标,链轮窜动,人,法,料,机,人员培训不达标,顶丝强度低,安装方法不正确,轴向固定方式不适用高温环境,顶丝受力大,链轮轴向力大,轴向固定方式不适用高温环境,加工一体式链轮,安装一体式链轮,模型,实物,改善措施,验证效果,0,129,30,120,90,60,分钟,150,2013,年,5,月,2013,年,1,月,2013,年,6,月,0,烘干炉提升机链轮窜动停台时间,链轮更换作业要领书,提升机管理基准书,制作一体式链轮更换作业要领书，对其它,4,台高温提升机链轮进行了有计划的更换，彻底消除链轮窜动故障。,我们修订了提升机管理基准书，将检查周期调整为,1,个月，润滑周期定为,2,周。,巩固成果,标准化,只要我们不懈努力，,“,零,”,的目标就会离,我们会越来越近。,四、维修平准化,快速维修,维修平准化实际上就是通过对维修全过程构成要素的分析研究，制定最快捷合理的维修作业流程，并标准化。,维度可以包括：修前准备、资材供应、过程组织、动作流程、沟通方式、安全预知、现场定置、可视管理、修后清理、总结反馈等。,修前准备,资材供应,动作流程,沟通方式,过程组织,安全预知,现场定置,可视管理,修后清理,标准化,反应快速化,过程最优化,风险最小化,总结反馈,危险预知,资材供应,模式、预案、手顺,定置管理,目视化,专题,1,：公司发展需要强力的设备管理支撑,专题,2,：全员预防维修管理体制,专题,3,：全生命周期管理及策略,专题,4,：故障能彻底消除吗,专题,5,：突破点在哪里？,设备管理专题培训,突破点在哪里？,一把手,重视,全员意识,养成,“我要做”，还是“要我做”？,符合厂情的,方法、工具,十多年总结的体系，,20,项工具，国家、集团得奖,我们缺方法？,扎扎实实做事,的计划,跳一跳的,目标,底层,不做假,的文化,企业文化支撑？,能持续关注？,执行力如何解决？,关键点,现状,突破点在哪里？,3-4,年间，集团生产部数据，设备停台占生产总停台占比由,74%,下降到,64%!,徒弟走到师傅前面，我们自己呢？,根据,“,十一,”,前对公司,18,个班组的普查，半数以上存在管理做假、预防停留在板报上的现象。,制造物流部下决心整改，已经开始严格按公司要求，各车间启动样板试点。,谢 谢！,