资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢,第十一章 权力与政治,第一节,权力,一、权力定义,权力（,power,）指一个人,(A),用以影响另一个人（,B,）能力，这种影响使,B,做在其它情况下不可能做事。这个定义包含以下几点：,1,权力是潜在，无需经过实际来证实它有效性。权力能够存在但不被使用，所以，它是一个能力或潜力。一个人能够拥有权力，但不利用权力。,2,依赖关系。,（,1,）主要性,;,（,2,）稀缺性,;,（,3,）不可替换性,第1页,二、权力基础 （一）弗伦奇（,French,）和瑞文（,Raven,）权力基础论,正当权力 基于个人拥有正式位置。这个人掌握支配你职位和责任权力，期望你服从法规要求。,奖赏权力 基于一个人奖赏获取。他人服从是因为权力拥有者能够提供他们想要得到奖赏。,强制权力 基于一个人处罚能力。他人服从是因为他们惧怕处罚。,教授权力 基于一个人在某一领域专业技能、资格和信息。他人服从是因为他们相信权力拥有者知识和资格。,第2页,二、权力基础 （一）弗伦奇（,French,）和瑞文（,Raven,）权力基础论,参考性权力 基于一个人吸引力及友情。他人服从是因为他们尊敬与喜欢权力拥有者。,关系,/,资源权力：因为领导者为下属提供了他们需要资源或因为他和另一个能够影响下属情况强有力人物亲密相关，使得下属服从。,第3页,（二）约翰,.P.,科特权力起源,他在,权力与影响力,一书中对此作了阐述。他认为：,权力第一个起源是知识和信息。,第二个起源是良好工作关系。,第三个起源是良好业绩和较高个威望。,第四个起源是应用上述三种权力起源技能。,第4页,（三）伯恩斯主张,伯恩斯认为权力起源主要有两个方面：资源与动机。,第5页,第二节 职位权力,一、职位权力和权威概念,1,职权是依据职务确定，是为了推行职务所要求职责而赋予领导者对人和物支配力。这种权力是在职位基础上产生。,2,权威是一个处于某一特定位置上正当权力。,第6页,3,权力应该和权威区分开来。在这方面，主要有以下四种区分：,1,权力影响力在各个方面,权威方向自上而下（沿着企业管理层次）；,2,受制于权力人不一定能够接收这种权力,下属普通能够接收这权威；,3,权力,来自各个方面；,权威,包含在企业中指定职位或功效之内；,4,权力,极难识别和标榜。,权威,在企业组织结构图上很轻易确定。,第7页,二、职位权力特征,权力强制性。,权力有限性（来自资源、社会心理机制和接收范围）。,权力单向性，即权力不平等性。,权力后果性，即权力能够造成有利或有害结果。,第8页,三、职位性权力影响力与非职位权力影响力差异,1,权力起源不一样，表现形式不一样。,2,影响范围不一样。,3,影响时限不一样。,非职位权力影响力动态性。,非职位权力影响力实践性。,影响效果不一样。,（,1,）承诺。,（,2,）服从。,（,3,）抵制。,第9页,权力影响效果,个人权力起源潜在反应,强制权力,酬劳权力,正当权力,教授权力,关系权力,抵制,服从,承诺,权力起源,潜在反应,第10页,四、非职位权力影响力发挥,以高尚品德赢得部属敬重。,以广博学识取得部属信赖,以卓越领导才能为部属所钦佩,以优良领导作风取得部属亲近,以良好心理素质博得部属信服,以优良精神风貌为部属所称道,第11页,组织中权力,人与人之间,权力起源,奖赏权,强制权,正当权,教授权,参考权,关系,/,资源权,权,力,对他人,影响,权力有效,/,无效应用,第12页,权力效应模型,状态背景,（动用权力能力,权力起源 和个性影响）权力感知效应,“,政治活动,”,第13页,第三节开发足够权力基础,一、确认组织内权力所在,1.,从部门水平,2.,部门责任人水平,3.,与权力相关职位特点,第14页,与权力相关职位特点,特点,定义,例子,中心性,交际网中各职位间关系,更中心位置将有更大权力。,主要性,在一个工作流动过程中所推行各任务间关系,负责最主要任务位置将拥有更多权力。,灵活性,决议、工作任务等自行处理权大小,愈加自主位置将拥有更多权力。,能见度,任务推行被组织中高层管理者观察程度,能见度高位置将拥有更多权力。,相关性,任务与高度优先组织目标之间关系,与主要目标关系最亲密位置拥有更多权力。,第15页,1,尽可能地展现自己能力。,2,争取最关键工作，总是最能引发上层领导关注。,3,同有权势人形成联盟,4.,支持与帮助他人。,5,从危机中获益。,6,慎重地寻求顾问。,7,不停增加自己人力资本储量。,二、开发足够权力基础（获取权力路径）,第16页,伴随职业年限领导才能和管理能力增加,年纪,25 30 35,普通经历,45,40,35,30,40,45,弱 强,领,导,强,弱,管 理,第17页,四、,权术（,power tactics,）,1.7,种权术维度或策略,合理化：用事实或数据使要表示想法符合逻辑或显得合理。,友情：提出请求之前，先进行吹捧、表现得友好而谦恭。,结盟：争取组织中他人拥护以使他人支持自己要求。,谈判：经过谈判使双方都受益。,硬性指示：直接使用强制方式，如要求服从、重复提醒、命令，并指出制度要求服从。,高层权威：从上级那儿取得支持来强化要求。,规范约束力：利用组织制订奖惩要求，如工资增加是否，是否能取得良好绩效评定或停顿晋升等。,第18页,2.,权术策略使用频率,表 按使用频率高低排列权术,-,管理者影响上级 管理者影响下属,高使用率 合理化 合理化,结盟 硬性指示,友情 友情,谈判 结盟,硬性指示 谈判,低使用率 高层权威 高层权威,规范约束力*,-,*,对上级影响中删去了规范约束力。,第19页,第四节 政治：权力利用,一、什么是组织中政治？,1,定义,我们将组织中政治行为（,political behavior,）定义为：,那些不是由组织正式所要求，但又影响或试图影响组织中利害分配活动。,个人和群体政治行为包含影响他人行为和组织中事件发展过程企图，目标是保护他们本身利益，满足本身需求和推进本身目标。,第20页,人们眼中政治行为,-,“,政治行为,”,标签,“,有效管理,”,标签,1.,责备他人,1.,富有责任感,2.,套近乎,2.,建立工作关系,3.,溜须拍马,3.,表现忠诚,4.,推卸责任,4.,分配职权,5.,不露马脚,5.,为决议寻找充分证据,6.,制造冲突,6.,勉励改革和革新,7.,拉帮结派,7.,实施团体,8.,泄露机密,8.,提升效率,9.,早有预谋,9.,预先计划安排,10.,出风头,10.,有才能,有魄力,11.,有野心,11.,事业心强,12.,投机,12.,精明敏锐,13.,奸诈狡猾,13.,老练稳健,14.,妄自尊大,14.,胸有成竹,15.,完美主义者,15.,细心周到,-,第21页,2,确认组织政治化程度,表 组织政治情况快速测定法,-,你所在组织政治化程度怎样？依据以下量表回答下面,5,个问题。,SD=,强烈反对；,D=,反对；,U=,不确定；,A=,赞成；,SA=,极力赞成,评分：,1,、,3,、,5,项为,SD,，则各得一分；如为,D,得,2,分，依次类推，如为,SA,则得,5,分。,2,、,4,项则相反，如为,SA,则得,1,分，总分越高；组织政治情况越严重。,-,1,决定一个人升迁原因是个人偏好而非绩效。,2,组织里没有唯唯诺诺者市场，只要是好提议，就算和上司意见冲突，也会被采纳。,3,不论你工作质量怎样，假如你是个老好人那么你也能呆下去。,4,勉励员工大胆发表言论，即使这一言论与组织现有观念相悖。,5,存在妨碍工作绩效小集团或非正式组织。,-,第22页,3,组织中政治行为正当,非法性,正当政治行为（,legitimate political behavior,）,指符合规范日常政治行为，如经过正常程序向上级提意见，组织联盟，经过消极怠工或过分坚持标准来妨碍组织政策或决议，经过个人专业活动与组织外部建立关系。,非法政治行为（,illegitimate political behavior,）,：违犯隐含游戏规则。追逐这种极端活动人经常被描述为玩弄手腕人。,第23页,4.,行为政治化道德问题,问题一：出于个人利益政治行为是否不符合组织目标。,问题二：政治行为是否尊重所要影响人个人权力。,问题三：政治行为是否符合公正或公平标准。,图,第24页,政治行为是道德吗？,问题,1,出于个人利益,政治行为是,否不符合组织,目标？,问题,2,政治行为是否,尊重所要影响,人个人,权力？,不道德,不道德,问题,3,政治行为,是否公正、,公平？,不道德,道德,是,否,是,否,是,否,第25页,二、政治现实,（一）组织中政治普遍存在根本原因,1.,组织是由含有不一样价值观、目标和利益个人及群体组成，这就形成了对于资源潜在冲突。,2.,组织中资源是有限，这经常使潜在冲突转变为现实冲突。,3.,决议环境充满不确定性,组织中政治行为概率,第26页,政治现实：组织中政治行为概率,中度可能性,高度可能性,低度可能性,中度可能性,高,低,员工间竞争和差异,低,高,环境复杂和不确定,第27页,（二）防止决议过程中使用政治行为战略及其可能代价,战略,代价,或少或过多资源，包含额外管理职位,库存、超额生产能力、过多人员和工资,强硬文化经过人员补充、社会化、使用奖赏或处罚产生信念、价值观和目标方面类似,决议过程中表现观点降低、信息缺乏多样化、潜在低质量决议,使决议显得不太主要,防止决议；不进行重大分析；不包括主要信息,降低系统复杂性和不确定性,产生严格规则和程序；改变能力减弱,第28页,讨论,:,员工政治行为更多源于组织特征,还是源于个人差异,?,第29页,（三）引发政治行为原因,个人原因,.,高度自我监控,.,含有内控型控制点,.,高马基雅维里主义,.,对组织投资,.,感觉到其它可选择余地,.,对成功期望（寻求风险倾向）,政治行为,低,-,高,期望结果,组织原因,酬劳,.,资源重新分配,防止处罚,.,晋升机会,.,低信任度,.,角色含糊,.,不明确绩效评定系统,.,零总和酬劳分配体系,.,民主化决议,.,以高压为伎俩追求高绩效,.,自私自利高层管理者,第30页,(,四,),对政治情境了解,了解政治,不了解政治,玩弄权术,行为廉洁,聪明,明智,拙笨,幼稚,第31页,思索,:,怎样学会从政治视角评定和管理组织,?,第32页,三、防御性行为（,defensive behaviors,）,思索,:,山姆采取了哪些防御性行为,?,第33页,三、防御性行为（,defensive behaviors,）,（一）回避行为,1,服从：要严格解释你责任。严格地遵从规则、政策和先例，可防止考虑不一样事件细微差异。,2,推卸责任：把某项工作或决议责任转嫁到他人身上。,3,装聋作哑：经过谎称无知和无能往返避某项不喜欢工作。,第34页,三、防御性行为（,defensive behaviors,）,（一）回避行为,4,物化人格：把其它人看成事物或数字来对待，与问题保持距离，防止不得不考虑某个人个人特征或时间可能对他们产生影响。,5,拖延和掩饰：拖延指延长工作时间使你显得很忙。掩饰是指掩盖绩效和产量任何改变。这两种方式都是为了使你显得很忙碌，总在工作。,6,耍花招：在公开场所表现得多少富有支持性，而私下里什么也不做。,第35页,三、防御性行为（,defensive behaviors,）,（二）防止责备,1,缓冲：这是一个显示而又不露马脚好方法。它所描述行为是严格地为活动寻找证据，以反应你有能力和考虑问题周到全方面形象。比如，,“,我不能给你提供这个信息，除非我得到你正式书面申请。,”,2,安全行事：这种方式包含回避可能对你不利情境。它包含只负担那些成功可能性较大项目；把风险决议交给上司拍板；巧妙地表示判断意见；在冲突时保持中立。,3,辩解：这个技巧包含为了减轻对消极后果负担责任而寻求解释，或经过道歉表示悔悟。,第36页,三、防御性行为（,defensive behaviors,）,（二）防止责备,4,找替罪羊：这是一个古老方法,把对消极后果责备推到不该受到责备外部原因上。如：,“,原来我能够按时交论文，但在最终期限前一天，我计算机出了毛病了，全部信息都丢失了。,”,5,歪曲：经过曲解、夸大、谎报、有选择地透露或故弄玄虚等方法控制信息。,6,增加承诺：,“,犯错误后继续投入,”,，能够证实你对过去行动信心和行为一惯性。,第37页,三、防御性行为（,defensive behaviors,）,（三）防止变革,1,抵制变革：这是各种行为总称。,2,保卫领地：这是指保卫你地盘，不让他人侵入。,第38页,三、防御性行为（,defensive behaviors,）,（四）防御性行为后果,1,对个人,从短期看能够很好地促进个人利益。,从中等程度上看：可能是在组织中寻求生存和发展有效伎俩。,从长久看：迟早成为一个倾向，成为一个长久甚至病态行为。将使他失去同事、上司、下属和客户信任与支持。,2,对于组织来说：往往会降低组织有效性。,从短期来看，这种行为会拖延决议，增加个人和群体之间担心气氛，降低冒险成份，降低贡献和评定可靠性，妨碍组织变革；,从长久来看，防御性行为会造成组织僵化和停滞不前，与组织所处环境割裂开来，形成政治倾向浓烈、员工士气低下组织文化。,第39页,蓝带委员会,梅耶,山姆在政府部门第一期任期即将结束。他清楚自己工作统计还是不错，除了在房屋问题上。他一直在尽可能防止处理这个棘手房屋问题，而且拿定主意要把这个问题拖到选举之后。选民在这个问题上分歧很大，不论他做出有利于哪方决定都会失去大量选票。不过伴随来自双方压力不停增大，他必须要做些事情作为回答。经过一段时间思索和犹豫之后，他终于想到了一个处理这个两难问题好方法。他任命了一个委员会来研究这个问题并给出一些处理意见。为了确保这个委员会工作在选举结束之前不会完成，选择适当人是非常主要。山姆从各种背景人中挑选人员组成了“蓝带”委员会。山姆给公众解释是“这么相关各方都能有讲话权”。,第40页,蓝带委员会,他组建这个委员会非常庞大，委员从市政规划博士、不动产代理商到当地保守市民，还有少数民族领袖。他精心选择了那些对房屋问题公开表示不一样观点人。,1.,你认为山姆使用这个委员群体来拖延自己对房屋问题表明立场策略有用吗,为何,?,2.,这个群体一些主要动力学问题是什么,?,你认为这个群体能够就城市房屋问题达成好处理方案吗,?,3.,你认为他们会产生群体思维吗,?,4.,山姆展示了什么样角色,?,你认为他是一个有效管理者吗,?,你认为他是一个有效政治家吗,?,它们区分是什么,?,第41页,
展开阅读全文
浙ICP备2021020529号-1 | 浙B2-20240490 
