现代集团管理模式及标杆企业研究报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,集团管理模式及标杆企业研究,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第1页,内容,常见多元化集团管理模式研究,集团企业与下属企业间有效控制体系建立,集团管理标杆企业案例研究,对某某集团借鉴意义,2,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第2页,在企业不一样发展阶段/生命周期，企业组织有着不一样特征，所以管理集分权安排模式也存在显著差异,萌芽期,成长久,稳步发展期,成熟期,规模,小,中,大,很大,官僚性,无官僚性,有官僚征兆,有官僚作风,很官僚,任务布置,任务重合,已设置一些职能部门,很多职能部门，任务划分明确,大量，细致工作安排，书面职务描述,集分权安排,一人当权,集权于高层管理,集分权混合,深入放权，高层管理超负荷运作,正规化,无书面制度,有一些制度,管理制度手册,极正规，书面手册中囊括绝大部分工作,行政管理强度,秘书，无专业人员,逐步增加日常事务和维护，极少专业人员,逐步增加专业员工,大量，多方面专业人员和办事人员及部门,内部体系（信息，预算，计划等）,不存在,粗略预算和信息体系,到位控制体系-预算，业绩，营运汇报等,大量附加计划，财务和人事体系,横向组合，协调组织,无,只存在于高层间,部分利用,在基层经常性地有需求，去消除官僚作风障碍,某某现实状况,3,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第3页,母子企业不一样集分权安排类型在实际应用中所对应不一样管理模式(归结为下面三种）,投资管理型（H型),运作管理型（M型),操作管理型（U型),管理内容,关重视点,控制伎俩,适用性,经过总部业务管理部门对下属企业日常经营运作进行管理,下属企业经营行为统一与优化,企业整体协调成长,对行业成功原因集中控制与管理,财务控制,营销/销售,网络/技术,新业务开发,人力资源,单一产业领域内运作，但有地域,不足,主要以战略规划进行管理和考评，,总部能够视情况决定是否设置详细业务管理部门,企业组合协调发展,投资业务战略优化和协调,战略协同效应培育,财务控制,战略规划与控制,人力资源,部分重点业务管理,相关型或单一产业领域内,发展,主要以财务指标进行管理和考评，,总部普通无业务管理部门,关注投资回报,经过投资业务组合结构优化，追求企业价值最大化,财务控制,法律,企业并购,各种不相关产业投资活动,分权,集权,某某现实状况,4,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第4页,集团型母子企业组织体制：概述,西方学者威廉姆森依据钱德勒考证将企业内部管理组织体制分为型,结构(Unitary Structure),、型结构,(,Holding Structure,),和型结构,(Multidivisional Structure),三种基本类型,型结构是一个高度集权职能性组织结构，适合用于产业比较单一中小型企业,型结构是一个多角化经营控股企业结构。其下属企业彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性,型结构是型与型两种结构发展和演变产物。它是分权与集权结合，更强调整体效应大型企业结构。型结构集权程度较高，但突出整体协调功效。当前已成为国际上尤其是欧美国家大型企业组织形态主流形式,5,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第5页,U型结构经典模式,U型结构为三个层次,决议层、职能参谋层和执行层（子企业或分企业）,执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。,集权程度高，管理控制严格，母企业战略决议能够在子企业中有效落实执行，组织效率高。,适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强控股企业。如矿业、电力、汽车业等。,决议层,职能层,执行层,6,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第6页,母子企业组织体制：,U型模式（一）,U型模式与传统组织结构中直线职能结构相同,U型模式分为三个层次：决议层、职能参谋层和生产执行层。U型控股企业中执行层由子企业组成,子企业权力较小，在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权,因为集权程度高，母企业战略决议能够在子企业中有效地落实执行，有利于进行有效管理和控制，组织效率较高,不过，因为全部子企业都在同一层次上，假如子企业数量过多，必定会造成管理幅度过大，减弱管理有效性,U型模式组织结构适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强控股企业，如矿业、石油、电力、汽车行业企业集团采取这种类型管理体制较多,7,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第7页,母子企业组织体制：,U型模式（二）,U型模式优点,有利于整个组织人、财、物统一分配和调度，能够最大程度地集中各种力量搞好组织重点项目,集中统一制度，母企业决议轻易落实执行,有利于提升母企业决议能力和决议速度,能够增加整体竞争能力,各子企业即使也进行利润核实，但因受母企业严格控制，实际上形不成利润中心，预防了利润中心彼此冲突,U型模式缺点,难以进行多元化经营,因为职权集中，风险和责任也往往集中于母企业,企业高层人员陷于繁杂事务之中，难以致力于企业长久发展规划和重大决议,不利于调动子企业在经营管理方面主动性和主动性,8,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第8页,母子企业组织体制：,U型模式（三）,案例：美国波音企业,波音企业是世界上最大飞机制造商，1994年有员工15万人，每年仅喷气式大型民航客机销售额就在300亿美元左右，占世界市场份额65。波音企业面对国内外航空工业企业激烈竞争，采取当代化组织设置，取得了强有力竞争优势,波音企业总部是最高层领导机构，最高权力机构是董事会，最高执行机构是执行委员会，由一名主席、一名副主席和十名分别主管政府协议、顾问委员会、财政、财政控制、业务、工程技术、计划、航天和电子部门、军机、直升机和先进系统、人力资源、公共关系与广告、,政府和国际事务,高级总裁或副总裁，以及商用飞机总裁、计算机服务总裁组成执行委员会。执行委员会以下还有另外大约20多名副总裁和子企业总裁，他们分别主管波音其它上层机关以及波音商用飞机、波音航天、波音电子、波音直升机、波音军用机、波音先进体系、波音计算机服务器等七大子企业,波音之所以能够有效实现权责明确，主要是其技术一长制体制：在基层单位，各专业只有一名专业组长，不设副职，各专业及专业部责任人也没有副职；在上层机构中即使有不少副职，但他们都是下属某一部门责任人。这种体制有效地协调了各专业及部门间关系，明确了他们职责范围，防止了正副兼职之间扯皮和矛盾,9,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第9页,H型结构经典模式,A产业企业,B产业企业,子企业权利较大，含有较大经营自主权，在财务上含有独立性。,分权程度高，控股企业总部专注于战略管理。子企业负责详细产业生产经营活动。,适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多多元化控股企业。,10,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第10页,母子企业组织体制：,H型模式（一）,H型母子公司组织结构与U型母子公司相似，但其职能层不具备战略控制功能，主要是对子公司收益进行统计和监督；其次在于母公司并不持有被控股公司全部股份,单纯H型控股公司由于其职能层较弱，对子公司控制权只能经过董事会来实施，所以是典型纯粹型控股公司结构,母公司主要权限是,决定公司整体经营目标、基本方针、长久计划和利润计划,拟定公司整体资金计划和资金筹措,决定公司整体预算，审批一定限额以上设备投资,制定和调整公司会计管理、成本计算、预算控制、内部审计程序,确定公司人事管理基本制度和原则,制定各子公司向总部报告和请示制度,协调各子公司关系，对各子公司工作进行考核和评价等,子公司主要职权是,根据公司整体经营方针和长久经营计划要求，对本单位生产技术活动进行全方面经营管理,采用各项措施，完成母公司给各单位规定产量、产值、质量、成本和利润指标,编制本单位预算、成本和利润计划,决定和调整某些产品价格，制定产品工艺计划和项目施工计划,制定和执行设备购买、维修和更新计划,决定属于本单位管辖范围干部任免等,H型模式适应于纯粹资本经营型公司,11,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第11页,母子企业组织体制：,H型模式（二）,H型模式优点,各子企业保持了较大独立性，能在较大程度上调动子企业发展主动性,投资取向灵活，经营领域较宽,以出资额为限负有限责任，进退自如,战略与经营决议完全分离,有利于企业上层领导从繁忙日常业务中解脱出来，集中考虑企业重大问题,有利于企业对经营环境适应，实施小批量、多品种生产,H型模式缺点,企业管理涣散，难以有效地制订和实施集团整体发展战略，难以发挥企业间协同效应,因为各子企业对于各自收入有抢先占据权利，它们往往为防止将利润交给母企业而过分地进行投资,战略层母企业对子企业绩效评价和监测能力有限，难以控制成本和利润,轻易产生分散主义和本位主义，企业人才、物资和设备调配困难，不能集中优势资源，甚至产生只顾眼前利益、忽略久远目标倾向,12,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第12页,母子企业组织体制：,H型模式（三）,案例：法国埃尔夫阿奎坦股份企业,法国埃尔夫阿奎坦股份企业是法国大型国有集团企业，该企业拥有800多家子企业，主要从事石油、天然气跨国性生产经营，是世界10大化学企业之一，是法国第二大制药企业。1991年，企业销售额为363.15亿美元，利润额为17.37亿美元，在世界500家最大工业企业中排名第25位,与其它国有控股企业相比，埃尔夫阿奎坦股份企业特点是国有股权并不直接为政府持有，而是归国家独资埃拉普企业持有。而且，该企业作为竞争型国有企业，十分强调经营活动盈利性和服从市场规则。1992年9月，企业注册股本金为23.29亿美元（共25743万股，每股面值为50法郎），其中埃拉普企业持股占50.79。,埃尔夫阿奎坦股份企业采取股份制形式，企业最高领导机构是董事会，并下设若干专门委员会，如执行委员会、审计委员会、人事任命委员会和公共事务委员会等，来帮助董事会工作开展,13,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第13页,母子企业组织体制：,H型模式（四）,企业董事会经过事业部对子企业实施按产品系列专业化管理。埃尔夫阿奎坦股份企业设置管理部门主要有3大类,第一类，按产品系列划分专业化经营管理部门，如碳化氢系列产品部、化工部、医药卫生与生物工程部。其中，碳化氢系列产品部还下属3个分支管理部门，即勘探开发与生产部门、炼油与销售部门、国际贸易与运输部门，这些管理部门分别归口管理一批子企业,第二类，综合管理部门，如企业财务部、行政管理部、人事部、长久计划部、研究开发与环境部、集团审计部、信息部、地域开发部。这些部门并不直接对口管理某一些子企业，而是对本企业及全部所属子企业实施综合性经营管理,第三类，产权管理部门，如子企业股权管理部、不动产经营管理部、证券投资部等，主要负责对某类企业财产实施产权专职管理，重点是产权转让和市场运作,除了以上三类管理部门外，企业董事会还对一些子企业（如埃尔夫阿奎坦企业）直接行使管理职能，并间接控制着一批企业生产经营活动,14,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第14页,M型结构经典模式,A产品企业,B产品企业,M型结构：集权与分权管理相结合产物。,M型结构三个层次:,第一层次.总部董事会和总裁班子是最高决议层。主要职能为战略管理和交易协调,第二层次.由职能部门和支持服务部门组成.计划部门是企业战略研究执行部门。,第三层次.围绕企业关键业务,建立相互依存又相互独立子企业。子企业是在一个统一经营战略下负担某种产品或提供某种服务生产经营单位。,子企业责任人,是受母企业委托管理部分资产和业务代理人.而不是子企业本身利益代表.。,M型适合于多元化控股企业.,15,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第15页,母子企业组织体制：,M型模式（一）,M型模式是集权管理与分权管理相结合产物,M型模式能够看作是经典事业部制变形，分权程度较大，它经过划分事业部形式，确保在子企业较多和母企业管理庞大情况下，仍能够进行有效控制,型企业结构由三个相互关联层次组成,第一层次，由董事会和经理班子组成总部是企业最高决议层。它既不一样于型结构那样从事子企业直接管理，也不一样于型结构那样基本上是一个空壳。它主要职能一是战略研究，二是交易协调,第二层次，由职能部门和支持、服务部门组成。其中计划部门是企业战略研究执行部门。财务部负责全企业资金筹措、资金利用和税务安排，子企业财务只是一个相对独立核实单位,第三层次，围绕企业关键业务，建立相互依存又相互独立子企业。子企业不是完整意义利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下负担某种产品或提供某种服务生产或经营单位。子企业责任人是受母企业委托管理这部分资产或业务代理人，而不是该企业本身利益代表,M型模式适合于从事多元化经营控股企业，钢铁、化工、纺织等行业大型企业采取这种管理体制较多,16,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第16页,母子企业组织体制：,M型模式（二）,M型模式优点,实现了集权和分权适度结合，既调动了各事业部发展主动性，又能经过统一协调与管理有效制订与实施集团企业整体发展战略,日常经营决议交付各事业部、职能部门进行，与长久战略性决议分离，这使得高层领导能够从繁重日常事务中解脱出来，有更多时间、精力进行协调、评价和作出重大决议,M型模式缺点,因为管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用,17,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第17页,母子企业组织体制：,M型模式（三）,案例：日本松下企业,松下企业前身是创建于19“松下电器制造所”，1935年改组为股份企业，到1984年有国内外关系企业约700多家，其中子企业445家，关联企业268家,1984年前，松下企业一直按照创办人松下幸之助构想采取事业部制，由各事业部直接管理关系企业，各事业部分散自主经营。不过，伴随事业部数量增多，各事业部作用受到局限，事业部间协调难度增大。为了加强对各事业部领导，1984年松下集团在企业于事业部之间增设了事业本部，如“电视本部”、“录像机本部”、“音响本部”和“电化本部”。“本部”由职能管理与生产管理两部分组成，前者对本部所属事业部人事、财务和计划进行管理，并负责产品设计和信息管理；后者按照产品设置事业部，负责协调相关产品生产与销售,母企业除了各本部内设有事业部外，还设有21个直辖事业部，其中7个是专门负责产品生产和销售全部活动事业部，其它为专门负责销售活动事业部，从事集团特定子企业与关联企业产品销售。这些直辖事业部形式上属于母企业内部机构，但实际机构设在特定子企业与关联企业内，而且各事业部长基本上兼任所在企业董事以上高层经营管理人员，目标是确保各事业部维持母子企业间垂直产品供给关系。这次组织变革给松下集团带来了一系列改变，主要是调动了生产单位主动性，强化了母企业集团管理功效，精减了母企业管理人员,18,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第18页,母子企业组织体制：,U型、M型、H型组织体制比较,三种组织体制各有特点，适应条件也各不相同,从500家世界大企业组织体制发展改变来看，50年代以来，使用M型百分比不停增加，使用U型百分比不停降低，使用H型百分比略有降低，这说明M型结构更含有生命力,U型,M型,H型,组织形态,一元结构,多元结构,控股结构,集权分权,高度集权结构,集权程度较高，突出整体协调功效,多角化经营控股企业结构,集团总部规模,大,中,小,适用企业,规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强控股企业,规模较大，多元化经营控股企业,纯粹资本经营型企业,19,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第19页,矩阵式组织结构,不是很惯用，主要应用于以项目经营为主集团企业，比如房地产集团，在此不作详细描述,总裁,产品经营经理,设计副总裁,市场副总裁,生产副总裁,采购经理,财务副总,A项目经理,B项目经理,C项目经理,20,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第20页,现实中混合组织结构,在实际运作中，企业集团组织结构并不是以单纯职能式、事业部制、区域式或矩阵式形式而存在，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征一个经典结构，称作混合式结构。,案例：Sun Petroleum Products企业组织,总裁,燃料副总裁,润滑油/石蜡副总裁,设备副总裁,化学制品副总裁,首席法律顾问,人力资源经理,财务副总裁,技术副总裁,资源和战略副总裁,公共事业经理,原材料经理,计划与环境,21,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第21页,现实中混合结构,区域式结构,各区域销售,服务和市场部门,A产品部,美国分部,太平洋分部,欧洲分部,区域式结构优劣势与事业部制式结构优劣势相同。强调区域内协调，而不是地域协调或与全国总部关系。,南欧分部,法国分部,西欧分部,北欧分部,22,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第22页,集团化企业总部职能定位四种基本模式,总部定位选择,运行中心,战略管理中心,财务控股,业务高度相关,有协同效应,业务多元化,且无相关性,特征,案例,主要职能集中在企业总部，企业总部对经营管理进行详细评定（不论在分散还是集中环境中）,花旗集团,宝洁,辉瑞,杜邦,企业总部设定总体战略方向,通用电气,英国石油,ABB,企业总部审查财务情况并分配资金,华侨城,联合技术,23,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第23页,业务关联性和协同性是决定总部定位主要原因,财务控股,战略管理中心,运行中心,集团介入,业务程度,小而少,严格财务评定和资金分配,有限，季度性,集中于战略和财务评定指导,方向性,深入和频繁,集中于部门、运行和业务单位相互作用,集中于运行业绩,业务单位,自主职责,程度和层次,整体战略和运行自主,负责财务回报,高层运行自主和有限战略指导,负责费用层面和盈利能力,有限自主,业务单位负责运行业绩,集团价值,股东价值,企业价值和信心,基本上集中于部门标准,坚持标准操作,部门设置,集团层次财务、法律和投资者关系,其余在运行实体层,集团层次含有战略法律和财务部门,其余在业务单位,适当共享服务,集团层次和运行实体层次关键运行,集团部门,角色和职责,广泛政策和财务整合,广泛政策、战略指导和协调,详细政策,集团部门规模,小,适中/小,由运行结果驱动,大,举 例,联合技术,UPS/通用电气,杜邦,某某现实状况,24,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第24页,常见三种集团管理模式中总部职能定位,关键功效,财务/资产,集团规划/SBU战略,监控/投资管理,收购、吞并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,R&D,采购/物流,销售网络,人事管理,财务管理,战略管理,运行管理,管理模式,功效和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产,集团规划/SBU战略,监控/投资管理,收购、吞并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,现金管理,+总部组织机构管理,财务/资产,集团规划,监控/投资管理,收购、吞并,+总部组织机构管理,主要功效,总部功效,+总部组织机构管理,不一样管理模式在总部集中集团功效各不相同,三种集团管理模式中总部职能定位,25,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第25页,财务型控股管理模式中总部非常显著地将注意力集中在财务指标数据控制,财务控股,财产和固定资产管理,法律/税收,企业资产管理,董事会,企业汇报制度,确立同意权/指令,理顺领导和被领导位置,与参股企业间个人联络,参股规划/参股筹措,参股企业领导战略咨询,财务和会计,控股集团财务/帐务平衡,控股集团财务会计,资金筹措与司库,资金贮备,参股控制,计划/汇报制度,企业评定,参股运作与管理,投资评价/控制(企业经济),指令指标协调,帐户管理,税收咨询/减免,往来支付,企业资产管理咨询,三种集团管理模式中总部职能定位,26,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第26页,对于战略控股，控股企业总部和第二级战略经营单位(SBU)关系是经过战略协调、控制和服务来建立,战略经营单位,SBU,*,总部设置中可选择性功效,公关,法律政策,收购、吞并,集团总体发展,关键团体,战略与企业发展,审计,财务管理,财务会计,计划、汇报、监控,税,财务/监控,政策,人才培养,劳工福利,人事,项目/技术可行性,专利特有技术开发,区域代表处/企业,销售协调,集团营销*,技术及运行,营销服务,董事会,三种集团管理模式中总部职能定位,27,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第27页,运行导向控股管理直接控制集团各领域和控股企业日常经营,财务,控制,调整,信息处理,审计,运行管理控股,集团计划,收购,管理资源发展,公共关系,法律,资源管理,人力资源规划,人事管理,市场营销,物流管理,销售,采购,物料经济,科研中心*,设计/技术发展,广告宣传,项目组,经营单位,/部门,*,总部设置中可选择性功效,总裁/行政,财政和财务,人员资源,营销,物料经济,科研和发展,三种集团管理模式中总部职能定位,28,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第28页,不一样管理模式有着不一样结构和目标,不区分业务领域收益最大化,红利/资金回收,企业高质量,控股类型,财务导向,(财务控股),战略导向,(战略管理控股),运行导向,(运行管理控股),服务,中央部门,类型,目标,战略资源优化配置,协调管理,界面管理,经营者队伍,全部企业战略和操作效果最大化,操作控制、功效和业务领域优化,市场份额增加,三种集团管理模式中总部职能定位,29,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第29页,集团管理模式选择主要要素,各种经营化程度,业务国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,集团领导专业化程度,集团分权制度,集团领导管理要求,财务控股,战略管理控股,运行管理控股,控股形式,影响原因,纯财务,业务运作,高,全球,高,资产经营,低,分权,低,当地,低,商品经营,高,集权,三种集团管理模式中总部职能定位,30,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第30页,企业文化和管理风络也直接影响管理模式选择和应用,管理方法,领导格调,决议制订,权威型,命令型,通知型,顾问型,合作型,总企业作决议,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,下属几乎没有任何决议权,经过预算制订以及目标管理来进行控制，但不作直接影响,各自制订预算，经总部同意后即生效，下属将负担更多职责,子企业作决议,三种集团管理模式中总部职能定位,31,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第31页,每个层次需要进行明确责权利界定,三个层次责权利划分,关键管理功效,管理层次,集团总部,战略业务,单元(SBU),经营单元,(子企业/分企业),经营,战略,整个集团战略规划、控制和协调,财务预算和控制,高层管理人员人力资源发展、业绩考评,大型投资项目标决议,战略业务单元经营目标审核,战略业务单元发展战略规划、监控实施与资源协调,战略业务单元财务预算和控制,人力资源发展、绩效评定和激励机制,集团战略规划实施和控制,经营单元运作监控,详细业务年度计划、预算及实施战略业务单元规划,业务运作监控,业务人员业绩考评和激励机制设计,管理重点,责任中心,决议中心,利润中心,三种集团管理模式中总部职能定位,32,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第32页,系统有效集团管理要求在垂直管理流程中明确责任分配,战略导向管理,沟通企业战略远景,为战略业务单元制订远景和战略目标,制订战略规划,为经营单元制订目标,制订经营计划,自上而下过程,同意合并业务计划,审核/同意经营计划,准备和提交合并业务计划,提交经营计划,自下而上过程,分配资源,监控战略业务单元,监督和支持经营单元,执行经营计划,自上而下过程,各层次责任,集团总部,战略业务单元,经营单元,三种集团管理模式中总部职能定位,33,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第33页,系统有效集团管理要求在垂直管理流程中明确责任分配(续),财务导向管理,沟通企业战略远景,制订经营计划,自上而下过程,审核经营计划,提交经营计划,自下而上过程,可提供融资/资金帮助,执行经营计划,实现集团核定财务绩效目标,回报集团,自上而下过程,各层次责任,集团总部,经营单元,三种集团管理模式中总部职能定位,为经营单元制订财务绩效目标,战略业务单元,监督经营单元财务绩效,集团同意/立案,34,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第34页,每个层次决议权和经营重点应该有所不一样,集团总部,战略经营单元,经营单元,集团发展战略,制订/决议,参加,经营策略,指导,制订/决议,参加,实施和详细决议,指导,决议/执行,各管理层次决议权划分,三种集团管理模式中总部职能定位,35,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第35页,经过对U型、H型、M型组织机构分析，能够归纳母子企业组织体制设置基本标准,权责分明并适当授权,只有依据实际情况合理设置各职能部门和分支机构，并明确其业务分工和职责权限，才可能使企业有效运作，协调一致。适当授权是其中关键，过于集权将使下属单位丧失主动性和创造性，难以适应多元化市场需求；过分分权必定影响资源优化配置，不利于整体协调和优势竞争,合理控制管理跨度和组织层次,伴随企业经营规模和范围不停扩大，各职能部门、事业部和子企业等分支机构在数量上难免同时膨胀，管理跨度必定使人难以承受。设置超级事业部等协调机构压缩了管理跨度，同时也增加了组织层次，政策落实与下情上达效率下降和成本上升又不可防止。管理跨度与组织层次这一矛盾体“最优区间”必须综合考虑,母子企业组织体制：,设置基本标准（一）,36,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第36页,决议与执行分开,H型、M型组织体制相对于U型组织体制进步之处就是将决议职能与执行职能明确分开，企业最高层领导把精力集中在重大经营管理决议问题上，如投资规划、资产重组、结构调整、产品发展、主要人事任免等；下属分支机构则侧重执行、落实企业方针政策。对于事业部而言，它相对于企业领导层是执行机构，相对于基层生产制造单位又含有决议指挥功效,产权经营与产品经营分开,产权经营包括母企业对子企业产权控制、对外收购和吞并，以及企业本身股票发行、股权设置和转让等，产品经营则是指产品开发、生产和销售等。对于采取H型结构企业来说，控股企业产权经营与管理职能是其主要职能，为了强化产权经营职能，普通设置产权经营机构,母子企业组织体制：,设置基本标准（二）,37,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第37页,母子企业组织体制选择,母子企业组织体制选择应考虑集团发展历史阶段、企业规模、行业特点和经营者素质等原因,在企业发展早期，规模还不大，业务领域狭窄，能够选取U型结构,假如规模扩大局限于专业化生产方面，U型结构还能够在一定程度上适应企业发展。不过，伴随企业规模扩大和经营范围扩展，U型结构可能不再适应企业发展需要，应逐步向M型结构转变,假如企业规模扩张是在短时间内进行，而且企业经营领域较宽时，可采取H型结构,38,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第38页,内容,常见多元化集团管理模式研究,集团企业与下属企业间有效控制体系建立,集团管理标杆企业案例研究,对某某集团借鉴意义,39,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第39页,集团企业与下属企业间有效控制体系建立,一 母企业影响子企业决议五种形式,二 母企业对子企业综合治理,三,管理控制过程中需注意问题,40,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第40页,母企业影响子企业决议五种形式,形式一：经过股东大会,主要是母企业控制子企业股东大会，经过股东大会对子企业经营决议实施影响。但也有例外情况，即子企业非全资子企业，母企业持股低于2/3时，因为子企业股东大会尤其决议需要2/3以上股东行使议决权，因而母企业就不一定能够完全实施其影响,形式二：经过母企业董事会,子企业经营中一些重大决议问题，如接收或转让财产、借入巨额资金等，需要经母企业董事会决议经过，这么能够对子企业决议实施部分影响,形式三：经过子企业董事会,股东大会只决定子企业极少数重大事项，作用有限，而多数重大业务决议执行在子企业董事会，所以母企业可经过控制子企业董事会来施加影响,形式四：经过母企业对子企业业绩考评与指导,母企业可经过对子企业例行业绩考评、相关主要事项审查和对子企业一些工作指导，对子企业决议产生影响,41,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第41页,形式五：经过派遣董事等高层管理人员影响决议,派遣董事。母企业向子企业派遣部分尤其是超出半数以上董事，可对子企业董事会作出决议给予重大影响，将母企业意志落实到子企业决议中去,派遣代表董事。董事会只进行重大经营业务决议，而日常执行业务普通由代表董事决定，所以代表董事权力很大。母企业经过向子企业派遣代表董事，可控制普通业务决定权,派遣监事或审计员。监事和审计员经过推行监察、审计职责，对子企业经营决议有相当影响。母企业可经过派遣监事或审计员对子企业决议产生影响,42,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第42页,集团企业与下属企业间有效控制体系建立,一 母企业影响子企业决议五种形式,二 母企业对子企业综合治理,三,管理控制过程中需注意问题,43,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第43页,母企业对子企业综合治理主要控制伎俩,权限控制,信息控制,人事控制,考评控制,母企业对子企业综合治理主要控制伎俩,财务控制,44,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第44页,主要控制伎俩之一财务控制：从人员与制度上强化财务控制,母子企业各自平等独立法人地位，为财务管理分权化提供了依据。而母企业对子企业约束只能经过行使股东权利来进行。在实际管理中，母企业经过制订统一财务管理方法来实现对子企业财务控制,对子企业财务部门集中控制。财务部门在对企业经营活动监督与控制中起着举足轻重作用，对财务部门集中控制，相当于把握了各子企业脉搏。在企业集团中，各子企业财务主管由母企业选派，向母企业负责；财务人员人事关系、工资关系、福利待遇等均表达在母企业。因为财务部门相对独立于各子企业，有利于母企业对子企业进行有效集权管理,统一财务会计制度。为了分析各子企业经营情况，比较其经营结果，从而确保企业集团整体有序运行，母企业还应依据子企业实际情况和经营特点，制订统一、操作性强财务会计制度，规范子企业主要财务决议审批程序和帐务处理程序，提升各子企业财务报表可靠性与可比性。在此基础上，有条件企业集团能够经过建立大型计算机网络系统，将下属子企业财务信息都集中在计算机网络上，母企业财务主管能够随时调用、查询任何一个子企业凭证、帐簿、报表等信息，随时掌握各子企业经营情况，及时发觉存在问题,45,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第45页,资金是企业血液，资金流转起点和终点都是现金，其它资产都是资金在流转中转化形式。所以，现金管理是财务管理中心，怎样把母子企业分散现金集中起来，降低现金持有水平，确保集团重点项目标资金需要，是集团财务管理面临主要问题。对子企业财务部门集中管理为强化现金管理提供了条件,银行帐户管理。针对当前企业集团出现子企业私自在银行开户截留现金问题，母企业应加强对子企业开户控制。子企业在银行开户须经母企业审批，所开帐户必须由母企业财务部门统一管理,比如，有集团实施“结算中心制”或“内部银行制”，它以母企业名义在银行开立基本结算户，再分别以各子企业名义在该总户头上设置分户，由总户控制各子企业分户。在子企业看来，结算中心就是银行，借款、还款及其它方式融资均要向结算中心提出。结算中心加强了对子企业资金使用监管，而且经过集中子企业闲散资金也增强了集团资金实力,主要控制伎俩之一财务控制：现金管理,46,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第46页,现金预测,为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母企业应经过整体预测，对集团以现有资金能做多大经营规模、需要多大融资规模、可寻求资金起源等有一个清楚认识。对于财务部门而言，则要随时掌握每一时期和时点能够利用和必须支付现金。对子企业现金集中管理为现金预测提供了条件。母企业天天都将实际收支情况与预测相比较，发觉不相符情况，及时找出原因，方便采取纠正办法,筹资管理,母企业在现金预测基础上，研究集团资金起源组成方式，选择最正确筹资方式。资金筹集应与使用相结合，并与集团综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。所以，子企业所需资金不得私自向外筹集，而必须在集团内部筹集，并由母企业财务部门负责此项业务。为了提升资金使用效率，还能够借助价值规律，实现集团内部资金有偿使用，即子企业向母企业借款时须支付利息,47,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第47页,母企业对子企业财务集权管理还表达在，母企业对制订用于指导各子企业预算拥有最终决定权,母企业依据集团发展规划，提出一定时期内总目标，据以编制企业长久规划和年度规划，并将各项指标分解下达给各子企业,子企业依据母企业下达各项指标和本单位详细情况编制年度预算，上报母企业审批,母企业成立专门预算管理委员会，审查和平衡各子企业预算，并汇总编制集团预算,经同意后预算下达给各子企业，据以指导其经营活动,预算执行过程中，母企业应依据实际执行情况随时调整偏差，确保预算完成,主要控制伎俩之一财务控制：预算管理,48,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第48页,主要控制伎俩之一财务控制：审计管理,内部审计机构职能主要包含,生产经营效率和效果审计，即所谓经营审计,组织结构审计，即确定企业组织结构是否与既定政策、程序、法律、法规相符合,内部控制系统有效性和完善性审计,审计部门应定时或不定时地向母企业经营者汇报审计情况，提出优化内部控制环境、改进工作方法、提升经营效率意见和提议，以提升内部审计效果,49,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第49页,主要控制伎俩之二母企业对子企业综合治理：考评控制,考评控制是最主要控制伎俩之一，它以业绩指标形式表现出来，指标能够分为定性和定量两种,定性指标主要是对那些不便于准确量化衡量工作进行考评,经理层基本素质,产品市场占有能力,企业战略目标,创新能力,企业信息化建设水平,员工素质情况,技术装备更新水平,企业文化建设,长久发展能力预测,定量指标,市场指标：市场拥有率、市场增加率等,收益性指标：收入、利润、资产收益率等,资产运行效率指标：资产周转率、净资产周转率等,债务风险指标：资产负债率、流动比率、利息赢利倍数等,50,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第50页,主要控制伎俩之二考评控制：子企业盈利能力,净资产收益率,净利润 净资产收益率=100%平均全部者权益,式中平均全部者权益取期初全部者权益和期未全部者权益平均值。,总资产酬劳率,利润总额+利息支出 总资产酬劳率=100%平均资产总额,总资产酬劳率反应子企业利用资产获取利润能力。只要子企业总资产酬劳率高于筹资资金成本，集团企业就可贷款给其子企业，让子企业投资于酬劳率低于净资产收益率项目。,成本费用利润率成本费用利润率是反应子企业经营者利用资金创造利润效率指标。,利润总额 成本费用利润率=100%成本费用总额,式中成本费用总额=产品销售成本+销售费用+管理费用+财务费用。,51,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第51页,主要控制伎俩之二考评控制：子企业偿债能力,贷款偿还率 贷款偿还率=（贷款金额偿还率+贷款协议执行率）2,已偿还到期贷款 贷款金额偿还率=100%应偿还到期贷款款额,贷款偿还率反应子企业偿债能力及信誉，指标值应为100%。若低于100%，则表示不能清偿到期债务，集团企业应采取增加再贷款利率、扣除子企业经营者年薪等伎俩给予处罚,流动比率,流动资产 流动比率=流动负债,资产负债率和净资产负债率,负债总额 负债总额 资产负债率=100%净资产负债率=100%资产总额 全部者权益,52,现代集团管理模式及标杆企业研究报告,第52页,主要控制伎俩之二考评控制：子企业运行效率,指标一：销售利润率,产品销售利润 销售利润率=100%产品销售收入,经过分析销售利润率升降变动，可促使子企业在扩大销售同时，注意改进