信息系统资源管理课件.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,2015.2.11.,北京航空航天大学经济管理学院,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,2015.2.11.,北京航空航天大学经济管理学院,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,一.,信息系统管理,二.,IT,项目管理,三.,IT,外包管理,第三章,信息系统,资源,管理,.2.11.,1,信息系统资源管理课件,第1页,一,.,信息系统管理,信息系统,：基于管理科学理论，使用计算机、网络通信和信息处理技术等人,机系统,信息系统在功效上发展,事物处理系统（,TPS,）,管理信息系统（,MIS,）,决议支持系统,其它信息系统,(,地理信息系统,GIS),信息系统在系统构架上发展,主机,-,终端模式,客户机,/,服务器（,Client/Server,，,C/S,）模式,浏览器,/,服务器（,Brower/Server,，,B/S,）模式,基于,Web,信息系统（,Web Information System,，,WIS,）,.2.11.,2,信息系统资源管理课件,第2页,1,.,规划阶段管理,信息系统建设项目标特点,目标不准确，边界较含糊，质量要求更多地由项目团体定义,信息系统项目进行中，客户需求会不停被激发并深入明确，造成项目进度、费用等计划更改,信息系统建设项目是智力密集型项目，受人力资源影响最大，项目组结构、项目组组员责任心和能力对项目标成功是否有决定性影响,信息系统规划：信息系统建设第一阶段，系统开发先决条件，信息系统规划质量直接影响到信息系统建设,.2.11.,3,信息系统资源管理课件,第3页,信息系统战略规划,企业商业和信息系统规划,结构模型与商业功效模型,应用构架规划，系统轮廓勾画,商业过程重组,信息系统项目标计划,信息系统项目标建设所作计划工作,确定新系统范围,确保项目是可行,制订出进度安排,项目标各阶段配置资源和预算,.2.11.,4,信息系统资源管理课件,第4页,信息系统项目标开发工作能够两种形式,自行开发,委托组织外专业机构进行开发,信息系统外部采购,指企业签约将部分或全部信息系统外包给专业信息系统集成商来建设,企业信息系统外包已成为一个趋势,招投标指采购人在大宗商品采购或大型建设项目外包中，不采取普通交易程序，而是事先提出货物、工程或服务采购条件和要求，邀请众多投标商参加投标并按照要求程序从中选择交易对象一个市场交易行为,招投标包含招标和投标两个最基本步骤,招投标,方式,公开招标，邀请招标，议标,.2.11.,5,信息系统资源管理课件,第5页,招投标组织,采购人自己作为招标人，自行组织招投标整个过程,采购人委托专门招标代理机构作为招标人，组织招投标整个过程,招投标程序,制订招标文件,公开公布招标信息,出售标书，举行标书答疑会议,邀请相关教授组成评标委员会,标书开标，投标人代表介绍投标书，并回答质疑,评议确定中标侯选人,对中标侯选人进行商务考查和商务谈判，最终选定中标人，并与之最终签定协议,.2.11.,6,信息系统资源管理课件,第6页,信息系统项目标投标,信息系统集成商，普通经过投标形式取得信息系统项目标建设协议,投标程序,购置标书,研究标书，参加标书答疑会议,编制投标文件,参加开标会,假如中标，签定协议,.2.11.,7,信息系统资源管理课件,第7页,2.,开发过程管理,组织管理,.2.11.,8,信息系统资源管理课件,第8页,人员管理,项目经理要求,开发团体组员要求,项目经理,项目标领导者,对项目全权负责,是项目标唯一沟通点,对确定项目干系人负责,项目经理职责,计划,组织,指导,控制,.2.11.,9,信息系统资源管理课件,第9页,项目经理对企业所应该负担责任,确保项目目标与企业经营目标一致,对企业分配资源进行适当管理，确保资源充分有效利用,与企业领导进行及时有效沟通，及时汇报项目进展情况,项目经理对项目所应负担责任,对项目成功负主要责任，对项目实施计划、监督、控制、确保项目按时、在预算内达成预期效果,确保项目整体性,项目经理对项目小组所应负担责任,为项目小组组员提供良好工作环境与气氛,培养项目组组员,对项目小组组员进行绩效考评,激励项目小组组员，确保小组组员安心为项目工作,.2.11.,10,信息系统资源管理课件,第10页,项目经理必备技能,获取充分资源能力,组织及组建团体能力,培养员工能力,良好人际交往能力,权衡项目目标能力,时间目标,成本目标,质量目标,应付危机及处理冲突能力,非凡沟通技巧,领导才能及管理技能,项目经理,组员,工具,组织结构,任务,.2.11.,11,信息系统资源管理课件,第11页,项目经理职能,序号,职能,1,确定项目范围,2,识别项目干系人、决议人,3,制订工作分解结构（WBS),4,预计时间要求,5,制订初步项目管理流程,6,确定所需资源和预算,7,评定项目要求,8,识别和预计项目风险,序号,职能,9,制订应急计划,10,激励团体,11,确认并跟踪项目关键里程碑,12,参加项目阶段评定,13,保障所需资源,14,管理变更控制过程,15,汇报项目状态,.2.11.,12,信息系统资源管理课件,第12页,3.,运行阶段管理,运行管理,工作重点是确保系统正常可靠和安全高效运行,管理工作主要内容是制订完善系统运行管理制度并加以严格地实施,管理制度,系统运行管理组织机构,基础数据管理,运行管理制度,系统运行结果分析,.2.11.,13,信息系统资源管理课件,第13页,维护管理,制订维护规范,维护过程控制,制订服务预案,维护规范工作流程,日常维护流程,故障信息传递与处理总流程,重大故障处理流程,普通故障处理流程,沟通汇报流程,新需求管理流程,.2.11.,14,信息系统资源管理课件,第14页,工作制度,维护计划制度,巡检制度,沟通汇报制度,新需求管理制,上线管理制度,绩效考评制度,建立用户系统档案制度,机房出入管理制度,安全管理制度,其它管理制度,.2.11.,15,信息系统资源管理课件,第15页,维护过程控制,日常维护检验,主要命令,文档管理,工程移交文档管理,运行维护文档管理,验收文档管理,文档应用管理,制订服务预案,普通问题,较严重问题,严重问题,.2.11.,16,信息系统资源管理课件,第16页,二.IT项目管理,项目：一个特殊将被完成有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标多项相关工作总称,项目标生命周期：项目定义，开始，控制，结束,项目基本属性,独特征，临时性和开放性，有限生命周期，不确定性与风险性,确定需求,项目选择,项目执行,项目评定,项目总结,初始阶段,实施阶段,运行阶段,结束阶段,项目论证,进度安排,项目实施,项目控制,生产安排,.2.11.,17,信息系统资源管理课件,第17页,项目管理,：以项目为对象系统管理方法，经过一个暂时性、专门柔性组织，对项目进行高效率计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程动态管理和项目目标综合协调与优化,项目,管理三角形,项目管理通常概括为一个三角形，三个主要原因是时间、成本和范围，而质量是中心主题,.2.11.,18,信息系统资源管理课件,第18页,PMP,项目管理框架：,项目管理九领域,人力资,源管理,沟通管理,风险管理,采购管理,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,整体管理（,Project Management Integration),.2.11.,19,信息系统资源管理课件,第19页,1,.项目整体管理,项目计划制订,战略分析方法，,SWOT,分析，波特模型，,IT,投资收益分析,静态投资回收期,动态投资回收期,投资回报率,内部收益率,项目计划实施,指导与管理,IT,项目执行,监理,IT,项目工作,整体变更控制,.2.11.,20,信息系统资源管理课件,第20页,2,.项目范围管理,范围：制订范围作为未来项目决议基础,范围分割：将项目可交付结果分成几个小、更易管理部分,范围核实：项目范围正式交接,范围管理规划,范围定义,项目范围说明书：,IT,项目目标，产品范围描述，项目需求及边界，项目交付物，产品可接收标准，项目约束条件及假设条件等,工作结构分解,范围确认,范围控制,.2.11.,21,信息系统资源管理课件,第21页,3,.项目人力资源管理,编制计划,确定、编制及分配项目任务、职责,组建团对,取得需要人力资源，分配到项目并工作于项目,团体建设,加强团体个人或团体 技能,提升团体完成活动能力及工作效率,团体管理,项目经理管理职能,综合者、沟通着、决议着、团体领导,.2.11.,22,信息系统资源管理课件,第22页,4,.项目时间管理,定义活动,活动排序,活动资源估算,活动历时估算,制订进度计划,分析工序次序，工序工期和资源需求等，编制项目进度计划,进度控制,控制项目进度计划改变,工序：为完成项目可交付结果所必须进行工序,工序排序：确定工序之间依赖关系并形成文件,工序工期预计：预计完成每个工序所需要工作时间,.2.11.,23,信息系统资源管理课件,第23页,5,.项目成本管理,资源规划,确定为完成项目，需用资源（人，设备，材料）以及每种资源需要量,成本估算,编制完成项目所需要资源费用近似估算,成本预算,将总费用估算分配到各项工作,成本控制,控制项目预算变更,计划值：应该完成工作,挣值：完成预算工作,实际成本：完成工作实际成本,.2.11.,24,信息系统资源管理课件,第24页,6,.项目采购管理,编制采购计划,决定何时采购何物,编制协议,招标,依据情况取得报价、投标、或提议书,编制产品需求，判定潜在起源，编制招标计划,供方选择,选择潜在卖方,协议管理,管理与卖方关系,协议收尾,.2.11.,25,信息系统资源管理课件,第25页,7,.项目风险管理,风险管理计划编制,风险识别,确定哪些风险可能对项目造成影响而且编制每一风险特征文件，风险量化，经过对风险及风险相互作用评定来评价项目结果可能范围,风险分析,风险定性分析，风险定量分析,风险应对,确定对威胁应对办法，编制风险应对计划,风险监控,对项目过程中风险改变控制,.2.11.,26,信息系统资源管理课件,第26页,8,.项目沟通管理,编制沟通计划,确定项目受益人信息和沟通需求：什么人需要什么信息，什么时候需要，以及怎样提供给信息,确定信息类型，定义沟通需求,正式与非正式，定时与随时、会议与个别、内部与外部沟通,信息公布,及时将所需信息提供给项目受益人,执行汇报,搜集并公布执行情况信息，包含现实状况、进度等,干系人管理,.2.11.,27,信息系统资源管理课件,第27页,9,.项目质量管理,质量规划,确定质量标准与项目相关并决定怎样满足,基准分析，试验设计，质量成本,质量管理计划，质量度量目标，质量检验单,质量确保,定时评价项目执行情况，提供项目满足相关质量标准办法,质量工具与技术，质量审计等,质量控制,监控项目执行结果，分析不满意执行情况原因，依据相关质量标准，确定质量控制方法,.2.11.,28,信息系统资源管理课件,第28页,数据检验表,缺点,需求,设计,编码,测试,总计,严重,7,15,12,6,40,不严重,21,41,56,9,127,普通,11,11,24,5,51,总计,39,67,92,20,218,.2.11.,29,信息系统资源管理课件,第29页,直方图,.2.11.,30,信息系统资源管理课件,第30页,控制图,.2.11.,31,信息系统资源管理课件,第31页,因果图,.2.11.,32,信息系统资源管理课件,第32页,三,.,IT,外包,管理,1.,IT,服务外包,外包,：对外部信息系统资源进行采取，组织只专注自己特定业务，而将相关信息系统业务承包给外部专业信息服务机构,1995,年，,Merrill Lynch,企业,Sybase,企业推荐,Trusted Global Advisor(TGA),系统,彻底检修其信息技术基础实施,IT,外包,1996,年，,Yankle,集团调查,500,家外国企业,90%,企业最少有一项主要业务职能已进行了资源外包,45%,企业信息技术环境一些主要部分也已资源外包,研究机构，财富,500,，,2/3,企业进行了,IT,外包,.2.11.,33,信息系统资源管理课件,第33页,外包优点,企业能够提升对信息技术、信息人才利用效率,可,取得前沿技术,集中于关键业务,更加好地预测成本，降低成本,快速调度，结合当地现场工作和远程工作，使研究、开发、测试、服务效率都大大提升,提升质量，许多优异开发商流程遵从严格国际质量标准,外包,缺点,无法掌握技术,对系统控制能力下降,战略信息保密性下降,对其它组织产生依赖,系统维护更新成本高，系统使用成本高,.2.11.,34,信息系统资源管理课件,第34页,外包管理,定义外包需求,策划外包承包商现在选择,外包协议确定,推荐并管理各外包项目监理,执行外包协议,监控项目进展,积累外包获取财富,评定外包承包商业绩,维护外包承包商关系,.2.11.,35,信息系统资源管理课件,第35页,外包类型,整体外包,多项,/,选择性外包,合资,/,战略资源联盟,买入式外包,外包,开发,将组织需要开发信息系统交给其它组织进行开发，经过签署协议方式能够确定开发时间长短、开发费用和所能得到服务,.2.11.,36,信息系统资源管理课件,第36页,远端处理,计算机程序处理经过输入输出设备同一个位于远端计算机系统相连来实现。处理作业经过联机终端提交给位于物理上处于远端计算机,咨询,组织经常会碰到组织中没有含有经验或能力合格人才来处理一些问题情形，则要向顾问进行咨询,设施管理,与独立服务机构与其它企业签署协议，将企业需处理数据放在提供服务机构设备上运行，也能够由提供设施服务机构帮助企业挑选信息系统设施，并负责安装、运行和管理,.2.11.,37,信息系统资源管理课件,第37页,服务企业,依据客户需要提供设备、软件以及计算机专业人员。一个有自己计算机部门企业，假如缺乏某种尤其硬件或程序，或在某一段时间里缺乏足够存放能力，都会寻找服务企业作为组织内部信息处理能力补充,卖方,既是为组织提供软硬件供给商，也是一个组织能够取得服务很主要起源，但往往他们技术专长不被组织所重视。与咨询企业不一样是他们有偏见，更偏好自己产品,计算机公用设施,为用户进行远端处理，提供计算机服务。与远端处理、服务企业有差异，只提供处理服务而不提供其它服务,.2.11.,38,信息系统资源管理课件,第38页,外包,开发开发,步骤,选定要开发系统,定义组织逻辑需求,制订方案征求书（,RFP,）,评价方案征求书并选择开发商,测试和验收,监督和重新评定,外包,开发,方案征求书,问题描述,现行系统描述 新系统描述,系统支持要求 开发时间要求,开发成本要求,回复打分标准 回复截止时间,.2.11.,39,信息系统资源管理课件,第39页,海外外包,发达国家、地域聘用薪水高,不发达国家、地域聘用薪水低,相当一部分软件开发工作进行外包，把软件开发、测试、技术支持、信息处理和存放等转移到海外,大多数美国Call Center雇员只有高中学历,几乎100%发展中国家同行Call Center雇员都有大学学历,本国1/5薪水能够聘请高学历知识工人，所以采取外包降低聘用成本,市场咨询机构Gartner,底，将有40%以上美国IT企业将实施业务外包,芯片制造商英特尔企业、软件业微软，已把一部分软件开发工作进行了外包,.2.11.,40,信息系统资源管理课件,第40页,2.,外包风险管理,IS,外包,风险,成本轻易超出客户预算,内部信息系统专业能力流失,失去对信息系统控制,使用产品种类受限制,存在损失战略信息风险,开发商倒闭,开发商系统落后,开发商文化与人员适应性差,难以对开发方职能与安排进行控制,形成对开发商依赖,.2.11.,41,信息系统资源管理课件,第41页,风险控制,建立各方可度量和实施共享目标和回报,严抓关键成功原因,引入多个承包商作为激励机制,严格把关筛选承包商,建立绩效矩阵，定时回顾绩效指标,执行定时竞争性评定和基准检验,建立一个交叉职能协议管理团体,在协议中明确数据全部权,实施短期协议,.2.11.,42,信息系统资源管理课件,第42页,承包商筛选衡量指标,企业,IT,专业技术,企业之间文化是否相符,企业对所服务客户所在行业了解,与客户方以前有否合作关系,标准认证,企业界口碑,流程能见度,定时检验承包商绩效指标,对问题响应时间,软件无故障连续运行时间,软件故障率,企业服务水平和用户满意度,外包项目进度是否符合规划,.2.11.,43,信息系统资源管理课件,第43页,3.,IS,工程监理,填补甲方技术与管理上经验不足,减轻乙方项目进行期工作量,改进甲乙双方之间沟通,调整甲乙双方争议,利用监理方法体系促进项目进展与优质完成,监理,委托,丙方,甲方,已方,协议,工程承包,.2.11.,44,信息系统资源管理课件,第44页,工程监理方法,目标规划,动态控制,组织协调,工程监理步骤,承揽业务,监理准备,监理实施,工程预备阶段监理,工程实施阶段监理,工程验收阶段监理,监理收尾,.2.11.,45,信息系统资源管理课件,第45页,IS,工程监理条件,从事工程监理信息技术服务类企业,应含有法人资格,应含有,IS,工程监理资质,IS,工程监理依据,IS,工程监理相关政策法规,IS,工程监理暂行要求,IS,工程监理单位资质管理方法,IS,工程监理工程师资格管理方法,IS,工程监理相关技术标准,软件评价类标准,技术与管理类软件工程标准,技术类标准以及其它标准,.2.11.,46,信息系统资源管理课件,第46页,监理工作,组织会议,评定方案,依据,承包,提交技术文档、项目管理文档进行 评定,依据用户方提交需求文档进行评定,撰写文档与汇报,质量、变更控制,风险管理,测试验收,审查测试计划，参加测试、阶段验收、总验收,.2.11.,47,信息系统资源管理课件,第47页,总监,专业监理工程师,专业监理工程师,信息安全监理,监理员,信息安全监理,监理员,监理机构,监理阶段,前期监理,设计阶段监理,工程实施阶段监理,工程完工验收阶段监理,监理收尾,.2.11.,48,信息系统资源管理课件,第48页,监理流程,.2.11.,49,信息系统资源管理课件,第49页,IS,工程监理工作机制,设置监理机构,制订监理计划,项目变更控制,质量控制,验收管理,项目沟通机制,监理汇报规范,监理会议机制,问题汇报与处理机制,.2.11.,50,信息系统资源管理课件,第50页,能力成熟度模型（,CMM,）,软件工程协会,(Software Engineering Institute,，,SEI),评价企业软件流程成熟程度基准,描述有效软件流程元素框架,描述从暂时、未成熟流程向成熟、规范化流程演进路径，覆盖了软件开发和维护规划、工程以及管理经验,SEI,开发了,SA-CMM,，软件采办能力成熟度模型,软件外包开发监理,需求管理 项目规划,项目跟踪 质量确保,配置管理 软件,小组,协作,.2.11.,51,信息系统资源管理课件,第51页,需求管理,在客户和软件项目承建商之间建立共识，控制客户关系，执行有效变更控制流程,对分配给软件系统需求进行控制，创建软件工程和管理基线,软件计划、产品、活动与分配给软件系统需求保持一致,合理统一过程,(Rational Unified Process,，,RUP),提议对全部演进工作进行连续配置控制，基线与里程碑对应，其基线与,CMM,一致,RUP,帮助确保交付系统满足用户需求,用例方案确保用户需求被了解、被获取,.2.11.,52,信息系统资源管理课件,第52页,软件项目规划,RUP,经过指标与主要里程碑结果进行测量,进度（代码行、类个数等）,稳定性（返工类型、需求或实施变更率）,获取项目计划以及承诺,RUP,文档,商业理由,软件开发计划,评测计划,风险列表,项目计划,迭代计划,迭代评定,状态评定,.2.11.,53,信息系统资源管理课件,第53页,软件项目跟踪,监理进行软件项目跟踪在于建立实际进度可见度，在软件项目执行极大偏离软件计划时管理人员能够采取有效办法,对比软件计划追踪实际结果和性能,软件承诺变更得到受影响小组和个人同意,RUP,应用受控迭代式开发流程，能够经常看项目进展以及使项目不偏离变更,提议变更由变更控制委员会进行复审，确保符合实际能够被接收,.2.11.,54,信息系统资源管理课件,第54页,软件质量确保,为管理人员提供软件项目所用流程和正在构建产品可见度,属于软件工程和管理流程组成部分,客观验证软件产品及活动,软件质量确保活动及结果通知影响小组与个人,软件项目内无法处理非兼容性问题由高级管理层负责处理,RUP,有许多属性来塑造有效软件质量确保计划,每个,RUP,里程碑都有特定完成标准，可作为审计基础,.2.11.,55,信息系统资源管理课件,第55页,软件配置管理,在项目标整个软件生命周期内建立、维护软件项目产品完整性,属于软件工程和管理流程组成部分,计划软件配置管理活动：配置管理计划，集成构建计划，确定、控制所选软件工作产品并使之可用,对已确定软件工作产品变更进行控制,将软件基线状态与内容通知受影响小组与个人,可靠配置管理是受控迭代开发方法必不可少元素,.2.11.,56,信息系统资源管理课件,第56页,软件小组协作,为软件工程小组主动参加其它工程小组工作提供方法,确保组间协作，方便项目更加好地高效满足客户需求,客户需求得到项目团对同意,项目组之间承诺得到项目团对认可,RUP,用例需求获取方法代表全部涉众能够对需要执行任务达成一致,.2.11.,57,信息系统资源管理课件,第57页,