物流网络设计教材.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,现代物流丛书,-物流与供应链管理,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,现代物流丛书,-物流与供应链管理,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,现代物流丛书,-物流与供应链管理,第3章 物流网络设计,第1页,用户服务战略,供给链集成,网络设计,信息技术,运输管理,库存管理,物流网络设计,供给链协调,供给链网络设计,普通程序,物流网络设计准备,综合原因评价方法,选址模型,影响原因,物流设施选址,辅助活动,2,第2页,物流网络由供给商、仓库/物流中心、和零售网点组成，原材料、在制品和成品库存在各步骤流动。,物流网络规划是战略决议一个主要方面。伴随人口改变、市场发展趋势改变和其它环境原因改变，物流网络还可能需要不停进行调整，以确保能够应对环境改变。,3,第3页,物流网络规划一个关键问题就是设施选址问题。物流设施选址问题需要做出两方面决议：,一是决定设施位置、数量、容量；,二是确定产品和客户在各设施之间分配。,4,第4页,设 施,物流阶段,工厂,物流中心,零售,零售,零售,工厂配置,物流中心配置,零售网点配置,市场,工厂,工厂,用户,用户,用户,用户,工厂,物流中心,零售网点,客户,5,第5页,3.1 物流网络规划普通程序,(1)评价现有网络业绩,(2)确定物流网络中各种设施选址所要考虑主要原因,(3)找出各种设施可供选择地点,(4)对各个位置进行初步评定、筛选，排除完全不可行方案，剩下地点称为预选地址。,6,第6页,(5)确定物流网络设计方案,(6)对得出方案进行可行性评价。,(7)计算出依据可行方案重新布置物流网络成本和收益。,(8)做出决议。,7,第7页,3.2 物流设施选址影响原因,1原材料供给,2市场位置,生产过程中原材料重量 选址,生产类型 生产过程 生产过程,之前重量 之后重量 原料产地 市场,失重,增重,既不失重也不增重,生产过程前后产品重量对比对工厂选址影响,韦伯工业分类（Alfred Weber）,8,第8页,3地理环境和气候,4当地政府政策,5小区情况,6环境保护,7动力、能源供给量和成本,8劳动力原因,9建筑成本和土地成本,9,第9页,10物流和设施成本,库存成本,运输成本,设施（建设和运行）成本,库存持有成本与仓储成本,物流中心固定成本,总成本,生产/采购与订单处理成本,运输成本,成本,物流中心数量,10,第10页,3.3 物流网络规划准备,一、物流网络规划数据搜集,1、所需数据,11,第11页,2、数据聚集,数据聚集包含对客户聚集和产品分组。,（1）客户聚集,（2）产品分组,配送模式,产品类型,12,第12页,数据聚集影响,年份,1992,1993,1994,1995,1996,1997,1998,用户1,22346,28549,19567,25457,31986,21897,19854,用户2,17835,21765,19875,24346,22876,14653,24987,总计,40181,50314,39442,49803,54862,36550,44841,统计量,年均需求量,年需求标准差,变差系数,用户1,24237,4658,0.192,用户2,20905,3427,0.173,总计,45142,6757,0.150,两个用户历史数据,历史数据汇总,13,第13页,3、运输费率,在当代物流系统运输体系下，企业运输需求能够经过选择以下两种基本方式实现。第一，使用自营车队；第二，与专业运输企业或第三方物流企业签署运输服务协议。,在模型中考虑外部车队运输费率要复杂多，因为可能有许各种不一样运输费率。对于只有2类产品、5种运输批量、200个客户，5座仓库、2个工厂小型网络而言，全部产品流组合运输费率就可能有(2520052)种=0种。,14,第14页,4、里程预计,直线距离,折线距离,球面坐标,地理信息系统,直线距离,折线距离,x,x,j,x,i,O,y,j,y,j,y,起点i,终点j,15,第15页,5、设施成本,与设施相关成本包含：1）固定成本；2)存放成本；3)搬运成本,6、设施生产能力,包含设施运载量、运输速度、搬运能力、加工能力等,7、服务水平需求,时间要求、地理平面与空间要求、包装要求、加工要求等。,16,第16页,8、其它原因和限制条件,未来需求,资金限制，如：可用于新设施最高投资额。,法律和政治限制，如：在评定某潜在选址点时，应避开一些区域,人员限制，如：现有为新设施配套人员数量和质量。,17,第17页,二、处理技术,数学优化技术,准确算法,启发式算法,仿真模型,18,第18页,启发式算法与对准确算法比较,单个产品,两个工厂p1和p2,工厂p1每年生产能力为20万单位,工厂p2每年生产能力为6万单位,两个工厂生产成本、库存成本相同,两个仓库w1和w2装卸成本相同,3个市场区域需求量分别为5万、10万、5万单位,19,第19页,需求=50,000,需求=100,000,需求=50,000,产能=60,000,产能=200,000,$4,$5,$2,$3,$4,$5,$2,$1,$2,生产成本相同，库存成本相同,$0,20,第20页,启发式算法1：,需求=50,000,需求=100,000,需求=50,000,产能=60,000,产能=200,000,$5 x 140,000,$2 x 60,000,$2 x 50,000,$1 x 100,000,$2 x 50,000,总成本=$1,120,000,将每个市场指派给最近仓库，然后依据成本指定对应工厂,21,第21页,启发式算法2：,需求=50,000,需求=100,000,需求=50,000,产能=60,000,产能=200,000,$4,$5,$2,$3,$4,$5,$2,$1,$2,$0,P1 to WH1$3,P1 to WH2$7,P2 to WH1$7,P2 to WH 2$4,P1 to WH1$4,P1 to WH2$6,P2 to WH1$8,P2 to WH 2$3,P1 to WH1$5,P1 to WH2$7,P2 to WH1$9,P2 to WH 2$4,依据总到岸成本分配市场,22,第22页,启发式算法2（续）：,需求=50,000,需求=100,000,需求=50,000,产能=60,000,产能=200,000,$4,$5,$2,$3,$4,$5,$2,$1,$2,$0,P1 to WH1$3,P1 to WH2$7,P2 to WH1$7,P2 to WH 2$4,P1 to WH1$4,P1 to WH2$6,P2 to WH1$8,P2 to WH 2$3,P1 to WH1$5,P1 to WH2$7,P2 to WH1$9,P2 to WH 2$4,市场1由仓库1提供服务，市场2和市场3由仓库2提供服务,依据总到岸成本分配市场,23,第23页,启发式算法2(续)：,需求=50,000,需求=100,000,需求=50,000,产能=60,000,产能=200,000,$5 x 90,000,$2 x 60,000,$3 x 50,000,$1 x 100,000,$2 x 50,000,$0 x 50,000,P1 to WH1$3,P1 to WH2$7,P2 to WH1$7,P2 to WH 2$4,P1 to WH1$4,P1 to WH2$6,P2 to WH1$8,P2 to WH 2$3,P1 to WH1$5,P1 to WH2$7,P2 to WH1$9,P2 to WH 2$4,总成本=$920,000,依据总到岸成本分配市场,24,第24页,准确式算法,25,第25页,什么是 LP？,26,第26页,最优战略,27,第27页,3.4 综合原因评价方法,设施选址影响原因能够依据它们与成本关系分类。与成本有直接关系原因，称为,成本原因,，也可称为客观原因，能够用货币单位来表示各可行位置实际成本。,与成本无直接关系，但能间接影响产品成本和未来企业发展原因称为,非成本原因,，也可称为主观原因。,按照所考虑原因不一样，选址方法能够分为两类。一类是同时考虑成本和非成本原因综合原因评价方法；另一类是以成本原因为关键成本原因方法。,28,第28页,综合原因评价方法中有一个位置量度法，该方法先对成本原因和非成本原因分别进行评价，然后再将二者综合评价。步骤以下。,确,定,必,要,因,素,分为,成本,原因,和非,成本,原因,两大,类,确,定,客,观,量,度,值,确,定,主,观,评,比,值,确,定,主,观,量,度,值,确,定,位,置,量,度,值,29,第29页,第一步,：确定必要原因。研究所要考虑各种原因，从中确定哪些是必要。假若某一处位置无法满足任意一项必要原因，则应将它删除。,第二步,：将各种必要原因分为客观原因（成本原因）和主观原因（非成本原因）两大类。客观原因应能用货币量来评价。主观原因相对而言是定性，无法用货币单位表示。同时确定主观原因与客观原因比重，以反应其相对主要性。假如主观和客观原因一样主要时，则其比重均为0.5。,X=主观原因比重值,1-X=客观原因比重值,30,第30页,第三步,：确定客观量度值。这个值大小受该位置各项成本大小而影响。其计算方法用数学方程式可表示为：,C,ij,第i可行位置第j项成本,C,i,第i可行位置总成本,OM,i,第i可行位置客观量度值,各可行位置量度值相加，总和必等于1,M客观原因数目，N为可行位置数,31,第31页,第四步,：确定主观评选值。用强迫选择法来衡量各位置优劣。强迫选择法是将每一可行位置与其它位置分别作出成正确比较。较佳位置配以比重值为1，较差位置比重值则为0。然后。依据各位置所得到比重与总比重百分比来计算该位置主观评选值（Sik)。以数学方程式表示，则为：,Siki位置对K原因主观评选值,Wiki位置在K原因中比重；,32,第32页,第五步,：确定主观量度值。首先对各主观原因配上一个主要指数（I,k,)。此指数分配方法可应用第四步中描述强迫选择法来确定。然后，再以每原因主观评选与该原因主要指数，分别计算每一可行位置主量度值（SM,i,)。,SM,i,第i位置主观度量值,I,k,第k主观原因主要指数,S,ik,第i位置对于k原因评选,M主观原因数目,33,第33页,第六步,：确定位置量度值。位置量度值（LM,i,)为对一处可行位置整体评定，其计算方程式为,LM,i,=X(SM,i,)+(1-X)(OM,i,),LM,i,第i位置位置量度值,X主观比重值,（1-X）客观比重值,SM,i,第i位置主观量度值,OM,i,第i位置客观量度值,位置量度值最大为最正确选择方案,34,第34页,问题,某企业筹建物流中心，适当地点有甲、乙、丙三处。各种生产成本因地址不一样而有区分。每年费用归纳以下表。,成本（千元）,甲,乙,丙,工资,250,230,248,运输费,181,203,190,租金,75,83,91,其它费用,17,9,22,在决定之前，该企业还考虑了一些主观原因，如当地竞争能力、气候改变和周围环境等。就竞争能力来说，丙地最强，甲乙两地相等；就气候来说，甲比乙好，丙地最好。至于环境，乙地最优，其次为丙地、甲地。假如各主观原因主要指数依次为0.6、0.3和0.1，试以位置量度法，找出一个适当位置。,35,第35页,3.5 选址模型,一、单设施选址模型,单设施选址模型代表就是重心法。重心法用于一个已定地域内设置一个服务中心定位问题，目标是服务中心到各客户之间运输费用为最小。设有n个客户，各客户坐标为（xj,yj）(j=1,2,n)，服务中心坐标为(x0,y0)。服务中心到客户j运输费用为Cj，总运输费用为TC，则有,36,第36页,式中：,hj从服务中心到用户运输费率；,Wj发送向用户j货物运输量；,dj从服务中心到用户j直线距离,；,37,第37页,为了求出使总运输费用最小服务中心位置，将上式分别对x,0,y,0,求偏导数，并令其等于零。,38,第38页,问题 以下表所表示，有4个用户和一个服务中心配送货物，4个用户物资需求量和坐标均是已知，现在用重心求解物流中心最正确位置。,用户,需求量,运输费率,坐标,x,j,y,j,1,2,5,2,2,2,3,5,11,3,3,2.5,5,10,8,4,1,5,4,9,39,第39页,二、多设施选址模型,对于大多数企业而言，往往需要同时决定两个或多个设施位置。在物流网络规划中，最常见多设施选址问题就是对物流中心选址。,因为物流中心选址问题是企业普遍碰到问题，所以将该问题作为多设施选址一类普遍问题来加以研究。物流中心选址普通能够归为这么几个基本问题：,40,第40页,物流网络中应该有多少个物流中心，这些物流中心该有多大规模，应位于什么地点？,哪些客户指定由物流中心负责供给？各个工厂、供给商应指定由哪些物流中心负责？,各个物流中心中应该存放哪些产品？哪些产品应从工厂、供给商或港口直接运输到客户手中？,41,第41页,1、Baumol-Wolfe模型,这个模型所考虑问题:,各个工厂向哪些仓库运输多少货物？,各个仓库向哪些用户发送多少货物？,然后依据物流量大小，来决定仓库容量。,目标：在满足供给及需求约束下，追求由运输费（工厂到仓库运输费用）、输送费（仓库到客户运输费用）及可变费组成总费用最低，以此选定物流中心。,优点：将物流中心运行时可变费表示为凹函数，即考虑了批量效益；能够预计选定物流中心流量。,不足：未考虑物流中心固定费用及容量限制。,42,第42页,2、P-中值模型,在一个给定数量和位置需求集合和一个候选设施集合下，分别为P个设施找到适当位置并指派每个需求点到一个特定设施，使之到达在工厂和需求点之间运输费用最低。,P-中值模型普通适合用于工厂或者仓库选址问题，比如要求在它们和零售商或者用户之间费用最小。,43,第43页,3、ELSON混合整数规划模型,该模型有以下假设条件：,仅在一定备选地点范围内考虑新物流中心位置；,用户需求量按区域总计；,用服务水平来表示不一样运输伎俩；,运费和运输量成正比；,对于需要扩建仓库，首先扩建到预先确定最小扩建容量，然后，依据提升经济效益要求，允许在最小扩建容量与最大扩建容量之间继续扩建，这时所需扩建费与扩建容量成正比；,新建仓库应确保开业时容量，允许以后扩大到预定最大可能容量为止；,对于计划投资，按投资收益率来判断其是否合理。,44,第44页,三、零售设施选址模型重力模型,重力模型基本思想：两座相互竞争城市从一座介于其间小镇吸引贸易量与每座城市人口成正百分比，而与城市与小镇之间距离平方成反百分比。尽管该模型相当简单，但在使用过程中却不停丰富起来，零售网点带来“公众”代替了“人口”。,公众变量指商店、在库品种数、库存保有水平、或其它能吸引用户特征平方根。最初公式里“距离”变成了用户驾车到竞争性零售网点和到规划地距离或时间。距离或驾车时间影响能够依据经验取得以更加好地反应距离或时间对贸易排斥作用。,45,第45页,式中：,Eij从人口中心i被吸引到零售点j预期需求；,Pij用户从人口中心i出行到零售点j概率；,Ci人口中心i客户需求；,Sj零售点j规模；,Tij从人口中心i到零售点j出行时间；,n零售点j数量；,经验预计参数；,46,第46页,3.6 供给链网络规划,一、供给链网络规划困难,供给商,生产厂,仓库,市场,供给网络中阶段,47,第47页,有三种原因造成全球供给链设计模型非常复杂，且难求出最优解。,全球供给链模型中税收、关税及当地化要求和法规、条例都使得供给链非常复杂。,供给链中产品周转速度加紧和生命周期缩短。,全球供给链模型对跨越国界各种经济条件都要一样有效，而且要有足够灵活性和健壮性，能够应对突发意外事件和改变，且能够适应不停改变产品、客户和供给商。,48,第48页,二、供给链网络规划影响原因,1、政治经济原因,关税和税收减让,汇率和需求风险,政治原因,对用户需求反应时间和地方性设施,49,第49页,2、战略性原因,设计全球网络过程中，明确每一设施使命和战略作用也是非常主要。,沿海设施,原料地设施,地域性设施,贡献者设施,前哨性设施,领先性设施,50,第50页,3,、技术原因,产品技术特征,生产技术能带来显著规模经济效益布局少数大容量设施是最有效。,假如设施建设固定成本较低建立为数众多地方性生产设施。,生产技术灵活性,生产技术很稳定，而且不一样国家对产品要求不一样在每一个国家建立地方性基地为该国市场服务。,生产技术富有灵活性在较少几个大基地进行集中生产。,51,第51页,三、供给链网络规划框架,供给链战略,竞争战略,内部限制,资本、增加战略、现有网络,全球竞争,生产技术,成本、规模/范围影响、灵活性,竞争环境,关税和税收勉励,区域性需求,规模、增加、一致性、地方特色,政治、汇率和需求风险,地域性设施构架,预选地址,设施位置决议,生产方法,需要技能、反应时间,基础设施情况,物流成本,运输、库存和协调等,要素成本,劳动力、原材料等,52,第52页,第一步，明确供给链战略,管理者必须在企业竞争战略、内部限制和全球竞争这些限制条件基础之上决定供给链战略，这么供给链才会有效。,第二步：明确地域性设施架构,目标：选择设施布局区域，明确设施潜在作用及其最大容量。,53,第53页,第三步：选择适当地点,目标：在将要布局设施区域范围内选择一系列地点。理想地点数量比将要建立设施数量要多，方便第四点找出准确区位。,第四步：设施位置决议,目标：选择准确设施布局位置，并决定每个设施容量。应从第三步选出一系列理想地点中进行筛选，找出最优方案。,54,第54页,四、全球供给链模型,Arntzen等(1995)提出了一个全球供给链模型。,模型目标,：作业时间和总系统成本加权和最小化。,总系统成本,：包含传统成本原因，还包含主要生产方式、税收和退税成本。,限制条件,：包含产能限制和连接点限制，平衡实物流限制、当地化要求和赔偿贸易限制。,55,第55页,施耐德电气与第三方物流互动,施耐德电气企业于1979年进入中国市场，是最早进入中国世界500强企业之一。目前，施耐德电气在中国拥有4家分企业，32个地区办事处，20家生产型企业，4个物流中心，500多家代理商，年在华总销售额达80亿元人民币。施耐德电气在中国成功运作与强大物流网络平台，先进物流管理模式，丰富物流管理经验密不可分。,施奈德电气经验施耐德电气认为，因为竞争压力加大和经济全球化和区域化，企业不得不专心于自己核心业务，专注于自己成本降低和运行效率提升，集中于核心竞争力，将非核心部分外包。对于制造企业价值链而言，物流通常是仅次于制造过程中材料费，成本最高一项活动。大多数企业惊异于物流成本占总成本百分比如此之高，所以降低物流成本在促进企业取得和保持竞争优势方面饰演了重要角色。,56,第56页,在中国，施耐德电气将国际运输外包给仕嘉、泛亚班拿、德迅三家运输商，将国内公路运输从过去20多家运输商整合到现在CEVA、CAAC、大金、京铁快运、中国邮政、嘉里大通、马士基等13家运输商。,以上运输外包是属于传统外包型物流运作模式。企业外包物流业务，降低了库存，甚至到达“零库存”，节约物流成本，同时可精简部门，集中资金、设备于关键业务，提升企业竞争力。第三方物流企业各自以契约形式与客户形成长久合作关系，确保了自己稳定业务量，防止了设备闲置。这种模式以生产商或经销商为中心，第三方物流企业几乎不需专门添置设备和业务训练，管理过程简单。定单由产销双方完成，第三方物流只完成承包服务，不介入企业生产和销售计划。这种模式最大缺点是生产企业与销售企业以及与第三方物流之间缺乏沟通信息平台，会造成生产盲目和运力浪费或不足，以及库存结构不合理。,57,第57页,基于运输外包经验，施耐德电气在做仓储外包时，采取战略联盟型物流运作模式。这种模式是第三方物流包含运输、仓储、信息经营者等以契约形式结成战略联盟，内部信息共享和信息交流，相互间协作，形成第三方物流网络系统，联盟可包含多家同地和异地各类运输企业、场站、仓储经营者，理论上联盟规模越大，可取得总体效益越大。信息处理这一块，能够共同租用某信息经营商信息平台，由信息经营商负责搜集处理信息，也可连接联盟内部各组员共享数据库(技术上已可实现)实现信息共享和信息沟通。,施耐德电气北京中压厂把仓储和运输外包给了CAAC企业，施耐德电气上海配电厂把仓储外包给了天地（TNT）企业，施耐德上海国际采购部把仓储运输外包给辛克物流。施耐德与这些第三方物流企业都能够实现信息传递、共享。,58,第58页,施耐德电气体会是首先系统中加入了信息平台，实现了信息共享和信息交流，各单项实体以信息为指导制订运行计划，在联盟内部优化资源。同时信息平台可作为交易系统，完成产销双方定单和对第三方物流服务预定购置。其次，联盟内部各实体实施协作，一些票据联盟内部通用，可降低中间手续，提升效率，使得供给链衔接更顺畅。,第三方物流好处多从施耐德电气经验来看，第三方物流有以下优点。,首先，能够使企业专心致志地从事自己所熟悉业务，将资源配置在关键事业上。因为任何企业资源都是有限，极难成为业务上面面俱到教授。为此，企业应把自己主要资源集中于自己擅长主业，而把物流等辅助功效留给物流企业。如施耐德中压厂经过与CAAC物流企业合作，取得良好效益。施耐德集中于产品制造，而CAAC管理施耐德物流事务。产品下线后，由CAAC企业负责发运到距工厂20分钟成品仓库，然后依据发运单要求，组织产品配送。,59,第59页,其次，灵活利用新技术，实现以信息换库存，降低成本。当科学技术日益进步时，专业第三方物流能不停地更新信息技术和设备，而普通单个制造企业通常一时间难以更新自己资源或技能；不一样零售商可能有不一样、不停改变配送和信息技术需求，此时，第三方物流能以一个快速、更具成本优势方式满足这些需求，而这些服务通常都是制造商一家难以做到。一样，第三方物流还能够满足一家企业潜在用户需求能力，从而使企业能够接洽到零售商。,第三，降低固定资产投资，加速资本周转。企业自建物流需要投入大量资金购置物流设备，建设仓库和信息网络等专业物流设备。这些资源对于缺乏资金企业尤其是中小企业是个沉重负担。而假如使用第三方物流不但降低设施投资，还解放了仓库和车队方面资金占用，加速了资金周转。,60,第60页,第四，提供灵活多样用户服务，为用户创造更多价值。经过第三方物流仓储服务，能够满足客户需求，而无须因为建造新设施或长久租赁而调拨资金，并在经营灵活性上受到限制，提供更多样服务品种，为用户带来更多附加价值，使用户满意度提升。,好坏对半分,细数第三方物流缺点施耐德电气也认为，在和第三方物流合作过程中，也发觉了不少问题，普遍表现为服务能力不足问题，主要表现在：,物流服务机能比较原始和单一；物流运作效率不高；有效服务网络不足；社会化程度较低等。,所以，第三方物流在为企业提供便利同时，也存在着一些弊端。,61,第61页,首先，企业不能直接控制物流职能，不能确保供货及时性和准确性，不能确保用户服务质量。,其次，第三方物流设计方案通常都是针对不一样客户量身定制，不含有广泛适用性。所以第三方物流企业不含有规模经济性，第三方物流企业在为客户降低了配送成本同时，随之而来管理成本却会上升，所以为货主节约最终成本非常有限。,第三，传统上，企业能够经过优化库存、利用地域服务代理商和第三方物流企业来满足客户不停增加需要。不过到现在，客户需要包含电子采购、订单处理能力、虚拟库存管理等。企业发觉第三方物流提供商缺乏当前所需要综合技能、集成技术、战略和全球扩张能力。,施耐德电气认为即使当前第三方物流仍如火如荼，不过企业在做决议时还应保持清醒头脑，不要盲目跟风，在不分析本身特征情况下，一厢情愿地认为第三方物流能够处理全部物流问题。因为物流在不一样企业里发挥作用不尽相同，所采取物流方式也应有所区分。企业要在本身发展战略前提下，分析自己关键竞争力所在，然后确定物流在企业实现中方式，终究采取第三方物流还是自营物流，以及制订怎样详细物流决议，都要从保持企业关键竞争力和久远利益角度出发。,62,第62页,问题,物流网络设计与物流绩效关系？,制造业物流剥离与第三方物流协调关系？,国际供给链物流设施与网络布局策略？,集群供给链物流设施与网络布局策略？,集群供给链与第三方物流协调关系？,生态供给链物流设施与网络布局策略？,63,第63页,Chrysler Corporation,Walter P.Chrysler founded the Chrysler Corporation in 1925.Always short of capital in this capital-intensive business,Chrysler was forced to build its cars largely of purchased parts.Despite this,the Chrysler Corporation became known for producing solid,well engineered,but conservative cars.Chrysler survived both the depression and war years,emerging as one of the three major auto producers in the United States.,Although Chrysler set sales records in 1972 and 1973,a combination of high gasoline prices,high interest rates,severe inflation,political uncertainty,and weakening of consumer confidence drove Chrysler into a financial crisis in the mid-1970s.American consumer demand soared for smaller,more fuel-efficient cars,and the Japanese manufacturers were the first to respond,making great inroads into the U.S.market.,64,第64页,Chrysler reduced costs,restructured its management and recruited new executives to deal with its serious financial problems.Despite these measures,external factors continued to limit Chryslers ability to finance its programs fully.Chrysler was forced to seek assistance from the federal government in the form of loan guarantees.In late December 1979,the U.S.Congress passed the Chrysler Corporation Loan Guarantee Act,which President Carter signed into law on January 7,1980.The act provided Chrysler with$1.5 billion in federal loan guarantees.,65,第65页,Despite its remarkable turnaround earlier in the decade,by the end of the 1980s Chrysler once again faced financial problems.The company had a$4.5 billion unfunded pension fund and had recorded a loss of$664 million for the fourth quarter of 1989;it had also closed three assembly plants within 18 months during 1988 and 1989.With the exception of its minivans,its boxy cars appealed only to older buyers.Chryslers executives knew they had to do something different,and fast.,66,第66页,New Supply Chain Management at Chrysler,Identifying problem in new product development,Chief among the concerns facing Chrysler management was a realization that the companys new product development process was inadequate.Developing a new platform,upon which a series of car models could be based,typically required more than five years and fixed costs well over$1 billion.In early 1989,the recently launched L/H family sedan program(which later became the Chrysler Concord,Eagle Vision,and Dodge Intrepid)was already running a projected$1 billion over budget at a time when the firm was in dire financial straits,67,第67页,Through benchmarking of competitors,listening to suppliers,and experimenting with new ideas and programs,Chryslers management gradually developed a vision of the changes they needed to make.It was apparent that most delays and cost overruns were ultimately attributable to the traditional sequential design approach that Chrysler followed,with different functional groups responsible for different steps in the product development process.This resulted in poor coordination and conflicts between the functional groups,often requiring redesign and retooling.What was needed was a new approach that combined individuals from the different functional groups into an integrated product development team.What was needed was a new approach that combined individuals from the different functional groups into an integrated product development team.,68,第68页,Another critical element of this process was the relationship between Chrysler and its suppliers.Suppliers were at the same time both essential to and largely uninvolved in the product development process.About two-thirds of the components Chrysler uses in manufacturing come from outside sources.In 1996,after greatly reducing its number of suppliers in preceding years,Chrysler was still purchasing 60,000 different items from 1,140 different suppliers and spending about$34 billion in the process.If Chrysler could involve the suppliers earlier in the process,it might realize time and cost savings by avoiding design problems that were often not discovered until suppliers components had already been ordered.,69,第69页,As difficult as the task would be to change Chryslers internal culture,the changes required to transform both the process of choosing and working with suppliers,and the personal relationships between Chryslers staff and its suppliers,were enormous.People in both organizations would need a common vision of how to collaborate to create value jointly.Such trust required that both parties share in the rewards and not just risks.These were radical ideas to many in the American automobil