管理学原理：六、 领导.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第六章 领导,PART 1,领导与领导者,PART 2,激励,PART 3,沟通,PART ONE,领导与领导者,第一节,领导的性质与作用,第二节,理想的领导者与领导集体,第三节,领导方式及其理论,第四节 领导艺术,领导的性质和作用,领导的含义,领导的作用,理想的领导者与领导集体,领导方式及其理论,领导艺术,3,对于领导的定义，至少有下列几种解释：,领导是解决问题的初始行为,强调解决问题而采取的最初行动,领导是对制订和完成企业目标的各种活动施加影响的过程,重在说明对企业活动施加影响，但过于空泛,领导是指挥部下的过程,领导就是指挥,领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力,领导就是正式命令之外的影响力,领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数,侧重于领导决定因素及动态性,领导的含义,领导的性质和作用,领导的含义,领导的作用,理想的领导者与领导集体,领导方式及其理论,领导艺术,4,所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程,领导者必须有部下或追随者，没有部下的领导者谈不上领导,领导者拥有影响追随者的能力或力量,领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标,领导的含义（续）,领导的性质和作用,领导的含义,领导的作用,理想的领导者与领导集体,领导方式及其理论,领导艺术,5,领导与管理,管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上,领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上,一个人可能既是管理者，也是领导者，但是，管理者和领导者也有可能会发生分离,领导的含义（续）,领导的性质和作用,领导的含义,领导的作用,理想的领导者与领导集体,领导方式及其理论,领导艺术,6,领导者一般发挥指挥、协调和激励三个方面作用,领导的作用,领导者要引导不同职工朝向同一个目标努力，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性,1.,指挥作用,2.,协调作用,3.,激励作用,领导,的作用,领导的性质和作用,理想的领导者与领导集体,领导者素质及条件,经济全球化对企业领导提出的要求,领导集体的构成,领导方式及其理论,领导艺术,7,个人品质或特征是决定领导效果的关键因素,根据这些品质和特征的来源不同，可以分为传统的领导特性理论和现代特性理论,传统的领导特性理论：领导者的品质是天生的，与后者的培育、训练和实践无关（伟人说）,现代特性理论：领导者的品质和特征是在后天的实践环境中逐步培养、锻炼出来的,领导者素质及其条件,领导的性质和作用,理想的领导者与领导集体,领导者素质及条件,经济全球化对企业领导提出的要求,领导集体的构成,领导方式及其理论,领导艺术,8,斯托格第的观点,与领导有关的的品质包括：五种身体特征，四种智能特征，十六种个性特征，六种与工作有关的特征，九种社会特征,吉沙利的领导品质理论,领导者素质和条件（续）,品质,重要性,品质,重要性,监督能力,100,人际关系,47,职业成就,76,创 造 性,34,智 力,64,不慕财富,20,自 立,63,对权力的追求,10,自 信,62,成 熟,5,决 断 力,61,男性化或女性化,0,冒 险,54,领导的性质和作用,理想的领导者与领导集体,领导者素质及条件,经济全球化对企业领导提出的要求,领导集体的构成,领导方式及其理论,领导艺术,9,作为一个领导者应具备的素质和条件：,思想素质,事业心，责任心；良好的思想作风，工作作风；艰苦朴素，与群众同甘共苦；较高的情商,业务素质,业务知识：,业务技能：,身体素质,强健的身体，充沛的精力,领导者素质及条件（续）,领导的性质和作用,理想的领导者与领导集体,领导者素质及条件,经济全球化对企业领导提出的要求,领导集体的构成,领导方式及其理论,领导艺术,10,领导者要具备的业务技能：,领导者素质及条件（续）,不断探求和创新的能力,分析、判断、概括能力,沟通、协调企业各种关系的能力,组织、指挥、控制能力,决策能力,知人善任的能力,领导的性质和作用,理想的领导者与领导集体,领导者素质及条件,经济全球化对企业领导提出的要求,领导集体的构成,领导方式及其理论,领导艺术,11,世界经理人文摘,列出了帮助中国企业领导人应对新时期不确定性的十大特质：,1,、建立愿景,有了正确的愿景，就可“以不变应万变”,2,、信息决策,领导人必须能够在充满不确定性的模糊情景下进行有效决策,3,、配置资源,合理配置有限的资源本身就是一种策略,资源配置中特别要讲究领导技艺,远离市场的领导者要下放权力,经济全球化对企业领导提出的新要求,领导的性质和作用,理想的领导者与领导集体,领导者素质及条件,经济全球化对企业领导提出的要求,领导集体的构成,领导方式及其理论,领导艺术,12,4,、有效沟通,领导的真正工作就是沟通,优秀的领导人在沟通中应具有化繁为简的才能,领导需要成为倾听大量,5,、激励他人,激励机制一直是中国企业的一块“软肋”,成功的领导者必须在企业内部建立起有效的激励体制、透明的赏罚制度，实行“绩效付酬”,6,、人才培养,在成功的企业中，培养他人的能力，是判断领导成熟度的重要标准,经济全球化对企业领导提出的新要求（续）,领导的性质和作用,理想的领导者与领导集体,领导者素质及条件,经济全球化对企业领导提出的要求,领导集体的构成,领导方式及其理论,领导艺术,13,7,、承担责任,企业领导人的岗位赋予了他们承担责任的义务,8,、诚实守信,诚实守信则是有效地管理不确定性的第一条原则,9,、事业导向,企业的事业当作自己的事业，全身心地投入到事业当中去,10,、快速学习,善于在失败中领悟、学习,经济全球化对企业领导提出的新要求（续）,领导的性质和作用,理想的领导者与领导集体,领导者素质及条件,经济全球化对企业领导提出的要求,领导集体的构成,领导方式及其理论,领导艺术,14,组织中的领导者是复数而非单数，是一群人而非一个人,某个组织的领导者是就这个组织的领导者集体或“领导班子”而言的,一个具有合理结构的领导班子，不仅能使每个成员人尽其才，做好各自的工作，而且能通过有效的组合，发挥巨大的集体力量,领导集体的构成,领导的性质和作用,理想的领导者与领导集体,领导者素质及条件,经济全球化对企业领导提出的要求,领导集体的构成,领导方式及其理论,领导艺术,15,领导班子的结构：,1,、年龄结构,不同年龄的人具有不同的智力、不同的经验,领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展,领导班子的年轻化，是现代社会的客观要求，是新时代组织现代化企业的需要,领导集体的构成（续）,年龄,智力,10,17,18,29,30,49,50,69,70,89,知觉,100,95,93,76,46,记忆,95,100,92,83,55,比较和判断,72,100,100,87,67,动作及反应速度,88,100,97,92,71,领导的性质和作用,理想的领导者与领导集体,领导者素质及条件,经济全球化对企业领导提出的要求,领导集体的构成,领导方式及其理论,领导艺术,16,领导班子的结构：,2,、知识结构,领导班子中不同成员的知识水平构成,3,、能力结构,领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有密切的关系,企业领导班子中应包括不同能力类型的人物,4,、专业结构,指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量,领导集体的构成（续）,领导的性质和作用,理想的领导者与领导集体,领导方式及其理论,领导方式的基本类型,领导方式的连续统一体理论,管理方格理论,权变理论,领导艺术,17,仅有良好的领导素质还不足以保证领导者的工作效率,领导者还必须选择恰当的领导方式,三种类型的领导方式,专权型领导：,领导者个人决定一切，布置下属执行,民主型领导：,指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作,放任型领导：,领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由,领导方式的基本类型,领导的性质和作用,理想的领导者与领导集体,领导方式及其理论,领导方式的基本类型,领导方式的连续统一体理论,管理方格理论,权变理论,领导艺术,18,美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型,根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”,领导方式的连续统一体理论,经理权力的应用,下属的自由领域,以上级为中心的领导方式,以下属为中心的领导方式,经理作出并宣布决策,经理,“,销售,”,决策,经理提出计划并允许提问,经理提出可修改的暂定计划,经理提出问题征求意见作出决策,经理规定界限让团体作出决策,经理允许下属在规定的范围内行使职权,领导的性质和作用,理想的领导者与领导集体,领导方式及其理论,领导方式的基本类型,领导方式的连续统一体理论,管理方格理论,权变理论,领导艺术,19,1,、,经理作出并宣布决策,不给下属参与决策的机会，下级只能服从上级决定,2,、经理“销售”决策,不是简单地宣布这个决策，而是说服下属接受他的决策,3,、经理提出计划并允许提出问题,向下属提供一个有关他的想法和意图的详细说明，并允许提出问题,4,、经理提出可以修改的暂定计划,允许下属对决策发挥某些影响作用,认问题和决策的主动权仍操纵在经理手中,领导方式的连续统一体理论（续）,领导的性质和作用,理想的领导者与领导集体,领导方式及其理论,领导方式的基本类型,领导方式的连续统一体理论,管理方格理论,权变理论,领导艺术,20,5,、经理提出问题，征求建议，作出决策,虽然确认问题和决策仍由经理来进行，但下属有建议权,这样做的目的是充分利用下属的知识和经验,6,、经理决定界限，让团体作出决策,经理把决策权交给团体,7,、经理允许下属在规定的界限内行使职权,团体有极度的自由，唯一的界限是上级所作的规定,领导方式的连续统一体理论（续）,坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人,领导的性质和作用,理想的领导者与领导集体,领导方式及其理论,领导方式的基本类型,领导方式的连续统一体理论,管理方格理论,权变理论,领导艺术,21,由布莱克,(Blake),和穆顿,(Mouton),提出,管理方格图：,管理方格理论,1-9,9-9,5-5,1-1,9-1,低,对生产的关心,高,高,对人的关心,低,领导的性质和作用,理想的领导者与领导集体,领导方式及其理论,领导方式的基本类型,领导方式的连续统一体理论,管理方格理论,权变理论,领导艺术,22,五种典型的领导方式：,9.1,型方式（任务型）,只注重任务的完成，不重视人的因素,1,.,9,型方式（乡村俱乐部型）,特别关心职工。,这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，生产成绩会随之下降,5,.,5,型方式（中庸之道型）,既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼,管理方格理论（续）,领导的性质和作用,理想的领导者与领导集体,领导方式及其理论,领导方式的基本类型,领导方式的连续统一体理论,管理方格理论,权变理论,领导艺术,23,五种典型的领导方式：,1,.,1,型方式（贫乏型）,对职工的关心和对生产任务的关心都很差,9,.,9,型方式（团队型）,对生产和人的关心都达到了最高点,应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务,管理方格理论（续）,作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。,领导的性质和作用,理想的领导者与领导集体,领导方式及其理论,领导方式的基本类型,领导方式的连续统一体理论,管理方格理论,权变理论,领导艺术,24,权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响,领导和领导者是某种既定环境的产物,权变理论,S,领导方式：,L,领导者特征：,领导者的个人品质、价值观和工作经历,F,追随者特征：,追随者的个人品质、工作能力、价值观等,E,环境：,工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等,领导的性质和作用,理想的领导者与领导集体,领导方式及其理论,领导方式的基本类型,领导方式的连续统一体理论,管理方格理论,权变理论,领导艺术,25,菲德勒的领导权变理论,该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体,菲德勒将领导环境具体化为三个方面：,职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小,任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度,上下级关系：群众和下属乐于追随的程度,权变理论（续）,领导的性质和作用,理想的领导者与领导集体,领导方式及其理论,领导方式的基本类型,领导方式的连续统一体理论,管理方格理论,权变理论,领导艺术,26,菲德勒通过询问领导者对最难合作的同事（,LPC,）评价来测定领导者的领导方式,如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式（低,LPC,型）,如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高,LPC,型）,不同类型领导者关注的重点：,低,LPC,：重视工作任务的完成,高,LPC,：重视搞好人际关系,权变理论（续）,领导的性质和作用,理想的领导者与领导集体,领导方式及其理论,领导方式的基本类型,领导方式的连续统一体理论,管理方格理论,权变理论,领导艺术,27,菲德勒对,1200,个团体进行抽样调查，得出结论：,权变理论（续）,人际关系,好 好 好,好 差 差,差 差,工作结构,简单 简单 复杂,复杂 简单 简单,复杂 复杂,职位权力,强 弱 强,弱 强 弱,强 弱,环境,I II III,IV V VI,VII VIII,领导目标,高,不明确,低,低,LPC,领导,人际关系,不明确,工作,高,LPC,领导,工作,不明确,人际关系,最有效方式,低,LPC,高,LPC,低,LPC,在环境较好的,、,、,和环境较差的,、,情况下，采用低,LPC,领导方式比较有效,在环境中等的,、,和,情况下，采用高,LPC,领导方式比较有效,领导的性质和作用,理想的领导者与领导集体,领导方式及其理论,领导艺术,做领导本职工作,善于与下属交流，倾听下属意见,争取众人信任和合作,做自己时间的主人,28,1,、做领导的本职工作,领导人有条不紊地办事是一种艺术,凡是下属可以做的事，都应授权让他们去做，领导者只应做领导应干的事,领导的事包括决策、用人、指挥、协调和激励,企业的最高领导者应该只抓重中之重、急中之急，并且严格按照“例外原则”办事,领导艺术,领导的性质和作用,理想的领导者与领导集体,领导方式及其理论,领导艺术,做领导本职工作,善于与下属交流，倾听下属意见,争取众人信任和合作,做自己时间的主人,29,2,、善于同下属交流，倾听下属的意见,领导人在行使指挥和协调的职能时，必须把自己的想法、感受和决策等信息传递给被领导者，才能影响被领导者的行为,善于同下属交谈是一种艺术,在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析,要仔细观察对方说话时的神态，捉摸对方没有说出的意思,不要随意插话，打断对方的思路,领导艺术（续）,领导的性质和作用,理想的领导者与领导集体,领导方式及其理论,领导艺术,做领导本职工作,善于与下属交流，倾听下属意见,争取众人信任和合作,做自己时间的主人,30,3,、争取众人的信任和合作,企业的领导者不能只依靠自己手中的权力，还必须取得同事和下属的信任和合作,领导者和被领导者之间的关系不应当只是一种刻板的和冷漠的上下级关系，而应当建立起真诚合作的朋友关系,平易近人,信任对方,关心他人,一视同仁,领导艺术（续）,领导的性质和作用,理想的领导者与领导集体,领导方式及其理论,领导艺术,做领导本职工作,善于与下属交流，倾听下属意见,争取众人信任和合作,做自己时间的主人,31,4,、做自己时间的主人,领导者要做时间的主人，首先要科学地组织管理工作，合理地分层授权，把大量的工作分给副手、助手、下属去做，以摆脱繁琐事务的纠缠，腾出时间来做真正应该由自己做的事,记录自己的时间消耗,学会合理使用时间,提高开会效率,领导艺术（续）,PART TWO,激 励,第一节,激励的性质,第二节,激励的理论,第三节,激励的实务,激励的性质,激励与行为,内因与外因,激励的理论,激励的实务,33,激励的定义：,一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。,它是人类活动的一种内心状态,激励与行为：,人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求,未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为,行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求,行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为,激励与行为,激励的性质,激励与行为,内因与外因,激励的理论,激励的实务,34,激励的过程：,激励与行为（续）,激励的性质,激励与行为,内因与外因,激励的理论,激励的实务,35,未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价和期望值,效价：,个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度,期望值：,某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性,激励力、效价以及期望值之间的相互关系,激励力某一行动结果的效价,期望值,激励与行为（续）,激励的性质,激励与行为,内因与外因,激励的理论,激励的实务,36,人的运动形式主要分两大类：生命运动和思维运动,环境是人运动的条件（外因）,自身条件是人运动的根据（内因）,环境对人的运动有影响作用，但必须通过人的自身条件才能起作用,人的行为（）是其自身特点（）及其所处环境（）的函数,即,f(P,E),外因与内因,激励的性质,激励与行为,内因与外因,激励的理论,激励的实务,37,卢因的力场理论：,外因与内因（续）,驱动力,遏制力,生产性工作总量,整个生产时期,疲劳,报酬,有效管理,工作爱好,群体工作准则,无效管理,激励的性质,激励的理论,需要层次理论,期望理论,公平理论,强化理论,激励模式,激励的实务,38,需要是对员工在工作中的行为进行激励和引导的前提,人的各种行为都是由一定动机引起的，而动机又产生于人们本身存在的需要,人们为了满足自己的需要，就要确定自己行为的目标,人都是为达到一定目标而行动的,达到目标，得到满足后又会产生新的需要,需要既是这个过程的起点，也是这个过程的终点，是人的行为的基础,需要层次理论,激励的性质,激励的理论,需要层次理论,期望理论,公平理论,强化理论,激励模式,激励的实务,39,马斯洛的需要层次理论的两个基本论点：,人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为,人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现,马斯洛将需要划分为五级,生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要,需要层次理论（续）,激励的性质,激励的理论,需要层次理论,期望理论,公平理论,强化理论,激励模式,激励的实务,40,生理的需要：,衣、食、住、行等,是人类最基本的需要,安全的需要：,对现在安全的需要,对未来安全的需要,社交的需要,人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情，在感情上有所归属,这种需要多半是的非正式组织中得到的,需要层次理论（续）,激励的性质,激励的理论,需要层次理论,期望理论,公平理论,强化理论,激励模式,激励的实务,41,尊重的需要：,自尊：在自己取得成功时有自豪感,受别人尊重：当自己作出贡献时，能得到他人的承认,自我实现的需要：,希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负,胜任感方面,成就感方面,需要层次理论（续）,激励的性质,激励的理论,需要层次理论,期望理论,公平理论,强化理论,激励模式,激励的实务,42,人类需要的特征：,需要的多样性,一个人在不同的时期可有多种不同的需要,在同一时期，也可存在着好几种程度不同、作用不同的需要,不同的人对各种需要的认知和迫切性差别更大,需要的层次性,需要层次理论（续）,生理需要,1,安全需要,2,社交需要,3,尊重需要,4,自我实现需要,5,激励的性质,激励的理论,需要层次理论,期望理论,公平理论,强化理论,激励模式,激励的实务,43,人类需要的特征：,需要的潜在性,需要的潜在性是决定需要是否迫切的原因之一,有许多需要是以潜在的形式存在着。,需要的可变性,需要的可变性是指需要的迫切性、需要的层次结构是可以改变的,需要改变的原因,原来迫切需要的已经得到满足,环境的变化,需要层次理论（续）,激励的性质,激励的理论,需要,层次理论,期望理论,公平理论,强化理论,激励模式,激励的实务,44,弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为,根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：,努力：,绩效的联系。需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？达到这一绩效水平的概率多大？,绩效：,奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？,奖赏：,个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？,期望理论,激励的性质,激励的理论,需要层次理论,期望理论,公平理论,强化理论,激励模式,激励的实务,45,期望理论的基础,自我利益它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足,期望理论的核心,双向期望管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏,期望理论的假设,管理者知道什么对员工最有吸引力,期望理论的员工判断依据,员工个人的感觉，与实际情况不相关,期望理论（续）,激励的性质,激励的理论,需要层次理论,期望理论,公平理论,强化理论,激励模式,激励的实务,46,美国心理学家亚当斯（,J.S.Adams,）于,1960,年代首先提出的，也称为社会比较理论,这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响,人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性：,横向比较：将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性,纵向比较：自己目前与过去的比较,公平理论,激励的性质,激励的理论,需要层次理论,期望理论,公平理论,强化理论,激励模式,激励的实务,47,1,、横向比较,公平理论（续）,感到对自己有利的不公平,感到对自己不利的不公平,感到受到公平待遇,？,Q,p,：自己对所获报酬的感觉；,O,x,：自己对他人所获报酬的感觉,I,p,：自己对付出的感觉,I,x,：自己对他人的付出的感觉,激励的性质,激励的理论,需要层次理论,期望理论,公平理论,强化理论,激励模式,激励的实务,48,2,、纵向比较,公平理论（续）,一般不会觉得报酬过高,感到激励措施基本公平,？,Q,pp,自己目前所获的报酬,Q,pl,自己过去所获报酬,I,pp,自己目前的投入量,I,pl,自己过去的投入量,激励的性质,激励的理论,需要层次理论,期望理论,公平理论,强化理论,激励模式,激励的实务,49,强化理论由美国心理学家斯金纳首先提出,该理论认为人的行为是其所获刺激的函数,如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现,若对他不利，这种行为会减弱直至消失,根据强化的性质和目的，可以分为两大类型,正强化：,奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现,负强化：,惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰,强化理论,激励的性质,激励的理论,需要层次理论,期望理论,公平理论,强化理论,激励模式,激励的实务,50,激励模式,觉察的努力和获得奖励的概率,对所需完成任务的了解程度,努力,达成绩效,内在的奖励,外在的奖励,满意,奖励的价值,完成特定任务的能力,觉察的公平奖励,波特和劳勒的激励模式,激励的性质,激励的理论,需要层次理论,期望理论,公平理论,强化理论,激励模式,激励的实务,51,波特和劳勒激励模式的五个基本点：,1,、个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响,2,、个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响,3,、个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素,激励模式（续）,激励的性质,激励的理论,需要层次理论,期望理论,公平理论,强化理论,激励模式,激励的实务,52,波特和劳勒激励模式的五个基本点：,4,、个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉,5,、个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中,激励模式（续）,激励的性质,激励的理论,激励的实务,53,1,、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情,工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好,根据人的特长来安排工作,工作的分配要能激发职工内在的工作热情,把任务交给略低于要求的人去做,激励实务,激励的性质,激励的理论,激励的实务,54,2,、正确评价工作成果，合理给予报酬，形成良性循环,正确评价工作成果必须首先正确设定评价指标体系,通过评价指标体系将向有关员工传递明确的信息,根据对工作成果的评价，必须给予报酬,为了使报酬能对工作形成良性循环，必须按照“法、理、情”的原则去做,激励实务（续）,激励的性质,激励的理论,激励的实务,55,3,、掌握批评武器，化消极为积极,明确批评目的,了解错误的事实,注意批评方法,要注意对事不对人,要注意选择适当的用语,选择适当的场合,注意选择适当的批评时间,注意批评的效果,激励实务（续）,激励的性质,激励的理论,激励的实务,56,4,、加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神,通过提高思想品德调动职工积极性，是我国企业管理的优良传统，必须在新形势下发扬光大,培养和启动职工的自我激励机制，还要注意专业知识和技术能力的培训,激励实务（续）,PART TRREE,沟 通,第一节,组织中的沟通,第二节,沟通的障碍及其克服,第三节,冲突与谈判,组织中的沟通,沟通的重要性,沟通过程,沟通的类别,非正式沟通及其管理,沟通网络,沟通中的障碍及其克服,冲突与谈判,58,沟通的概念,可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关,沟通的重要性,沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂,沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径,沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁,沟通的重要性,59,组织中的沟通,沟通的重要性,沟通过程,沟通的类别,非正式沟通及其管理,沟通网络,沟通中的障碍及其克服,冲突与谈判,信息沟通的过程图,5.,翻译,4.,接受,3.,传递,1.,信息,2.,翻译,6.,理解,5.,翻译,4.,接受,3.,传递,2.,翻译,1.,信息,接受者,发送者,6.,理解,噪音,反馈,反馈,组织中的沟通,沟通的重要性,沟通过程,沟通的类别,非正式沟通及其管理,沟通网络,沟通中的障碍及其克服,冲突与谈判,60,信息在信息发送者与信息沟通者之间的传递过程：,1,、发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息,2,、发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号,3,、将上述符号传递给接受者,4,、接受者接受这些符号,5,、接受者将这些符号译为具有特定含义的信息,6,、接受者理解信息的内容,7,、发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接,沟通的过程,组织中的沟通,沟通的重要性,沟通过程,沟通的类别,非正式沟通及其管理,沟通网络,沟通中的障碍及其克服,冲突与谈判,61,按照功能划分,工具式沟通 和感情式沟通,按照方法划分,口头沟通、书面沟通、非言语沟通、体态语言沟通、语调沟通及电子邮件沟通,按照组织系统,正式沟通和非正式沟通,按照方向,上行沟通、下行沟通、平等沟通和网络沟通,按照是否进行反馈,单向沟通和双向沟通,沟通的类别,附表一：各种沟通方式比较,沟通方式,举例,优点,缺点,口头,交谈、讲座、讨论会、电话,快速传递、快速反馈、信息量很大,传递中经过层次愈多信息失真愈严重、核实愈困难,书面,报告、备忘录、信件、文件、内部期刊,持久、有形，可以核实,效率低、缺乏反馈,非语言,声、光信号、体态、语调,信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐含,灵活,传递距离有限。界限模糊。只能意会，不能言传,电子媒介,传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件,快速传递、信息容量大、远程传递一份信息同时传递多人、廉价,沟通过程中容易产生噪音，且噪声源不易控制,63,附表二：单向沟通与双向沟通的比较,因素,结果,时间,双向沟通比单向沟通需要更多的时间,信息和,理解,的准确程度,在双向沟通中，接受者理解信息和发送者意图的准确程度大大提高,接受者和,发送,者的置信程度,在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解,满意,接受者比较满意双向,沟通,发送者,比较满意单向沟通,噪音,由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多,组织中的沟通,沟通的重要性,沟通过程,沟通的类别,非正式沟通及其管理,沟通网络,沟通中的障碍及其克服,冲突与谈判,64,非正式沟通的特点：,非正式沟通及其管理,1.,信息交流速度快,3.,沟通效率较高,4.,可以满足职工的需要,2.,信息比较准确,5.,有一定的片面性,组织中的沟通,沟通的重要性,沟通过程,沟通的类别,非正式沟通及其管理,沟通网络,沟通中的障碍及其克服,冲突与谈判,65,正确对待非正式沟通,管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认、消灭、阻止、打击都是不可取的,管理人员可以充分地利用非正式沟通为自己服务,对非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还治其人之身”，通过非正式渠道进行更正,非正式沟通及其管理（续）,组织中的沟通,沟通的重要性,沟通过程,沟通的类别,非正式沟通及其管理,沟通网络,沟通中的障碍及其克服,冲突与谈判,66,沟通网络的定义：,是指组织中沟通渠道的结构和类型,一种网络不同于另一种网络的基本特征,渠道的数量、分布以及是单向还是双向,最常见的轮型和风车型网络：,沟通网络,组织中的沟通,沟通的重要性,沟通过程,沟通的类别,非正式沟通及其管理,沟通网络,沟通中的障碍及其克服,冲突与谈判,67,三人沟通网络示意图,沟通网络（续）,集权化 分权化,集权化,分权化,轮型,风车型,轮型,风车型,中心人物,沟通的方向,网络的形式随沟通渠道分布的变化而变化,沟通渠道的结构对组织有重大的影响,组织中的沟通,沟通中的障碍及其克服,有效沟通的障碍,如何克服沟通中的障碍,冲突与谈判,68,有效沟通中的障碍,地位差别,信息传递链,团体规模,空间约束,沟通双方的相互信任,信息来源的可靠性度,发送者与接收者之间的相似程度,语言,非语言暗示,媒介的有效性,信息过量,有选择地接受,沟通技巧的差异,个人,因素,人际因素,技术因素,结构因素,组织中的沟通,沟通中的障碍及其克服,有效沟通的障碍,如何克服沟通中的障碍,冲突与谈判,69,1,、个人因素,个人因素主要包括两大类,一是选择性接受：指人们有选择地接受与他们期望不一致的信息,二是沟通技巧的差异：各人的沟通技巧存在不同程度的差异,有效沟通中的障碍（续）,组织中的沟通,沟通中的障碍及其克服,有效沟通的障碍,如何克服沟通中的障碍,冲突与谈判,70,2,、人际因素,人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度,信息传递是发送者和接收者双方的事情，双方要相互信任,信息来源的可靠性由下列四个因素决定,沟通的准确性与沟通双方间的相似性有着直接的关系,沟通中的障碍（续）,组织中的沟通,沟通中的障碍及其克服,有效沟通的障碍,如何克服沟通中的障碍,冲突与谈判,71,3,、结构因素,结构因素主要包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面,一个人在组织中的地位很大程度上取决于他的职位,一般说来，信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真率则越大,当工作团体规模较大时，人与人之间的沟通也相应的变得较为困难,一般说来，两人间的距离越短，他们交往的频率也越高,沟通中的障碍（续）,组织中的沟通,沟通中的障碍及其克服,有效沟通的障碍,如何克服沟通中的障碍,冲突与谈判,72,4,、技术因素,技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量,大多数沟通的准确性依赖于沟通者赋予字和词的含义,当人们进行交谈时，常常伴随着一系列有含义的动作，这些无言的信号强化了所表述的含义,不同的沟通媒介沟通效率不同,信息过量使管理者难于向同事提供有效的、必要的信息，沟通也随之变得困难重重,沟通中的障碍（续）,组织中的沟通,沟通中的障碍及其克服,有效沟通的障碍,如何克服沟通中的障碍,冲突与谈判,73,1,、明了沟通的重要性，正确对待沟通,2,、要学会“听”,3,、创造一个相互信任，有利于沟通的小环境,4,、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性,5,、职工代表大会,6,、工作组,7,、加强平行沟通，促进横向交流,8,、利用互联网进行沟通,如何克服沟通中的障碍,74,附表三：“聽”的艺术,要：,不要：,表现出兴趣,争辩,全神贯注,打断,该沉默时必须沉默,从事与谈话无关的活动,选择安静的地方,过快地或提前做出判断,留适当的时间用于辩论,草率地给出结论,注意非语言暗示,让别人的情绪直接影响你,当你没有听清楚时，请以疑问的方式重复一遍,当你发觉遗漏时，直截了当地问,组织中的沟通,沟通中的障碍及其克服,冲突与谈判,冲突的起源,冲突的处理,谈判,75,冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态,人们之间存在差异的原因是多种多样的，但大体上可归纳为三类：,沟通差异,结构差异,个体差异,冲突的起源,组织中的沟通,沟通中的障碍及其克服,冲突与谈判,冲突的起源,冲突的处理,谈判,76,冲突不可避免地存在于一切组织之中,组织应保持适度的冲突,处理冲突实际上是一种艺术,谨慎地选择你想处理的冲突,仔细研究冲突双方的代表人物,深入了解冲突的根源,妥善地选择处理办法,冲突处理,组织中的沟通,沟通中的障碍及其克服,冲突与谈判,冲突的起源,冲突的处理,谈判,77,谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程,优秀的管理者通常是这样进行重要的谈判的,理性分析谈判的事件,理解你的谈判对手,抱着诚意开始谈判,坚定与灵活相结合,谈判,