建设工程建造成本控制及合同管理统筹.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,汇报人,王浩：,职务,/,执业资格,王浩建筑工料测量师事务所,(,北京,),有限公司董事总经理,英国皇家特许测量师学会,(RICS),会员,RICS,亚太区教育标准委员会委员,RICS,中国区管理委员会执行委员,RICS,中国区专业技能及公共事务委员会主席,主要项目执业实践,北京东方广场,(89,万平方米,),北京华贸中心国际公寓,(30,万平方米,),北京观湖国际公寓,(55,万平方米,),北京西环广场,(28,万平方米,),北京万达广场,(52,万平方米,),北京银河万达商业广场,(28,万平方米,),北京澳门中心,(8.77,万平方米,),北京万通中心,(13.6,万平方米,),天津万通上游国际,(36,万平方米,),北京首创金亚光大厦,(10,万平方米,),无锡首创隽府二期及三期,(22,万平方米,),北京,SOHO,三里屯公建项目标段二,(17.5,万平方米,),交流内容：,1.,追求全过程的建设工程造价管理,1.1,全过程,(FULL PACKAGE),造价管理的概念,管理阶段涵盖建设项目立项开始直至项目全部建造完成的,全部过程；,强化,Cost Planning,阶段的管理，通过,Planning,而确定与建造,标准及财务运筹相协调的整体项目建造成本控制标杆；,对于自我持有型物业，亦需涵盖,Lifecycle Costing Cost-in-,Use,管理；,1.1,全过程,(FULL PACKAGE),造价管理的概念,(,续,),对于超大规模建筑群，亦需注重建设前和建设中的,Marketing Research,以及相关的变更管理；,通过招投标管理而实施所设计的成本及标准；,通过合同体系的有效建设及其统筹实质性提高整体 项目的管,理效率,/,建设效率，并有效的控制变更、返工的发生与索偿、,延期；,通过,Financial Statement,而有效的完成资金管理，并能动的控,制后期变更的审批；,通过实施中的变更指令控制与中期付款管理而有效的完成工程,结算。,1.2,成本、价格和价值管理的区别：,1.2.1,成本,：,不同制造者制造产品所需发生的必然费用；,由产品制造者的原材料价格、生产效率、企业成本构成、产品,制造资金渠道及财务负担等所决定；,难以形成市场价格的透明反映；,不是执行建设工程所述之成本控制的主要内容。,1.2,成本、价格和价值管理的区别：,(,续,),1.2.2,价格,：,在产品成本基础上凝结了制造者的商誉增值、市场竞争期望,及合同履约风险后通过交易所形成的价格；,从而与合同履约的责任及风险、交易方式、交易过程的策略,化管理相密切关联；,实质上受市场供求关系所决定，并从宏观上形成市场价格的,透明反映；,为执行建设工程所述之成本控制的主要内容。,1.2,成本、价格和价值管理的区别：,(,续,),1.2.3,价值,：,在价格基础上凝结了制造终端产品的管理费投入、市场营销,成本、市场营销的风险规避考虑等后所形成的价格；,从而与终端产品的特异性、产品营销方式及其策略所密切关,联；,实质上仍是受市场供求关系所决定，并从宏观 上形成市场价,格的透明反映，但可通过管理形成一定的增值；,是建设工程项目营销之价格反映。,1.2,成本、价格和价值管理的区别：,(,续,),1.2.4,可行建造成本,：,产品销售价格,(,由市场价格及项目价值所决定,),减：土地价格,(,由市场价格所决定,),顾问费,(,由所采用产品制造管理方式所决定,),资金成本,(,由甲方资金来源所决定,),项目营销成本,(,由甲方的营销途径及策略所决定,),管理费,(,由甲方管理效率决定并与顾问费相关联,),预期利润,(,由甲方赢利期望及风险规避所决定,),可行建造成本,1.3,合同管理与成本控制的密不可分,不同的合同类型导致不同的承包风险、交易价格及结算价格；,不同的合同形成方式也导致不同的交易价格；,需以专案管理的精神而通过招标管理统筹合同的形成于价格形,成过程中；,不宜与合同的形成相分离的追求价格确定。,1.4,有效造价资讯的获得及其应用,1.4.1,造价资讯应用的优先使用顺序,：,近期获得的相同地区的类似规模的同类型建筑的市场竞争回,标价格,(Composite Bills),；,近期完成的相同地区的类似规模的同类型建筑的建造成本估算,(Preliminary construction cost estimate),；,近期获得的同类货物或工程的报价单,(Quotations),；,市场询价获得的价格,(Market rates),；,调整市场人工及材料费等后的定额价格,(Adjusted standard,norm rates),；,近期完成的相同地区之类似规模的同类型建筑的结算价格,(Final account value),。,1.4,有效造价资讯的获得及其应用,(,续,),1.4.2,造价资讯的应用,：,建造成本估算,成本设计管理；,投标价格分析,-,招标投标管理；,设计变更憎减帐结算,合同管理；,新建设项目可行性研究之建造成本估算,项目开发,投资决策。,1.5,建造成本控制之管理理念,实施与项目市场定位及项目设计紧密关联的预控管 理,成本设,计管理；,实施与项目开发进度及项目管理效率保障密切结合的价格控制,管理,合同策划及招投标管理；,实施与财务运筹及价值增值相关联的变更预控管理,财务报告；,实施与风险规避及合同履约相协调的结算管理,合同管理；,追求持续的、依托市场竞争合理价格的、按合同进行的、有预测,及调整机制的成本控制管理。,2.,执行专案化的建设工程造价管理,2.1,项目及项目管理,项目,=,在预定的时间、成本及操作标准限制下完成的，由一系,列互为协调的行动构成的独一无二的专案,Projec,t=A unique set of coordinated activities,with defined time,cost and performance parameters.,项目管理,=,自一项专案开始直至完成期间为实现确定的专案实施,目标所进行的整体性计划、管理与控制,Project Management=The,overall planning,management and,control of a project,from inception to completion to achieve the,specified project objectives,.,2.2,项目限制条件,(project limitation),2.2.1,项目限制条件的认知,(1),地域限制,(,项目所处的国家、城市、地区、工地,),；,(2),用途限制,(,建筑类别、客户群定义、销售或租赁,),；,(3),投资限制,(,自我资金、借贷资金、销售回流资金对项目建设的,支持,),；,(4),标准限制,(,国家标准、市场同类工程标准、项目自我期望标,准，与投资相结合,),；,(5),设计限制,(,法定限规、设计内容、设计进度,),；,(6),开发期限制,(,工期、与市场结合的商业安排,),；,(7),其他限制。,2.2.2,项目限制条件的驾御,(1),以专案负责原则执行合同架构建设,(,忌讳千篇一律、通用模式、不加,分析,),；,(2),注重各参建单位整体工作的协调配合,(,保障项目整体的合同体系高效,运作,),；,(3),合理克服设计进度限制,(,合理工程合同承发包组合建设、合同形式及其,选择技巧发挥；目标是,-,配合工程 建设需要及满足法令、法规的规定，,适时完成相关合同招投标，并适时启动相关合同,),；,(4),保障与现场施工实际需要的紧密关联,(,保障持续施工、避免返工、与设,计进度的紧密配合,),。,2.3,时刻把握即定的项目管理实施目标,2.3.1,建造成本控制指标：,通过成本设计管理而形成确定，并通过招标投标管理而逐步形,成落实；,随已完成招标项目的结论而修订建造成本估算所形成的成本分,配状况，但非轻易的改变即定的,COST LIMIT;,当前期招标状况及合同履行反映出成本超支趋向时通过调整设计或标,准配置而降低后期招标项目的价格，而非被动的突破预期的,COST,LIMIT,；,变更指令的审批与已实施建造成本的状况和,COST LIMIT,相关联，而非,仅与设计或施工相关联，必要时形成所需的取舍决策。,2.3,时刻把握即定的项目管理实施目标,(,续,),2.3.2,项目建设工期控制与合同策划：,同预期的项目销售期目标及投资资金回报计划相关联而确定项,目建设期；,按所确定的项目建设期而统筹及协调设计进度和技术规范编制,进度等；,结合项目建设期所需之项目管理效率保障和设计进度、技术规,范编制进度而建设合同管理框架，而非简单的按货物类别、施,工合同类别甚至集团采购需要而决定合同框架；,在设计资料不充分时采取专业工料测量方法而处理招标文件的,编制及招标价格的控制，而非被动等待设计资料的成熟。,2.3,时刻把握即定的项目管理实施目标,(,续,),2.3.3,项目品质的控制：,强化技术规范的编制质量和编制完成进度控制；,以既保障不低于同类项目的市场认知配置标准、又形成专案特,点的思维而选择物料或规范标准；,以既保障驾御招标价格的离散性、又保障合同实施物料审批的思维而,编制有效的技术规范，以体现图纸及规范的包干原则；,委托相关的工程顾问或由自身而编制技术规范，不能仅寄托于主设计,单位的完成期望。,致力于项目实施过程的审批、代替品的控制及其相关的造价调整控,制。,2.4,项目责任的分解及其实施进度的控制,图 纸,：相关设计顾问,发包方；,技术规范,：相关工程顾问,发包方或发包方；,招标文件连工程量清单,：工料测量师,发包方；,招标代理或造价咨询单位所完成的,工程规范和技术,说明,不完全等同于招标文件要求的技术规范！,2.5,设计进度、招标进度与施工进度的统筹,以即定合同策划框架下的现场持续施工需要为龙头而设计和,实施项目进度，而非以设计进度或招标进度为龙头而实施项目,进度；,在符合整体进度需要、提高项目整体管理效率、有效规避合同,风险下选择适用的招标方式及合同类型，而非仅以程序性规定,的符合考虑而处理合同的组合及落实；,工程顾问联席会议的召开，计划,/,进度的控制管理，设计、施工,及造价控制关联下的清标、议标及合同委托决策管理；,采取措施使拖后的进度拉回到计划进度，而不是被动顺延。,3.,成功的成本设计管理是造价控制的关键,3.1,成本设计管理,(Cost planning),的概念,成本设计是对建筑师的设计决策提供建造成本支持及,/,或符合,的管理方法。,所采用的管理系统应是被所有设计顾问和甲方均能容易理解的,造价表现形式。,其所管理的最终目的是确认所设计的产品不超过甲方要求的投,资目标。,3.2,成本设计管理,(Cost planning),的常用方法,(a),Elemental:design to a cost,可能引致建筑师在早期设计阶段的较大机会重新设 计，如果,其设计结论与建造成本控制指标不相符合；,要求建筑师具备建造成本的一定技能、能力和知识以保障其,产品的造价控制在成本限制指标内；,一般使用单方平米造价指标的方式而提供不同建筑物的造价,比较。,3.2,成本设计管理,(Cost planning),的常用方法,(,续,),(b),Comparative:costing a design,可能导致工料测量师较多的工作，因为不同的设计方案均须,执行建造成本估算；,建筑师将能在早期设计中形成设计决策；,对不同设计方案的估价将表现任何设计选择的造价从而可能,孤立出最经济造价的设计方案。,3.3,成本设计管理,(Cost planning),的特点,由设计部类整体共同进行，而不是仅由设计顾问或工料测量师所进,行。,包括对可行建造成本的造价分析、不同设计方案选择的造价分析、,不同物料,/,设备选用的造价分析等。,贯穿项目建设全过程，而非仅限于施工图形成前阶段。,3.4,成本设计管理,(Cost planning),的目的,确定合理的建造成本控制指标,(reasonable cost limit),；,实现合理的建造成本分配,(reasonable cost allocation),；,保障满意的功能配置标准,(satisfied facilities),；,形成合理的资金使用计划,(reasonable cost expenditure),。,3.5,成本设计管理,(Cost planning),的优点,使所完成的建造成本估算更为可信；,减低修订工程量清单的机会以节约设计顾问重新绘画详图及工料测量师,/,承建,商重新修订工程量清单的时间虚耗；,使整体的项目设计更为经济，使更为理想的建造成本分配获得实现；,使甲方、设计顾问及工料测量师形成更紧密的工作配合及思维 理解；,使工程量清单的编制变得更为简单和准确；,提供了比较不同建筑物设计及建造成本的良好机会；,使施工详图的形成更为快捷及使承建商的现场设 计更为容易。,3.6,成本设计管理,(Cost planning),的缺点,导致早期设计阶段的更多的准备工作；,使建筑师的设计理念受到限制；,要求工料测量师具备设计因素影响建造成本的丰富的专业知识,和经验；,当所完成的成本设计不被使用时导致了建筑师和工料测量师,在早期设计阶段的更多的工作参与。,3.7,成本设计管理,(Cost planning),的统筹,计划性与完成进度控制的复核；,甲方、建筑师、工料测量师之间的工作协调管理；,甲方对建筑师、工料测量师的动机管理；,实施具体的管理活动，而非以签署设计任务书以明确造价控制指标,和超支下罚款的简单方式而完成所需之管理。,高质量招标文件是控制造价及形成理想项目管理平台的基石,4.1,以保障项目管理效率的思维而确定承发包组合框架,4.1.1,有效合同的定义,(1),由两个合同主体单位共同,(both parties),；,(2),依据合同条文规定,(based on Terms and Conditions of the,Contract),；,(3),自愿进入合同状态,(willingly enter into the Contract),；,(4),并正式签署了合同,(and sign the Contract),。,4.1.2,合同成立,/,合同管理之基本原则,(1),任何一份合同，原则上只能由两个合同主体单位所构成。故对,任何合同实施的管理，原则上应只限于发生在两个合同主体单,位之间,(,招标文件编制、合同权责划分及其管理、合约施工指令,颁发、物料,/,方案审批流程、索赔、决算等,),；,(2),任何一份合同都必须合法。故不合法的合同或不合法的合同条,款，即便签订了也不具备法律效力,(illegal contract is not a,validate contract),；,(3),任何一份合同都必须符合公平合理的原则,(fairness and,reasonableness),。故“霸王条款”实质上无效及对合同双方与实,施项目都没有好处；,4.1.2,合同成立,/,合同管理之基本原则,(,续,),(4),任何合同都必须有清楚的合同权责定义,(must be unequivocal),。,故虽然合同文件是互相补充和互为解释，但解释的结论必须是,唯一的；,(5),在我国，建设工程施工合同必须遵循公开、公平、公正、科学,择优的原则、依据法定招标程序而形成；故：,(a),招投标进行全过程都必对所有投标人公开、公平、公正,(,投,标单位资格审查、招标文件编制及审查、招标文件疑问卷颁,发、投标文件递交、开标、清标、评标、中标公告、中标通,知书颁发、合同文件编制、合同备案,),；,4.1.2,合同成立,/,合同管理之基本原则,(,续,),(b),颁发的招标文件内必须预先清楚说明所有合同条件规定,(,以使,各投标人按统一的合同条件要求进行投标,),；,(c),所有投标单位必须按合同条件的规定执行投标,(,所有投标文件必,须符合招标文件的实质性要求，否则废标,),；,(d),合同文件必须依据招标文件之合同条件规定及投标文件内容而编制,(,不可于投标后及,/,或合同文件签订后，再更改中标单位的投标总,价、投标工期及招标文件规定的其他合同条件,),。,(e),确定了的合同文件必须履行合同备案手续,(,若发生纠纷按备案合同,的条款规定为准,),。,4.1.3,合同架构建设要点,(1),合理有效的建设工程合同，需在符合上述之原则下按照项目具体限制,条件,(project limitation),的要求和遵循下述定义的合同责任而完成合同架,构建设；,(2),所有招标文件，无论总承包合同、分包合同、供货合同还是独立工程,合同，均应按下述的规则而编制，并尽可能用专业的方法克服项目限,制条件的约束，或满足其管理要求；,(3),应有清晰的合同责任,(Obligation),及义务,(liability),规定；,(4),应有合理可行的合同风险,(contract risk),处理方法；,(5),应有明确的合同条件,(Conditions of the Contract),要求；,(6),应体现按合同条件,(Condition),而非合同义务,(warrantee),执行日后合同,管理的精神。,4.2,合同双方的责任,(Contract Obligation),4.2.1,承包人,(Contractor),的合同责任,(1),按照合同文件的规定,(upon and subject to the Conditions),；,(2),执行及完成,(carry out and complete),；,(3),合同图纸所绘画的工作,(the Works which shown upon the,Contract Drawings),；及,(4),合同清单、合同书、合同条款及合同条件附件所描述和要求,的工作,(the Works which described by or referred to in the,Contract Bills,the Articles of Agreement,the Conditions and the,Appendix),；,4.2.1,承包人,(Contractor),的合同责任,(,续,),(5),并以符合合同规范对材料和施工工艺的质量及标准要求,(using materials and workmanship of the quality and standard as,required in the Contract Specifications),；,(6),完成工程至合同文件所说明的竣工标准,(up to Substantial,Completion),。,4.2.2,发包人,(Developer),的合同责任,(1),按照合同文件的规定,(upon and subject to the Conditions),；,(2),交出工地，直至竣工后收回,(delivery of the Site),；及，,(3),提供图纸、资料、细节等,(provision of drawings,information,and details),；,(4),发出合约工程施工指令,(issuance of contract instruction),；,(5),履行付款责任,(pay for the Works),。,4.3,不同合同的确定思维,4.3.1,总承包合同的确定,(1),两个合同主体单位,(,发包人,/,承包人,),：建设单位,-,总承包方。,(2),总承包方须不仅负责自己施工部分的工程，还须负责整体工,程的管理、组织、指挥、协调及配合。,(3),总承包方应与所有供货合同及分包工程合同,(,独立工程除外,),的合同方建立直接合同关系，并与独立工程合同形成合同,关联,(,严禁肢解合同，不宜按总承包方只提供一般性协调,配合、及计取一定协调配合费的方式简单处理与各承包人,之间的合同关系，不宜使发包方转为实质性的总承包方,),。,4.3.1,总承包合同的确定,(,续,),(4),总承包方应对整体工程的实施进度负责，不能仅对自己施工,部分的进度负责,(,若发生工期延误，包括建设单位在内的各方，,应按合同隶属关系，追索合同另一方的工期延误赔偿责任,),。,(5),总承包方应对整体工程的协调负责,(,图纸协调、物料供应协调、,进度协调,验收协调,),。,(6),总承包方应对整个工地的地盘管理负责,(,包括但不限于临时设施,管理、保安管理、消防管理、成品保护管理、外部环境协调管,理等，但交付前的成品保护由分包单位负责,),。,(7),总承包方应对完成工程的总体施工质量负责,(,分包单位应对自己,负责部分的工程质量负责,),。,4.3.2,指定供应合同的确定,(1),即只负责供货、不负责安装的合同,(supply only contract),。,(2),两个基本合同主体单位,(,发包人,/,承包人,),：买方,/,建设单位,-,卖方,/,供应单位。,(3),合同分派考虑要素：,(a),保障整体工程物料品质统一；,(b),保证供货期；,(c),发挥供应商专业性，以保障质量及合理降低造价。,(4),从保障合同管理健康及项目整体供货期看：,(a),指定供应合同不宜过多；,(b),须与总承包方建立相关合同关系,(,加签合同,),；,(c)“,甲定乙购”方式的执行困难；,(d)“,甲方限价”方式的不公平性。,4.3.3,指定分包合同的确定,(1),乃既负责供货、又负责安装的合同,(supply and,install contract),。,(2),两个合同主体单位,(,发包人,/,承包人,),：总承包方,-,分包单位。,(3),合同安排考虑要素：,(a),因项目需要，个别指定分包工程的单位，可能须在总承,包方获委任前确定，以配合设计单位执行项目成本设计,管理,(,但此等合同安排在国内并不适用，按国家规定，指,定分包单位必须在总承包方确定后方能产生,),；,(b),受设计进度制约，有关工程需与总承包合同分开招标；,(c),发挥专业承包人施工专业性优势，以保障质量及合理降,低造价。,4.3.3,指定分包合同的确定,(,续,),(4),从保障健康合同管理、工程质量、项目整体工期和合理降低,造价看,:,(a),须合理安排指定分包工程以降低项目建设受设计进度的,影响程度，合理缩短整体工程建设期，并保障专业质量及,进度；,(b),指定分包单位与总承包方之间必须建立合同关系及形成,合同责任的清晰界定；指定分包合同的工期，必须服从总承,包工程的工期、总承包方的施工进度及在总承包方的安排下,执行施工；,(c),指定分包合同的定标及进场时间，必须配合总承包工程之总,体施工进度要求；,(d),须合理限制指定分包合同的数量。,4.3.4,独立工程合同的确定,(1),乃与发展商直接签订施工合同的合同。,(2),两个合同主体单位,(,发包人,/,承包人,):,发包人,/,建设单位,-,承包人,/,承包方。,(3),一般是由公用事业单位负责施工的合同，或晚于总承包工程竣工,日而开工的合同；,(4),合同安排主要考虑要素：,(a),保证有关深化设计能妥当完成及适时通过审批；,(b),保证有关工程能顺利通过验收；,(c),合理引入竞争机制，以降低造价。,(5),从保障健康合同管理及项目整体工期看：,(a),独立工程合同最好能在总承包工程工期内配套完成；,(b),总承包方须提供协调、配合等照管服务。,4.3.5,工程合同承发包组合注重环节,(1),必须遵循国家及当地法令、法规和规程要求；,(2),应适应项目限制条件要求，灵活机动，配合施工；,(3),应专注质量、工期、成本的综合保障质量；,(4),应使各项目参建单位形成集约化管理，以激发项目效率；,(5),确定过程应密切与建设单位的商讨，尤其是建设单位工程管,理部门，以配合工程管理实际需要；,(6),所述思维均应体现在招标文件的酝酿和条文编制中。,4.4,注重招标文件条款与工程量清单的衔接及合同实施的责 任分界,4.4.1,适当的选择清单类别,工程量清单：解释顺序高于图纸及规范；,回标价汇总表：解释顺序低于图纸及规范；,报价单样本：同上；,单价表：没有工程量及清单价款的提供。,4.4.2,仔细复核所有合同价款包括范围的完整性,所有合同价款必须确认已包括于,(1),工程量清单的清单项目中；或,(2),合同条款定义之基本设施费用中；或,(3),技术规范定义之品质要求中；或,(4),工程量计算规则定义之单价包括范围中。,4.4.3,是清单数量而非招标单价实质性决定理想标价,合同价格,=,数量,X,单价,单价,：,实质上决定于招标方式和市场竞争；,通过承建商多年多项目成本分析所形成，投标中产生错误的机会相应较低；,不同投标人在选择性招标情况下的价格差异有限。,数量,：,每个工程均不相同及须个别控制；,由图纸及规范转译为清单项目及其数量的环节甚复杂，转译、传递、汇总等过程发生错误的机会也较大；,投标人在数量不准情况下包含在单价内的风险承包金额也较多；,故通过与单价的相乘而对标价的影响也更为突出。,4.4.4,暂定料值单价,(PC rate),的安排及其调整,暂定料值单价项目,工程做法肯定、工程量肯定、安装单价肯定、供货责任亦肯定，,但表面物料标准却不肯定之项目。,按项目描述中所包含的暂定料值所确定的综合单价处理。,须待至施工阶段由发包方根据承包方按照发包方届时提供的技术,规范而提交的报审资料包括技术规格说明书、质量检测报告、政,府有关部门批准使用证明等及有关项目的样品而审批确定，再由,承包方负责采购。采购的供应单价亦应先获得发包方批准。,4.4.4,暂定料值单价,(PC rate),的安排及其调整,(,续,),如果实际的供应单价与原暂定料值单价有所不同，则按以下公式计算材料价差，合同总价及中期付款额亦相应调整：,材料价差 装妥后实物工程量,(,实际供应单价 暂定料值单价,)1.034(,即税金,),发包方可选择供应此等用“暂定料值单价”描述的主材给承包方使用。供应数量相等于装妥后实物工程量，损耗则由承包方负责，扣除原暂定料值单价及相应税金后的原合同单价则用作付款及结算，包括在合同单价内的损耗费用则不再扣除。,4.4.4,暂定料值单价,(PC rate),的安排及其调整,(,续,),暂定料值单价项目的作用,有效驾御标准不明确情况下的投标价格离散性；,使合同实施过程的物料审批成为可能；,仍形成供应及安装责任的统一和施工工期、质量责任的保全；,并合理控制建造成本。,4.4.5,暂定数量,(Provisional quantities),的安排及其调整,暂定数量项目,工程做法肯定、工程单价肯定、合同责任肯定，但工程量不肯定之项目。,工程量的不肯定源于（,1,）图纸设计深度不足；（,2,）配合招标进度而来不及计算确定的工程量。,暂定数量项目的作用,既可配合要求的招标进度，又可获得更为广泛的合同单价体系；,但形成准确工程造价的模糊及投标单价的风险考虑；,调整要求,需配合工程的进行而重新计量和结算，并通过财务报告而适时调整估算成本。,4.4.6,暂定款,(Provisional Sum),的安排及其调整,暂定款项目,工程的进行肯定，但工程做法、工程量、工程单价、合同责任均不肯定之项目。,暂定款的作用,既形成合同责任的肯定及在不改变合同委托下之计价基础的肯 定，从而使合同工期形成肯定，又保全合同履行中另行执行合同委托的机会。,4.5,工程量清单数量的复核技巧,4.5.1,绝对复核,(Positive Bull-checking),(a),按照图纸、工程量计算规则及工程量清单的清单项目分派,重新计算所有的工程量。,(b),优点：形成自我肯定的工程量核对，自我形成报价准确性的,充分把握和信心。,(c),缺点：需花费大量的资源投入；,在十分紧张的有限投标期内将大量的时间花费在工程,量核对上，因压力而可能导致在自我的计算、数据汇,总和传递等环节出现问题；,对研究基本设施费用、照管费、清单单价的的投价则,带来匆忙和影响。,4.5,工程量清单数量复核的技巧,4.5.2,相对复核,(Negative Bull-checking),(a),利用清单项目描述、清单工程量、基本计算数据和各工程,数量的相互关系进行快速的计算性复核。例如：,垫层工程量,/,垫层厚度,底板覆盖面积；,所有厚度底板工程量,/,相关的厚度,底板覆盖面积；,所有厚度悬楼板工程量,/,相关的厚度,+,楼梯斜底面投影面,积,+,楼梯休息平台模板工程量,+,所有开洞、电梯井等的,面积,总建筑面积；,挡土墙工程量,/,挡土墙厚度及高度,挡土墙延长米；,4.5.2,相对复核,(Negative Bull-checking)(,续,),外墙模板,/2+,所有柱模板,+,所有墙模板,+,所有砌筑墙工程量,X 2,饰面工所有竖直项目工程做法的工程量；,饰面工所有水平项目工程做法的工程量总和,总建筑面积；,防水工的工程量与混凝土工和饰面工之工程量的关系；,饰面工相同工程做法间抹灰,/,找平,饰面层工程量的关系；,所有外墙窗、幕墙、装饰板等的工程量总和,外立面面积的关,系。,4.5.2,相对复核,(Negative Bull-checking)(,续,),(b),优点：节约大量的资源投入，把有限的时间放在研究基,本设施费用、照管费、清单单价的的投价上。,清晰把握工程量的主要矛盾。,(c),缺点：需要良好的经验；,需要高质量的基本数据,(,总建筑面积、总立面面积,等,),计算结论；,可能没有绝对复核方法准确。,5.,以专案管理的精神而选择合同类型,5.1,建设工程领域的合同关系,(Contractual relationships in the construction industry today),设计部类,(design and supervision team),一般由业主、建筑师、机电工程师、工料测量师和其他工程顾问所组成；建筑师为,leading consultant,。,负责完成整体项目的图纸方案设计、建造标准设计、建设周期设计、建造成本设计、合同策划设计，即广义的,设计,。,工程顾问与业主签约，提供专业顾问建议给业主，承担专业服务合同责任，并以工程顾问的合同身份协助业主执行全过程项目管理。,5.1,建设工程领域的合同关系,(,续,),施工部类,(production team),一般由业主工程管理部门、总承包方、指定供应单位、指定分包单,位、独立施工单位所组成；在国内尚包括工程监理。,负责在业主工程管理部门管理下，实施设计部类所完成的设计成,果。,总承包方负责统筹管理、指挥、协调及控制指定供应单位的供货,和指定分包单位的施工，并向独立施工单位提供协调配合照管服,务。,Contractual relationships in the construction industry today,Consultant,Architect or,civil engineer,Consultant,C1,C1,C1,Building owner or,Promoter of civil,Engineering works,C2,Main,contractor,C3,C3,C3,C3,Domestic,supplier,Nominated,supplier,Domestic,subcontractor,Nominated,subcontractor,Design and supervision,Production,C1-contracts of service,C2-main construction contract,C3-subcontracts,5,.2,传统合同架构形式,(Contractual network in traditional procurement.),优点,(a),建设单位直接控制整个工程建设的进行及合同履约，项目管理力度大；,(b),总承包方与建设单位沟通顺畅，目标统一，无效管理消耗减低；,(c),由总承包方统筹、管理、指挥、协调及配合所有分包单位的工程，项目整体合同责权明确、互为关联、效率提高；,(d),注重分包工程专业化，有利于缩短工期、保障质量、降低造价。,5,.2,传统合同架构形式,(Contractual network in traditional procurement.)(,续,),缺点,(a),建设单位管理架构庞大、管理费投入高；,(b),若建设单位项目管理水平有限，则对总承包方及整个工程的干,扰也较大；,(c),因之，产生纠纷、延期、补偿、索赔等的机会也较多。,一般适用项目,(a),建设规模较大、建设工期较长的项目；,(b),建设标准较高、并包含多种专业工程的项目；,(c),受设计进度限制影响较大、边设计边施工的项目。,Employer,Contract,Administrator,Main,Contractor,Design,Team,Domestic,Sub-contractor,Nominated,Sub-contractor,Contractual network in traditional procurement,.,传统合同架构形式,发展商,Developer,其他顾问,Other consultants,结构工程师,Str.Engineer,建筑师,Architect,机电顾问,E/M consultant,造价工程师,QS,总承包方,MC,工程监理,Supervisor,独立施工单位,DC,指定供应单位,NS,指定分包单位,NSC,5,.3,设计及施工合同架构形式,(Contractual network in design and build),优点,取消了,design team,，由总承包方统一负责设计及施工，管理程序,简单化，项目管理效率大大提高,合同工期的控制形成肯定；,(b),使总承包方良好的设计及工程管理经验获得充分借鉴；,(c),大大减少业主的项目管理成本，充分减低了变更的发生,;,(d),项目建设成本形成较为充分的肯定。,5,.3,设计及施工合同架构形式,(Contractual network in design and build)(,续,),缺点,(a),业主对项目建设的控制力度减弱，若发生问题，可能已无法挽回；,(b),由于总承包方履约责任大，故标价可能非合理性偏高或相对偏高。,一般适用项目,(a),特殊工程；,(b),特殊类型工程合同,Employer,Contract,Administrator,Main,Contractor,Domestic,Sub-contractor,Nominated,Sub-contractor,Contractual network in design and build,.,5,.4,项目委托管理合同架构形式,(Contractual network in management contracting),优点,(a),投资方项目建设管理费投入肯定；,(b),由管理承包方,(,或项目管理顾问,),代理投资方执行管理，保障项目管理,专业性；,(c),由于管理承包方与总承包方并没有直接的利益冲突，故双方可共同,运用专业方法执行管理，便于寻求到科学合理的解决方案。,5,.4,项目委托管理合同架构形式,(Contractual network in management contracting)(,续,),优点,(d),仍保持总承包方对所有分包工程的统筹、管理、指挥、协调及配合，,项目整体合同责权明确、互为关联、效率提高；,(e),并保持分包工程专业化的注重，有利于缩短工期、保障质量、,降低造价；,(f),相应减少承包人对投资方的纠纷、补偿、索赔等机会；,(g),并使投资方保持充沛精力发展项目营销或其他商业投资。,5,.4,项目委托管理合同架构形式,(Contractual network in