中通人力资源规划方案.doc

中通人力资源规划方案
( 一)各职位序列人力资源规划方案

(1)中层：中层人员目前总量58人基本可以占2％，符合中等管理层次人员的管理宽度标准(1:50)，但男女比例太大(女干部只有 4人，占6.9％)，应适当培养女于部。平均年龄37岁，从目前来讲正值干枣创业期，但从长远战略的来看，应再适当提拔年青干部，以使入才梯驮更加合理和坚实，使平均年龄控制在33岁左右。从学历上讲，中专及以下学历不能再占据中层管理岗位，所以应加大中专以下人员的淘汰和分流，从面真正发挥中层于部的中流砥柱作用。从职称上讲，级别结构基本可以，可在此基础上适当提高高级职称的占有量，另从职称类别上说，经济和会计类职称太少(经济类专业太少)，应以岗位为准加强经济管理类职称的考核和标准，增加经济管理类知识和操{繁技能。未来 3 年内将在中层入员中每年傈持5-10％的淘汰率(适当安撵或向外推荐)，到2010年公司中层人员将有30％左右被调整，总数控制在65人以内。
(2)管理人员；冒前公司的管理人员数量基本可以，男女比例也基本平衡，年龄结构也基本可以，如未有特设机构或其他特殊原因，管理人员数量在未来 3 年原则上不蒋增加，并在每年至少有王蹶的人员进行淘汰或调整。年龄结构可在此基础上可适当降低至平均32 岁左右(将一些年龄偏大学历偏低的适当淘汰)。从学历结构上分析，中专及以下学历156入，占 36％，比例有些过离，特别是初中及以下学历应缩减，争取在3 年后在管理序列初中及以下学历不再存在，中专学历也按计划降低比例(最多占 15％，主要是～些基础的管理岗位 )；从职称角度上分析基本和中层相同，即中高级职称特别是高级职称太少，从职称类别和管理的角度上讲，经济管理类 (含会计)专业太少，应加大在经济管理类专业领域内进行二次培养开发(现有培训或岗位调整)。
(3)技术服务人员：日前公司技术服务人员有75人，仅占 2．8％根据公司服务战略应在此基础上提高到4％左右，以在保证售后服务的基础上顺利开展和实施售前和售中服务，落实并深入公司的服务战略。从学历结构上看，高中及以下学历在3年内要取消，本科学历由现在的12％提高到20％(主要以海外技术服务和技术支持工程师培养为主)专科(含高技)豳现在的50．％提高至70％，中专(含中技)学历下调至10％，年龄结构稍偏大(平均34岁)，可适当下调至30岁左右。二)人力资源规划实施措施

以上专业人员的发展规划是在总量和结构规划的框架内根据实际情况进行调配，根据入力资
源规划方案，下步工作策略将主要围绕战略规划目标，对人力资源的 ? 招、育、用、留 ’ 等四个环
节工作进行深入的流程完善和价值整合。通过一系列人力瓷源管理制度及机制让一大批职业化、 愿意并有能力为企业徽如贡献的优秀人才脱颖蔼出，促成公司人力资源整体结构的优化与素质的
飞跃，在公司形成 ? 人才国际化"与? 国际化人才 "的优势，从两保障并推动公司发展战略顺利实现。
在实施过程中其主要措施为：对外招聘，内部 人才库中选拔和充实，现岗人员的培训和开发，公
司内岗位调整和资源整合。

(1)外部招聘

人才的招聘和引进，属外部(包括海外)人才资源的资本性开发。

外部招聘是入力资源进入企业的入口，把好人力资源的入口关，是企业人力资源管理的重要
和关键工作[3]。

以技术研发和市场营销服务序列的中级人才为主，以高级或尖端人才为辅，采取适当措施以 招聘引进、项目合作、智力咨询等方式，加大外部中高智力入才的开发；根据公司战略需求，加 大对需求特别是技术和营销专业大学生和硕士生的招聘、培养和储备力度；同时，根据生产需求，
采取科学形式适量招聘和储备劳动力资源。

①大学及以上学历毕业生主要遥过校霆招聘、 网上招聘和参加入才交流会等渠道解决，招聘
时以应届毕业生为主，3-5 年工作经验招聘为辅。学生来源技术类主要为吉林大学、长安大学、
山东理正大学等；经济管理类主要为山东经济学院、山东财学院、山东大学等，外语类主要为 山
东大学 、吉林大学、西安外语学院等。专科学历学生主要从山东境内及河北、陕西等专科类院校
招收。生源方两，除特殊专业外，一般以山东特别是聊城及邻近省区为主。

计划今后 3 年，每年按招聘 100 名大学及以上学历毕韭生(汽车或机械专业英语六级以上作
为重点对象)，具体专业及岗位根据当年计划。

②高技及离职毕业生主要通过与学校合作，采取定向培养、冠名班以及校园招聘等形式获 取，合作院校主要为山东交通职业学院、聊城职业学院以及聊地市区的几所高级技校。计划今后
用工来源将主要采取与学校舍作定商培养和冠名班形式(主要专业为汽车、焊接和涂装 )，公司参
与招生和过程培养，具体数量可根据实际需求随时获取。

◎社会人才一般人才主要通过网络、报纸、电视等媒体和人才交流会等渠道，高级人才则主
要通过猎头公司获取。社会人才招聘专业主要为市场营销和技术研发人员，今后 3 年每年的社
会人才招聘人数不低于当年总招聘人数的 20％。常驻海外人才则根据需要实施人才本士化策
略，对某些岗位采取当地招聘当地使用的措施。

(2)内部整合

①备职业序列人才队伍建设，主要通过每年组织的员工职业升降级活动来实施，根据每年的
绩效考核 、职业标准达标考核秘～系列的管理、培训、考试和比赛活动，有计划有目的的按比例
组织开展各职业序列各层次的人才队伍和梯队建设。

②通过内部入才市场的良性运作，加大竞争上岗和末位淘汰的实施力度，加快内部人员流
动，提高入岗匹配的优质率，进而提高岗位能力和绩效。今后 3 年，每年在各职业序列特别是
在公司中层、技术、营销和质量等系统内进行竞争上岗和强制性末位淘汰 (每年 5％-10%)，加快
对低水平和低素质人员的清洗力度，争取 3 年时闻在关键和核心岗位实现人岗匹配率 90％，一
般岗位人岗匹配率 95％。

③通过岗位特别是关键和核心重要岗位的继任计划，有晷的的进行人才储备性培养和锻炼，
加强后备人才的接替，确保内部人才市场运作和竞争上岗等措施的有效实施。