薪酬制度设计思路与方法国家人事部中国人事科学研究院市公开课金奖市赛课一等奖课件.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,薪酬制度设计思绪与办法,国家人事部中国人事科学研究院,1,第1页,第1页,讲课主要内容:,一、关于薪酬基本理论,二、构建薪酬体系基本模型,三、明确薪酬制度改革基本目的,四、现行公司薪酬制度基本模式,五、规划总体薪酬制度基本流程,六、设计薪酬方案基本环节,2,第2页,第2页,一、,关于薪酬基本理论,（一）基本概念,（二）基本理论,（三）理念创新,（四）发展趋势,3,第3页,第3页,（一）基本概念,1、工资、薪酬、报酬,工资：劳动力价格或是劳动报酬,薪酬：劳动力价格+人力资本收益+法定福利,报酬：货币报酬+非货币报酬（工作环境、条件、休假、培训等）,4,第4页,第4页,2,、薪酬基本构成,四种形式：,基本工资,绩效工资,激励工资,福利工资,5,第5页,第5页,工作收益,所有薪酬形式,其它报酬形式,间接：福利和服务,直接：钞票,学习机会,赞扬与地位,休息时间,挑战性工作,长期激励,雇佣与安全,基本工资,奖金,绩效工资,服务及津贴,劳动保障,6,第6页,第6页,（三）最新薪酬概念整体薪酬,（1）基本工资,（2）奖励工资,（3）短期红利,（4）长期激励,（5）福利工资,（6）保障工资,（7）晋升机会,（8）职业发展,（9）心理收入,（10）工作挑战,（11）社会地位,（12）学习培训,7,第7页,第7页,留住关键性人才决定性原因,基本工资,好合作同事,灵活工作安排,跟得上改变工作环境,有趣工作,健康福利,工作/家庭幸福,能够学到更多业务技能,大量分红机会,假期/带薪假期,工作多样性,来自美国薪酬协会调查汇报,8,第8页,第8页,整体薪酬突出特点,整体薪酬是不可被复制，它专有价值和竞争力来自于公司和员工共同拟定工作体验要素组合,9,第9页,第9页,整体薪酬设计,主要构成：薪酬、福利、工作体验,设计环节：,1、找出公司独特内部和外部影响,2、列出所有也许薪酬要素，然后与外部影响比较,3、从钱和人角度评估公司既有报酬组合,4、听取员工关于薪资要素主要性意见,5、审阅已列出薪酬组合构成之间关系,6、创造出一个新全面报酬组合，使之有效地确保公司行为和文化，以及公司战略实现。,10,第10页,第10页,三、,薪酬制度改革目的,1、必须能增进组织可连续发展,平衡三对矛盾：,现在与未来,老员工与新员工,个体与团队,11,第11页,第11页,三、薪酬制度改革目的,2、必须能强化公司关键价值观,公司关键价值观：,明确、传达、渗入,通过薪酬体系设计强化,通过业绩考核体系强化,12,第12页,第12页,三、薪酬制度改革目的,3、必须能支持企业战略实施,调整薪酬制度以适应不同企业经营战略,创新战略,成本事先战略,以用户为关键战略,13,第13页,第13页,三、薪酬制度改革目的,4、必须能增强公司关键竞争力,关键竞争力：,技术创新能力,管理创新能力,市场响应能力,资源配备能力,自我批判能力,14,第14页,第14页,三、薪酬制度改革目的,5、必须能增进公司文化建设,公司文化：,是公司创建和发展中形成并根植于公司全体创建人员头脑中，决定公司所有经营活动精神观念和行为规范。,15,第15页,第15页,公司文化内涵,公司精神：价值观念、行为准则、道德规范、责任感、荣誉感。,公司作风：包括工作方式、社交方式、生活方式。,公司风格：包括组织特色、管理特色、经营特色。,16,第16页,第16页,公司文化作用,导向,凝聚,激励,规范,17,第17页,第17页,薪酬战略设计思绪,站在整个公司高度：,最基本战略选择是我们该经营什么？,从业务部门层次来看：,我们如何赢得和保持竞争优势？,我们如何获胜？,从制度层面来看：,人力资源战略和薪酬战略如何帮助我们取胜？,公司薪酬战略中心是以一系列薪酬选择帮助公司赢得并保持竞争优势。,18,第18页,第18页,基于战略结构化薪酬体系设计模型,组织追求与使命,组织发展战略,组织关键价值,人力资源战略与机制,薪酬理念与政策,社会与行业环境,法制环境,薪酬架构,薪酬制度,薪酬管理,职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统等,内部公平性,外部竞争性,员工奉献,实现战略目的,提升竞争能力,增进组织成长,19,第19页,第19页,三、构建薪酬体系基本模型,（一）薪酬制度基本特性,（二）构建合理薪酬体系,20,第20页,第20页,（一）薪酬制度基本特性,基础理论:,公平性,(外部、内部、个体),1、对内公正性,2、对外竞争性,3、对个人激励性（必须配合其它制度）,4、经济上效益性,5、管理上简便性,21,第21页,第21页,公平性,：,三个均衡：,外部均衡性：员工薪酬与该行业市场普遍价格含有合理可比性。,内部均衡性：员工薪酬与每种岗位相对内在价值相符。包括是每个岗位对企业价值，并不与市场直接挂钩。（甲乙丙岗位均衡）,个体均衡性：同一岗位上员工，依据员工个人价值差异付不同薪酬。,22,第22页,第22页,对内公正性：,定义：使工资与此岗位对公司内在价值保持一致。,要点：比值均衡，比较岗位价值，测算岗位工资。,因此：进行岗位测评,23,第23页,第23页,（二）构建合理薪酬体系,由三大部分构成：,薪酬策略、薪酬技巧、薪酬目的,薪酬策略和薪酬技巧都是为薪酬目的服务。,24,第24页,第24页,薪酬策略,基本作用,薪酬技巧,薪酬目的,外部均衡性,拟定薪酬水平,市场界定,市场调查,政策线,薪酬构成,效率：,绩效、,质量、,用户、,成本,公平,合法,内部均衡性,决定薪酬结构,工作分析、,职位阐明书、,职位评价、,内部薪酬结构,员工奉献率,决定个人工资,年功定酬,绩效定酬,能力定酬,激励指导,激励方案,管理科学性,制度完善,规划,预算,沟通,评价,25,第25页,第25页,麦卓尼公司和惠普公司薪酬目的,麦卓尼公司,支持目的：支持日趋复杂商业活动,最大程度地减少固定成本增长,以可变薪酬和股票来强调业绩,竞争力与财务业绩挂钩：,50%业绩就给劳务市场50%薪酬，75%业绩就给劳务市场75%薪酬,惠普公司,有助于惠普公司继续吸纳含有创造力和富有热情雇员，为公司成功作出奉献。,管理者之间薪酬,反应公司中每个单位、部门和分公司之间相对奉献,公平且易于理解,确保公平待遇,创新、竞争、可比性,26,第26页,第26页,案例：,员工A与员工B薪金提升,员工A业绩评估为出色，员工B业绩评估为普通,公司薪金提升要求：考核评估为：,出色：6.5%,超出普通:6%,普通:5.5%,较差:0%,那么A只比B高出1%。,27,第27页,第27页,四、关于公司薪酬制度基本类型,（一）现行薪酬模式四种导向法,1、市场导向法：,2、职能法：,3、能力法：,4、业绩法,28,第28页,第28页,薪酬制度设计四种导向,1、市场导向法：,原则：以市场价作为基本原则,特点：有市场竞争力,适合：两类：,普通工种，即可替换人员,特殊工种，如研发人员,29,第29页,第29页,薪酬制度设计四种导向,2、职能法：,原则：依据职位对组织战略与目的实现奉献程度大小及承担职位所需要人能力和工作特性拟定薪酬水平。,特点：强调岗位本身主要性,办法：对职位价值进行评价并排序,30,第30页,第30页,薪酬制度设计四种导向,3、能力法：,原则：依据特定职位员工工作胜任能力高下及对公司忠诚度高下拟定薪酬水平。,适合：研发人员和市场人员等特殊岗位,特点：能力评价至关主要，为能力而付酬，为能力而投入。,31,第31页,第31页,4、业绩法,原则：依据任职者在特定岗位上产生业绩水平和奉献大小拟定薪酬水平,包括：项目业绩、年度业绩、目的达成中期业绩、长期业绩、与目的相关长期激励计划等。,适合：高管、职业经理人、营销人员,特点：以目的设定及完毕结果作为判断原则。,关键：拟定业绩内容、评价业绩原则及兑现办法。,形式：激励考核办法、协议薪酬制度、年薪制、员工持股方案、股票期权、经理人杠杆收入（MBO）等,薪酬制度设计四种导向,32,第32页,第32页,（二）四大薪酬类型,1、能力工资体系,2、岗位工资体系,3、业绩工资体系,4、结构工资体系,33,第33页,第33页,（三）现行九种工资分派方式,1、,岗位技能工资制,2、岗位等级工资制,3、岗位绩效工资制,4、薪点工资制,5、年薪工资制,6、项目工资制,7、期权期股制,8、计时计件计利工资制,9、佣金制,34,第34页,第34页,（四）薪酬构成中四条曲线,1、年龄收入曲线,2、能力工资曲线,3、岗位（职务）工资曲线,4、工资生活费用曲线,35,第35页,第35页,1、年龄收入曲线：,直线型：每年增资一次，匀速，与年龄,成正比。,凸 型：早期增资快，到一定年龄或工龄,后即不再增长。,凹 型：早期增资少，后期增资额度大。,S 型：早期缓慢，到一定年龄或工龄后,急剧上升，再缓慢下降。,计划经济时期，我国以直线型为主。,36,第36页,第36页,2,、,能力工资曲线,相应个人能力水平提升和对公司奉献大小而拟定工资。,个人能力随年龄增长而提升，达到能力顶峰后，又随能力减少而减少。,普通来说：体力劳动比脑力劳动达到顶峰年龄早。事务性劳动比思维性劳动达到顶峰年龄早。,37,第37页,第37页,3、,岗位（职务）工资曲线,随岗位改变而改变，普通规律，员工伴随年龄、能力、经验增长，职务会有所提升，工资呈上升趋势，到达一定阶段后，工资提升速度下降。,38,第38页,第38页,4、工资生活费用曲线,是指员工在人生每个阶段生活费用水平改变而确定。,独身阶段、成立家庭、儿女入学,每个时期赡养人口不同而改变,日本：人事院标准生活费用表,表中标准生活费用额80%将作为“本人工资”部分基准。,39,第39页,第39页,（五）建立人力资本三大激励机制,1、经济利益激励,2、权利地位激励,3、公司文化激励,40,第40页,第40页,1、经济利益激励,（1）拉动工资档次,（2）含有竞争力工资水平,（3）对合理化提议和技术革新者提供报酬,（4）实行福利沉淀制度,（5）借鉴国外员工持股计划,41,第41页,第41页,2、权利地位激励,（1）建立心灵契约，留住人才,（2）优化组合，人尽其才,（3）注重员工个体成长和职业生涯设计（4）实行弹性工作制，建设虚拟工作团队,（5）设置公司责任人首席执行官(CEO)、战略决议委员会、独立董事等制度安排,42,第42页,第42页,3、公司文化激励,（1）表达对员工人格真正尊重,（2）强调以人为本，注重沟通与协调工作（3）增进竞争与合作，个性化与团队精神结合,（4）创造以创新为特性宽松公司气氛,43,第43页,第43页,五、关于设计薪酬制度基本流程,总体战略：公司发展战略及薪酬原则,工作分析：组织结构设计，编写职务阐明书,工作评价：拟定薪酬要素，选择评价办法,厘定结构：薪酬结构设计及百分比,薪酬调查：地域及行业水平调查,拟定水平：薪酬数值确实定,评估控制：薪酬效果评估及成本控制,44,第44页,第44页,岗位测评：,定义：管理层依据岗位相对价值拟定岗位工资水平过程。,程序：,1、引导工作分析，拟定岗位阐明书。,2、选择一个测评办法（排序/分类/原因/点值）,3、评估小组测评,4、利用市场数据或预计值进行校验。,45,第45页,第45页,岗位价值评估要素：,责任,岗位技能,所需付出努力,工作条件,46,第46页,第46页,薪酬调查环节：,选择被调查岗位,界定相关劳动力市场,选择被调查公司,决定要问询问题,决定数据搜集办法,进行调查,47,第47页,第47页,薪酬基本结构功效区别,基本结构功效区别：,基本薪资：高差别性和高刚性,奖 金：高差别性和低刚性,保 险：成份复杂,医疗保险是低差别，高刚性，,养老保险是高差别，高刚性。,福 利：人人都享受利益，低差别高刚性,津 贴：种类多，差别大。低差别，高刚性，,或是高差别低刚性。,48,第48页,第48页,模式差别,高弹性模式：以员工绩效为依据，奖金津贴百分比大，福利保险比重小。适合用于人员流动大公司。,高稳定模式：薪酬取决于公司经营情况，与员工绩效关系不大，员工收入稳定，基本薪资百分比大，奖金百分比小，稳定但缺乏激励，公司人工成本增长快，公司承担大。,折衷模式：弹性大，兼有激励性和稳定性，使员工关注未来长远目的，长期激励为主。,49,第49页,第49页,六、关于,设计薪酬方案基本办法,第一步：选择20个左右关键岗位,第二步：选择7-8个岗位测评要素,第三步：设计岗位测评要素打分量表,第四步：构成评估小组，进行岗位测评,第五步：校验岗位测评结果是否准确,50,第50页,第50页,六、关于,设计薪酬方案基本办法,第六步：设定工资级别数量,第七步：设定工资级别中点,第八步：光滑化处理,第九步：调整级差,第十步：调整级差,51,第51页,第51页,六、关于,设计薪酬方案基本办法,第十一步：设定各级工资级幅度,第十二步：计算各级工资最大值、最小值,第十三步：设定各级间重叠度,第十四步：设定月总收入曲线,第十五步：把关键岗位做法扩展到所有岗位,52,第52页,第52页,以上汇报，仅供参考,谢谢各位，再会！,53,第53页,第53页,