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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,本资料由：成都人力资源考证团购群,94121775,共享,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。不能作为科学依据。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。不能作为科学依据。,本资料由：成都人力资源考证团购群,94121775,共享,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。不能作为科学依据。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。不能作为科学依据。,本资料由：成都人力资源考证团购群,94121775,共享,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。不能作为科学依据。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。不能作为科学依据。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。不能作为科学依据。,人力资源管理师二级论文写作,1/53,目录,一、,论文选题,二、论文撰写要求（基本要求、写作要求）,三、论文格式要求,四、论文提交要求,五、论文答辩,六、论文撰写思绪,2/53,一、论文选题,人力资源管理师（国家职业资格二级）论文采取考生自选题方式。选题应依据国家职业标准要求，参考培训教程，同时结合考生所在单位或相关行业实际工作情况自行确定。,企业人力资源规划设计,企业内部（或外部）招聘方案设计,企业培训方案设计,企业薪酬方案设计,企业绩效方案设计,企业人力资源管理现实状况分析及其对策研究,论文在上述,6,个题目中,任选一题,。,综合评审（论文）采取,书面答辩,形式，,3/53,二、论文撰写要求,基本要求,写作要求,4/53,基本要求,1.,必须由考生独立完成，不得侵权、剽窃，或请他人代写。,2.,如无特殊说明，论文字数标准上,不少于,3000,字,。,3.,论文所需数据、参考书等资料一律自行准备，论文中引用部分须注明出处。,4.,论文一律采取,A4,纸打印，一式,4,份,。,5.,考生应围绕论文主题搜集相关资料，进行调查研究，从事科学实践，得出相关结论，并将研究过程和结论以文字、图表等方式组织到论文之中，形成完整论文内容。,6.,论文内容应做到主题明确，逻辑清楚，结构严谨，叙述流畅，理论联络实际。,5/53,写作要求,依据劳动保障部要求，,“,选题应依据国家职业标准要求，参考培训教程，同时结合考生所在单位或相关行业实际工作情况自行确定,”,，考生如没有围绕实际工作进行探讨，属于选题偏大，对于这类选题要求考生必须进行实际调查研究，搜集第一手资料，给出研究方法和研究过程，并要求用数据图表来支撑立论，,如未给出研究方法和过程，也没有数据图表来支撑，将判为不合格。,6/53,写作要求,依据劳动保障部要求，,“,必须由考生独立完成，不得侵权、剽窃，或请他人代写,”,。按照学术要求，考生摘抄来任何一句话、任何一个数据都必须加以引注，,标准上按照剽窃,200,字以上未加以引注视为剽窃，将判为不合格。,考生应严格按照要求论文选题内容撰写论文，,提交论文应按照统一撰写要求和论文格式要求，不然视为不合格。,7/53,三、论文格式要求,1.,论文由标题、署名、摘要、正文、注释及参考文件组成。,2.,标题即论文名称，应该能够反应论文内容，或是反应论题范围，尽可能做到简短、直接、贴切、精炼、醒目和新奇。,3.,摘要应简明扼要地概括论文主要内容，普通,不超出,300,字,。,4.,注释是对论文中需要解释词句加以说明，或是对论文中引用词句、观点注明起源出处。注释一律采取尾注方式（即在论文末尾加注释）。,5.,论文末尾须列出主要参考文件目录（见表,2,）。,6.,注释和参考文件标注格式为：,（,1,）图书：按作者、书名、出版社、出版年、版次、页码次序标注。,（,2,）期刊：按作者、篇名、期刊名称、年份（期号）、页码次序标注。,（,3,）报纸：按作者、篇名、报纸名称、年份日期、版次次序标注。,（,4,）网页：按作者、篇名、网页、年份日期次序标注。,8/53,四、论文提交要求,提交论文时，一式三份，一律装入文件袋并贴封。文件袋封面格式和论文首页格式应统一（见表,1,）。,必须于开考前,4,个星期将考生论文集中收齐后报送省中心，逾期作自动放弃处理。,9/53,五、论文答辩,由评审委员独立对论文内容进行评定，将评定结果填入综合评审评分表（附表,4,中论文内容部分），同时填写对应答辩问题。,论文内容不符合撰写要求考生，不得参加答辩。,书面答辩采取闭卷笔试方式，考生不得携带论文等与答辩相关资料。,论文内容部分成绩实施百分制，答辩成绩实施百分制，综合评审成绩,=,论文内容成绩,40%,论文答辩成绩,60%,。,10/53,论文写作评分标准,1.,论文内容意义和难度,15,分,2.,论文内容正确性,15,分,3.,论文结构逻辑性,15,分,4.,论文独创性及应用价值,15,分,5.,掌握基础理论知识程度,15,分,6.,综合分析和处理问题能力,15,分,7.,文字质量和书面表示能力,10,分,小 计,100,分,11/53,论文答辩评分标准,1.,考生汇报论文情况,25,分,2.,回答下列问题正确性,25,分,3.,对论文选题了解程度,25,分,4.,逻辑思维及口头表示能力,25,分,小计,100,分,12/53,六、论文撰写思绪,一、现实状况分析,二、存在问题,三、处理方案,四、取得成效,13/53,企业人力资源规划设计,思绪：要求对该企业当前人力资源规划现实状况进行分析，找出人力资源规划存在主要问题，依据企业当前存在问题重新设计一个新人力资源规划方案,所需要掌握和借鉴关键知识以下：,14/53,主要内容,企业组织结构设计与变革,企业人力资源规划基本程序,企业人力资源需求预测,企业人力资源供给预测与供求平衡,15,15/53,一 企业人力资源规划内容,（一）狭义人力资源规划,1,、人员配置计划,2,、人员补充计划,3,、人员晋升计划,（二）广义人力资源规划，除以上,3,条外还包含：,4,、人员培训开发计划,5,、员工薪酬激励计划,6,、员工绩效管理计划,7,、其它计划（劳动组织、职业生涯、卫生与安全计划等）,16,16/53,二 企业人力资源规划作用,1,、满足企业总体战略要求,2,、促进企业人力资源管理开展,3,、协调人力资源管理各项计划,4,、提升企业人力资源利用效率,5,、使组织和个人发展目标一致,17,17/53,三 制订企业人力资源规划基本程序,1,、,调查、搜集和整理,设计企业战略决议和经营环境各种信息,2,、依据企业或部门实际情况确定人员规划期限，,了解企业现有些人力资源情况,，为预测工作准备准确而翔实资料,3,、在分析人力资源需求和供给影响原因基础上，采取定性和定量相结合，一定量为主各种科学预测方法,对企业未来人力资源供求进行预测（最困难、最主要步骤）,4,、,制订人力资源供求平衡总计划和各项业务计划,，并分别提出各种详细调整供大于求或求大于供办法,5,、人员规划,评价修正,，不停进行监督、评定、反馈、调整使规划更切合企业实际，更加好促进企业目标实现。,18,18/53,人力资源规划操作流程图示,19/53,企业内部（或外部）招聘方案设计,思绪：,要求对该企业当前内部（或外部）招聘工作现实状况进行分析，找出人员招聘工作存在主要问题，依据企业当前存在问题重新设计一个新人内部（或外部）招聘方案（可针对某详细岗位进行设计）,所需要掌握和借鉴关键知识以下：,20/53,一 员工招聘普通流程,21/53,21,二 员工测评实施案例,背景：,某企业计划招聘营销经理,3,名，其招聘过程以下：,（一）组建招聘团体,（二）员工初步筛选,（三）设计测评标准,（四）选择测评工具,（五）分析测评结果,（六）做出最终决议,（七）发放录用通知,22/53,22,企业培训方案设计,思绪：,要求对该企业当前员工培训方面现实状况进行分析，找出在员工培训工作存在主要问题，依据企业当前存在问题重新设计一个新员工培训方案方案（能够针对某个详细岗位进行方案设计）,所需要掌握和借鉴关键知识以下：,23/53,企业培训管理常见现实状况,重培训课堂效果，忽略训后应用和绩效改进,重课程选择，忽略课程体系建设,重专业技能，忽略通用技能培训,重员工个体技能提升，忽略企业组织能力提升,重短期目标，忽略长久目标,重视投入，忽略产出,培训工作层次低，深入推进困难,24/53,24,培训开发课程纲领,第一节：企业员工培训规划与课程设计,单元一：员工培训规划制订,单元二：教学计划制订,单元三:培训课程设计,单元四：企业培训资源开发,单元五：企业管理人员培训设计,第二节：企业员工培训效果评定,单元六：培训评定系统设计,单元七：培训评定标准确实立,单元八：培训效果评定方法,单元九：撰写培训评定效果评定汇报,25/53,企业薪酬方案设计,思绪：,要求对该企业当前薪酬现实状况进行分析，找出在薪酬存在主要问题，依据企业当前存在问题重新设计一个新薪酬方案方案,所需要掌握和借鉴关键知识以下：,26/53,一、,薪酬管理常见问题,薪酬,未,作为一个策略性工具用以,到达,吸引、保留和激励员工,功效,。,收入更多地考虑了,行政级别与资历。,降低了,人力资源成本有效性,，也不利于企业连续发展,整,体,结,构,各职位工资未反应其,市场价值,，高低职等间收入差幅低于市场水平,工,资,奖金,并,未,真正与企业绩效、部门绩效与个人绩效,紧密挂钩,奖,金,员工,不,完全,明晰,工资设定和调整,标准,，没有明确工资,调整周期,调,薪,27/53,企业近期战略规划及根本任务,HRM,总体战略规划及管理,HR,规划,人力盘点,招聘,人员配置、任用,部门设置及部门职责划分,岗位设置,岗位职责及任职资格确定,工作流程,HR,规划,人力盘点,培训需求,培训实施,岗位评价,职级、薪级体系,外部薪资调查,薪资定位,薪酬、福利体系,工作实施,考评实施,员工综合酬劳实施（激励伎俩利用，工资、培训、淘汰、晋升等）,工作规范,培训需求,工作规范,人力资源管理链中薪酬管理,28/53,公平性标准：相同岗位、相同业绩、相同酬劳,竞争性标准：不低于市场平均水平,激励性标准：拉开档次，真正表达按贡献分配标准,经济性标准：在企业财力许可范围内支付,（薪酬成本控制标准）,正当性标准,二、薪酬管理标准,实质就是：,对内含有公平性，对外含有竞争性，对员工含有激励性、薪酬成本控制,29/53,薪酬组成,薪酬,福利,固定薪酬,基础工资,工龄工资,职务工资,津 贴,岗位津贴,工作津贴,浮动薪酬,奖金,效益奖,效益奖,效益奖,成就薪酬,基本福利,特殊福利,奖金,全勤奖,生产奖,不休假奖,年底奖,伤病补助,庆贺慰问,抚恤金,社会保险,带薪假期,养老保险,大病医疗险,工伤保险,失业保险,法定节假日,带薪休假,病假,婚假,探亲假,事假,丧假,工伤假,带薪旅游,退休金,医疗费,宿舍设施,交通设施,制服,工作餐补助,福利设施,住院慰问,教育训练,住房补助,住房信贷,住房公积金,购车信贷,交通工具,交通补助,通讯工具,通讯补助,不一样员工薪酬组成项目,30/53,薪酬结构,结构,固定薪酬,浮动薪酬,特殊津贴,依据,按岗位评定,按工作表现,按个人情况,状态,静,动,人,百分比,50,40,10,31/53,市场定位确定,依据市场趋势,职位特点确定,员工能力、绩效,表现、经验等确定,可依据考评结果逐年调整,薪酬标准,RMB,1,级,2,级,3,级,4,级,职位等级,晋升幅度,（普通,10-30%,）,级别越高升幅越大,薪酬设计要素,级差,档次,为了填补岗位少给员工薪酬带来损失,和有利于员工升迁提升激励效果，薪酬,等级之间薪酬标准能够重合,32/53,三、企业工资制度分类,（一）岗位工资制,1,、概念：,以员工在生产经营工作中岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予工资制度。代表了工资制度发展主流，为越来越多企业所采取,2,、特点：,对岗不对人,1,）依据岗位支付工资；,2,）以岗位分析为基础；,3,）客观性较强；,3,、岗位工资主要类型,1,）岗位等级工资制（一岗一薪和一岗多薪）；,2,）岗位薪点工资制。在岗位评价基础上，用点数和点值来确定员工工资工资制度。点值大小是由企业经济效益确定。,岗位薪点数确实定：,（,1,）岗位薪点确实定（依据劳动四要素为标准或海氏薪酬评价系统）,（,2,）个人薪点确实定；（,3,）加分薪点数（岗位薪点数和个人薪点数不能表现而又确需要勉励和强调合理原因）,薪点工资有点：,1,）使工资分配直接与企业效益和员工工作业绩相联络，表达效率优先标准，符合市场取向要求；,2,）薪点工资比岗位等级工资更轻易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，能够促使员工针对性提升素质和业绩水平，充分发挥工资激励作用；,3,）在薪点值确实定过程中，浮动值是按照部门效益或业绩来确定，要求员工必须加强单位或部门团体合作，有利于提升团体合作精神,33/53,（二）技能工资制,1,、概念：,以员工技术和能力为基础工资,2,、技能工资适用前提,1,）明确对员工技能要求；,2,）制订与实施技能工资配套技能评定体系；,3,）将工资计划与培训计划相结合,3,、技能工资种类,1,）技术工资（主要应用与蓝领员工）；,2,）能力工资（专业技术人员和管理人员）,（,1,）基础能力工资；,（,2,）特殊能力工资,a:,取决于企业最高决议者对企业关键竞争力定义，而非基于一些人员表现,b:,给予对象主要是企业技术或经营管理方面专门人才,34/53,（三）绩效工资,1,、概念：,以员工工作业绩（主要依据工作成绩和劳动率）为基础支付工资。实际工作中，绩效工资定量不易操作，所以出了计件和分成制外，更多是依据员工绩效而进行基本工资调整以及增发奖励性工资,2,、特点：,1,）重视个人绩效差异评定；,2,）个人绩效大多数信息是由主管人员搜集上来并进行评定；,3,）反馈频率不是很高，只在绩效考评阶段才会出现，而且大部分是从管理人员向下属人员单方面反馈,3,、绩效矩阵,许多企业工资制度都采取绩效矩阵形式，作为员工工资增加依据（取决于个人绩效考评等级和个人在工资浮动范围中位置）,表,5,17,、,18,工资增加,幅度,员工工资与市场工资比较比率,增加上限,0.850.95,0.951.0,1.01.05,1.051.15,绩效评,价等级,A(,好）,1215,1113,1012,911,1.151.25,B（很好）,1012,911,810,79,1.051.15,C（普通）,810,69,0.951.05,D,（差）,58,0.80.95,E,（极差）,小于,0.8,35/53,4,、绩效工资制不足,1,）绩效工资制缺乏公平基础,2,）绩效工资过于强调个人绩效,3,）假如员工认为整个绩效评价方式不是公平、准确，整个绩效工资制就有瓦解危险,5,、现在企业主要绩效工资制度,1,）计件工资制。生产性企业或部门大多采取,2,）佣金制（分成制）。主要用于营销人员营销额一定百分比确定其工资酬劳。能够充分调动销售人员主动性，但也使营销人员和企业之间产生较大离心力。,36/53,（四）特殊群体工资,1,、管理人员工资制度,组成：,1,）基本工资；,2,）奖金红利；,3,）福利津贴,2,、经营者年薪制,1,）实施经营者年薪制具备条件,（,1,）健全经营者人才市场，完善竟争机制,（,2,）明确地经营者考评指标体系,（,3,）健全职员代表大会制度，完善群众监督机制,2,）年薪制组成,（,1,）基本工资风险收入；（,2,）年薪年底奖金,3,）年薪水平确定（与企业员工平均工资水平百分比关系）,（,1,）应数倍于员工平均工资；（,2,）既要照料到员工心理承受力，又要能够吸引到企业需要经营管理人才；（,3,）享受年薪经营者不在享受企业员工工资性收入与福利待遇（年薪制是与员工工资制度相平行特殊工资制度）,37/53,四、薪酬设计流程,制订本企业薪酬标准与策略,职务设计与职务分析,职务评价,工资结构设计,拟写企业文化策略等文件,组织结构设计编写职务说明与规格,确定付酬原因 选择评价方法,确定和绘出工资结构线,工资情况调查及数据搜集,工资分级与定薪,工资制度执行控制与调整,地域及行业调查,工资范围及数值确定,竞争力与成本控制生产指数调整等,38/53,五、工资制度设计步骤,一、确定工资策略,1、高弹类；2、高稳类；3、折中类,二、岗位评价与分类,三、工资市场调查,四、工资水平确定,五、工资结构确定,1、工资构成项目标确定（固定、浮动、津贴、岗位。）,2、工资构成项目比例确定（不一样员工之间，固定与浮动比例不一样）,六、工资等级确定,1、工资等级类型选择（分层式、宽泛式）,2、工资档次划分（等级越高，档次越少，幅度越大）,3、浮动工资设计,七、企业工资制度实施与修正,39/53,企业绩效方案设计,思绪：,要求对该企业当前绩效管理现实状况进行分析，找出当前绩效管理存在主要问题，依据企业当前存在问题重新设计一个新绩效管理方案方案,所需要掌握和借鉴关键知识以下：,40/53,主要内容,第一节 绩效考评方法与应用,第一单元 绩效考评方法,第二单元 绩效考评方法应用,第二节 绩效考评指标和标准体系设计,第一单元 绩效考评指标体系设计,第二单元 绩效考评标准设计,第三节 关键指标设定与应用,第四节,360,度考评方法,41,41/53,41,企业绩效管理中十大关键问题,问题一：,企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到全部员工，员工出现与企业战略目标相悖离行为；,问题二：,企业绩效管理仅仅被视为一个专业人力资源技术，没有与人力资源系统中其它业务版块协同发挥作用；,问题三：,绩效管理被赋予了太多目标和含义，造成企业绩效管理关键目标不明确；,42/53,企业绩效管理中十大关键问题,问题四：,绩效管理被认为是人力资源部门工作，各级管理者没有在绩效管理中负担对应责任；,问题五：,组织、团体、个体之间绩效存在差异，无法实现组织绩效、团体绩效和个体绩效联动。,问题六：,绩效管理指标没有重点，表达不出企业对关键业绩关注和员工行为引导；,问题七：,一套考评指标无法表达对全部员工牵引；,43/53,企业绩效管理中十大关键问题,问题八：,不能很好协调短期绩效和长久绩效之间关系，过分突出短期业绩而忽略了企业经营安全；,问题九：,绩效管理成为奖金细分伎俩；,问题十：,绩效管理中忽略了员工参加，使得绩效管理单纯成为绩效考评，妨碍了绩效管理提升员工绩效和能力作用发挥。,44/53,一、企业关键绩效指标体系构建,企业,KPI,体系普通沿着两条根本进行设计：,1,、按组织结构层级进行纵向分解，采取目标伎俩相结合分析方法,2,、按企业主要业务流程进行横向分解采取目标责任相结合分析方法,在明确了,KPI,体系设计两条根本后可采取以下三种方法进行详细设计：,1,、依据平衡记分卡设计思想构建,KPI,体系,2,、依据不一样部门所负担责任确立,KPI,体系,3,、依据企业岗位分类建立,KPI,体系,45/53,45,企业愿景和使命,企业战略规划,成功关键原因（,CSF,）,战略性财务,KPI,和非财务,KPI,KPI,指标与行为模块对接,KPI,指标体系结构,KPI,指标库,KPI,指标体系,落实,对接,经营检讨机制,常规,KPI,指标,改进,KPI,指标,KPI,体系设计流程,46/53,示例：绩效目标分解,企业业务重点,KPI,在维持或增加销售额,销售额抵达20亿,市场份额维持在,30%,或增加到,32%,经过降低废品数量提升利润率,废品、次品率降低到5%,1,、业务重点及企业级,KPI,47/53,47,2,、一级部门,KPI,企业级业务重点,与策略目标,各一级部门,KPI,指标,企业业务重点,KPI,销售部,生产部,人力资源部,1,在内维持或增加市场份额,1、销售额抵达20亿,1、销售额20亿,2、市场拥有率30%，挑战目标为32%,3、客户满意度为80%,1、采购缺点率降低5%,2、单板加工合格率为95%,3、废品、次品数量降低5%,4、工艺改进,1,、销售人员及时满足率,100%,2,、骨干员工流失率降低,2%,3,、在生产部推行全员,QCC,活动,4,、生产人员技能合格率为,95%,2,、市场份额维持在,30%,或增加到,32%,2,经过降低废品数量提升利润率,废品、次品数量降低5%,48/53,48,3,、子部门,KPI,一级,部门,KPI,二级部门考评指标,招聘部,培训部,1,、销售人员及时满足率,100%,2,、骨干员工流失率降低,2%,3,、在生产部推行全员,QCC,活动；,8,月底完成,4,、生产人员技能合格率为,95%,1、销售人员及时满足率100%,2、改进招聘员工面试方法，方便招聘到或保留住更优异销售人员。,1、整年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；,2、调查质量低下问题原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%,49/53,49,平衡记分卡分解步骤,50/53,50,平衡记分卡战略规划图,51/53,51,企业人力资源管理现实状况分析及其对策研究,思绪：,要求对该企业当前人力资源管理现实状况进行分析，找出当前人力资源管理存在主要问题，依据企业当前存在问题重新设计一个合理处理方案,所需要掌握和借鉴关键知识以下：,52/53,选题准确、图文并茂、结合实际,逻辑禁止、迎接挑战、顺利过关,53/53,
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