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国家企业人力资源管理师——薪酬管理
（注：HR培训内部大纲讲义，不得外传）

第一节 薪酬调查
第一单元 薪酬市场调查
【知识要求】
一、薪酬调查的基本概念
薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。
二、薪酬调查的种类
一般说来，从调查方式上看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型；
从主持薪酬调查的主体来看，薪酬调查又可以分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，以及公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。
从调查的组织者来看，正式调查又可分为：
1．商业性薪酬调查;2．专业性薪酬调查;3．政府薪酬调查;
此外，从薪酬调查的具体内容和对象来看，薪酬调查又可以区分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两方面。
三、薪酬调查的作用
一般来说，企业通过薪酬调查具有以下几个方面的作用：
1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据;2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础
3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势;4．有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力
【能力要求】
薪酬调查的程序
一、确定调查目的
调查的结果可以为以下工作提供参考依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。
二、确定调查范围
1．确定调查的企业
一般来说，有以下几类企业可供调查时选择：
第一类，同行业中同类型的其他企业；
第二类，其他行业中有相似相近工作岗位的企业；
第三类，与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企
业；
第四类，在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；
第五类，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。
2．确定调查的岗位
确定被调查的岗位时，与本企业需调查的岗位具有可比性。
3．确定需要调查的薪酬信息
在通常的情况下，薪酬调查应当涉及以下信息：

(1)与员工基本工资相关的信息
(2)与支付年度和其他奖金相关的信息
(3)股票期权或影子股票计划等长期激励计划
(4)与企业各种福利计划相关的信息
(5)与薪酬政策诸方面有关的信息
总之，薪酬调查的信息要尽可能做到全面、深入和准确，不但要着重调查项目的全面性，还要关注调查数据资料的动态性，既要掌握当月、当季和当年的数据资料，还要掌握企业同类岗位过去三年以上的数据资料。
4．确定调查的时间段
三、选择调查方式
常用的调查方式有：
1．企业之间相互调查;2．委托中介机构进行调查;3．采集社会公开的信息;4．调查问卷.
四、薪酬调查数据的统计分析
在对调查数据进行整理汇总、统计分析时，可根据实际情况选取以下方法：
1．数据排列法;
2．频率分析法;
3．趋中趋势分析.
趋中趋势分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括以下几种方法：
(1)简单平均法; (2)加权平均法 (3)中位数法
4．离散分析
离散分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和四分位、百分位分析等几种方法。
5．回归分析法
6．图表分析法

五、提交薪酬调查分析报告
薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。

第二单元 员工薪酬满意度调查
【能力要求】
一、薪酬满意度调查的程序
薪酬满意度调查的工作程序如下：
1．确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。
2．确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表。
3．确定调查内容：调查的内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距(与市场比较、与企业内部其他员工比较)、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度

第二节 工作岗位分类
【知识要求】
一、工作岗位分类的几个基本概念
在进行具体岗位分类之前，需要对以下几个非常有用的基本概念作出科学的界定：
1．职系 2．职组 3．职门 4．岗级 5．岗等
二、工作岗位分类的内涵①
工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。
岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。
岗位分类是岗位研究的重要组成部分，它与岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价存在着不可分割的联系。
三、工作岗位分类的相关概念、
职业分类、岗位分级、品位分类与岗位分类有着十分密切的联系，但它们之间又存在着一定的区别。
(一)岗位分级与职业分类标准的关系
总之，岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而企事业单位的岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。
(二)岗位分级与岗位分类
具体表现在以下几个方面：
首先，岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，研究的对象和范围是行使国家行政权力、执行国家公务的人员即国家公务员的各类各级岗位，而岗位分级适用于实行岗位分类法以外的各种企事业单位，它以企事业单位中各类生产、技术、经营、管理、服务岗位等工作岗位为研究对象。
其次，岗位分类作为一种人事制度，是国家公务员人事管理的基础环节，事关重大，一般是由国家专门的组织机构负责制定，它的实施范围只局限在本企业，分级标准只具有参考性，不具有强制性。
最后，两者的实施难度不同。
一般来说，企业单位的岗位分级应采用科学的方法，按照严格的程序进行，但也不能强求一律，一定要从企业单位的实际条件和情况出发，坚持岗位分级方法的适用性、实用性和可行性原则。
(三)岗位分级与品位分类
它与岗位分类的主要区别是：
1．分类标准不同。岗位分类以事为标准，事在人先，以事择人；而品位分类则以人为标准，人在事先，以人择事。
2．分类的依据不同。对人不对事。
3．适用范围不同
四、工作岗位横向分类的原则
1．岗位分类的层次宜少不宜多。一般单位应控制在两个层次以下，比较复杂的大型企业单位最多也不宜超过三个层次。
2．直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。
3．大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细。
五、岗位纵向分级的含义
岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。
六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求
1．要充分考虑岗位工作任务难易程度。
2．要考虑对员工行为激励的程度。
3．要体现企业员TEE资管理的策略。
【能力要求】
一、工作岗位分类的主要步骤
工作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，它的具体步骤一般为：
1．岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别；
2．岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归人一定的档次级别；
3．根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据；
4．建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。
二、工作岗位横向分类的步骤与方法
(一)工作岗位横向分类的步骤
岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程。
1． 将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类
2．将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归人相同的职组
3．将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分
(二)工作岗位横向分类的方法
1．按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分
2．按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分
三、工作岗位纵向分级的步骤与方法
(一)岗位纵向分级的步骤一
1．按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级

2．统一岗等
(二)生产性岗位纵向分级的方法
从我国多数企业分类的实际情况来看，大多采用点数法对生产性岗位进行纵向分级。其具体步骤和方法如下：
1．选择岗位评价要素
2．建立岗位要素指标评价标准表
即依据岗位的重要程度，赋予岗位评价要素相对合理的量值(点数)。其中需要注意的是：
(1)为方便起见，可以先依据岗位评价要素间相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋予它们点数。
(2)采用相对比较的方法，将其他诸要素指标与极限要素指标一一比较
(3)将评价要素，依程度高低，分割为数个档次，每个档次都是等距(等差或等比)的。3．按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级
4．根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等
对生产性岗位中的这两类岗级统一列等，可以采取以下方法：
(1)经验判断法 (2)基本点数换算法 (3)交叉岗位换算法
(三)管理性岗位纵向分级的方法
在总结国内外岗位分析和分类的先进经验的基础上，提出以下分级思路和建议：
1．精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。
2．对管理岗位进行科学的横向分类。
3．岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目(一般为1．4～2．6倍)。
4．在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等

第三节 企业工资制度设计与调整
第一单元 企业工资制度的设计
【知识要求】
一、工资制度的内涵
工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。
工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。
二、企业工资制度的分类
(一)岗位工资制
1．岗位工资制的概念
岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流，为越来越多的企业所采用。
2．岗位工资制的特点
岗位工资制的最大特点就是工资的给予“对岗不对人”
具体有以下内容：
(1)根据岗位支付工资 (2)以岗位分析为基础 (3)客观性较强
3．岗位工资制的主要类型
(1)岗位等级工资制
岗位等级工资制是指将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工资制度。岗位等级工资制有两种主要的形式：一岗一薪制和一岗多薪制。
(2)岗位薪点工资制
(二)技能工资制
1．技能工资制的概念
技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资。
2．技能工资制的前提
(1)明确对员工的技能要求
(2)制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系
(3)将工资计划与培训计划相结合
3．技能工资的种类
(1)技术工资
技术工资是以应用知识和操作技能水平为基础的工资
(2)能力工资
与技术工资相对应，能力工资主要适用于企业的专业技术和管理人员
1)基础能力工资
基础能力是指员工胜任某一岗位的工作任务所应具备的能力。
2)特殊能力工资
以特殊能力为基础的工资有以下两个特点：
一是这种制度的设计、制定过程是自上而下的。
二是特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。
(三)绩效工资制
1．绩效工资制的概念
绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。
2．绩效工资制的特点
(1)注重个人绩效差异的评定。(2)关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的
(3)在这种工资制度下，反馈的频率不是很高
3．绩效矩阵
4．绩效工资制的不足
(1)绩效工资制的基础缺乏公平性；(2)绩效工资过于强调个人的绩效； (3)如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。
5．现在企业主要的绩效工资形式
(1)计件工资制 (2)佣金制(提成制)
(四)特殊群体的工资
1．管理人员的工资制度和构成，(1)基本工资 (2)奖金和红利 (3)福利与津贴
2．经营者年薪制
年薪制一般由固定工资与可变工资(浮动工资)两部分构成。
(1)实行经营者年薪制应具备的条件
1)健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。
2)明确的经营者业绩考核指标体系。
3)健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。
(2)年薪制的组成形式
经营者年薪制主要有以下两种组成形式：
1)基本工资加风险收入。2)年薪加年终奖金。(3)年薪水平的确定
3．团队工资制度
(1)团队的定义 团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。
（2)团队工资的主要组成要素
在团队工资制度中，主要有这样几种组成要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。
(3)团队工资的设计应该注意的问题
1)平行团队工资制度的设计。
2)流程团队的工资制度设计。
3)项目团队工资制度的设计。
三、企业工资制度设计的主要内容
(一)工资水平及其影响因素
工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的
工资水平的影响因素为：
1．企业外部影响因素
(1)市场因素 1)商品市场 2)劳动力市场
(2)生活费用和物价水平
(3)地域的影响
(4)政府的法律、法规
2．企业内部影啊因素。
(1)企业自身特征对工资水平的影响 (2)企业决策层的工资态度
(二)工资结构及其类型
1．工资结构
工资结构指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。
2.工资结构类型
(1)以绩效为导向的工资结构(绩效工资制) (2)以工作为导向的工资结构(岗位工资制)
(3)以技能为导向的工资结构(技能工资制) (4)组合工资结构(组合工资制)
(三)工资等级
1．工资等级 2．工资档次 3．工资级差 4．浮动幅度 5．等级重叠
四、企业工资制度设计的原则
(一)公平性原则
企业工资的公平性可以分为两种：内部公平性和外部公平性。
1．内部公平性。内部公平性是指企业内部的每一位员工应该认为，自己的工资与企业内其他员工的工资相比是公平的。
2．外部公平性。企业工资的外部公平性_般是指企业与行业内其他企业的工资水平相比较，它提供的工资必须是有吸引力的 (至少不低于行业的平均工资水平)，这才会吸引优秀的求职者，同时留住优秀的员工。
(二)激励性原则
激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。这要求在企业内部各类各级岗位上的工资水平要适当时拉开差距，真正体现按照贡献大小分配的原则。
(三)竞争性原则
一家企业的工资水平在市场中应该处于什么样的水平，要根据该企业的支付能力、所需要入才的可获得性等具体条件而定。
(四)经济性原则
提高企业的工资标准，固然可以提高其激励性，但同时也不可避免地导致人工成本的上升，所以工资制度还要受经济条件的制约。
(五)合法性原则
企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等。
【能力要求】，
一、确定工资策略
工资结构策略的制定实际上是工资结构的选择，它与企业发展战略的关系密切。尽管工资结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类：
1．高弹性类。 2．高稳定类。 3．折中类
二、岗位评价与分类
岗位评价的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，以此为基础来保证工资制度的内部公平性，其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类分级。
三、工资市场调查
工资的市场调查旨在考察某一行业或地区中，某一岗位在其他企业中的工资水平，即考察该岗位的市场环境
四、工资水平的确定
关于工资水平的确定，不同的企业有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下的两种：
1．将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。
2．根据工资曲线确定工资水平。
五、工资结构的确定
企业工资结构的确定，即确定不同员工的工资构成项目及其所占的比例。
1．工资构成项目的确定
同一企业内从事不同性质工作的员工工资构成项目可以有所不同。
2．工资构成项目的比例确定
工资构成项目的比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。
六、工资等级的确定
1．工资等级类型的选择
不同的企业有不同的岗位，因此工资等级也不同。但上般有两种类型：
(1)分层式工资等级类型：特点是企业包括的工资等级比较多,呈金字塔形排列，这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。
(2)宽泛式亦即宽带式工资等级类型：特点是企业包括的工资等级少，呈扁平状
2．工资档次的划分
员工工资的变动范围一般不超过该工资等级的上、下限，除非员工的岗位发生变动。
3．浮动工资(奖金或绩效工资)的设计
浮动工资的设计方法如下：
(1)确定浮动工资总额 (2)确定个人浮动工资份额。
七、企业工资制度的实施与修正
工资制度一经建立，就应该严格执行，发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的前提下，企业还应随着经营状况和市场工资水平的变化对工资制度作相应的调整。在确定工资调整的比例时,要对总体工资水平做出准确的预算。
第二单元 宽带式工资结构设计
【知识要求】
一、宽带式工资结构的内涵

宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进
二、宽带式工资结构的作用
与企业传统的工资结构相比，宽带式工资结构县有以下几个方面的作用：
1．宽带式工资结构支持扁平型组织结构
2．宽带式工资结构能引导员工自我提高
3．宽带式工资结构有利于岗位变动
4．宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变
5．宽带式工资结构有利于工作绩效的促进
【能力要求】
宽带式工资结构的设计程序：
一、明确企业的要求 二、工资等级的划分 三、工资宽带的定价
四、员工工资的定位 五、员工工资的调整
第三单元 企业工资制度的调整
【知识要求】
一、工资调整的含义
工资调整，主要是指工资标准的调整。工资标准调整，大致又可分为三类：
一类是个体工资标准的调整：
工资等级的调整
工资档次的调整
另一类是整体工资标准的调整
第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。
工资调整是保证工资正常运行和调整的一个重要组成部分，也是工资能增能减的调整机制的具体体现。
二、工资调整的项目
从具体内容来看，工资调整又可以分为：
(一)工资定级性调整
进行工资定级性调整应注意以下因素：
1．员工工资定级时应考虑的因素
(1)员工的生活费用
(2)同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平
(3)新员工的实际工作能力
2．工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题
(二)物价性调整 (三)工龄性调整 (四)奖励性调整 (五)效益性调整 (六)考核性调整
【能力要求】
一、员工个体工资标准的调整
(一)工资等级调整
(二)工资标准档次的调整
工资标准档次的调整，包括以下情况：
1．“技变”晋档 2．“学变”晋档 3．“龄变”晋档 4．“考核”变档
二、员工工资标准的整体调整
(一)定期普遍调整工资标准 (二)根据业绩决定加薪幅度
三、企业员工资结构的调整
【注意事项】
调整员工工资时应注意的问题：
当员工有加薪要求，但绩效考核成绩较低，没有达到加薪的标准时，就应该向他解释公司的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效考评成绩。如果某员工的绩效考核良好，却没有得到加薪时，就要认真调查原因，是由于工作失误造成的，还是由于该员工的工资已经较高，不宜再加薪。如果是前者，则应该立即纠正错误，对员工进行弥补；如果属于后者，就应向员工解释企业中与他能力、岗位相同或类似的其他员工的平均工资水平，或介绍同行业其他公司同岗位的工资水平，以得到他的理解。
第四节 企业员工薪酬计划的制定
【能力要求】
一、制定薪酬计划的准备工作
在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。
二、制定薪酬计划的方法
(一)从下而上法
顾名思义，“下”指员工，“上”指各级部门，以至企业整体。从下而上法比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。
(二)从上而下法
从上而下法虽然可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。
三、制定薪酬计划的程序
制定薪酬计划的工作程序如下：
1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平
2．了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平
3．了解企业人力资源规划。
4．将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表
5．根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较
6．各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。
7．如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。
8．将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。
四、薪酬计划表的运用
五、薪酬计划报告的撰写内容
薪酬计划报告通常包括以下内容：
A、酬总额和各主要部门薪酬总额
B、资源规划情况
C、下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率，以及各主要部门薪酬增长率等。
第五节 企业补充保险
【知识要求】
一、企业年金的概念和内容
(一)企业年金的概念
企业年金，是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。
企业建立企业年金应具备3个条件：
一是依法参加基本养老保险并按时足额缴费
二是生产经营比较稳定，经济效益较好
三是企业内部管理制度健全
(二)企业年金的适用范围 符合下列条件的企业，可以建立企业年金：
A、参加基本养老保险并履行缴费义务 B、相应的经济负担能力 C、已建立集体协商机制
(三)企业年金方案的内容
企业年金方案的主要内容包括：
参加人员范围资金筹集方式
员工企业年金个人账户管理方式
基金管理方式
计发办法和支付方式
支付企业年金待遇的条件
组织管理和监督方式
终止缴费的条件
双方约定的其他事项。
企业年金适用于企业试用期满的员工。
(四)企业年金计划的申报和备案
企业在完成年金计划设计方案以后，应该向所在地区县级以上地方政府的劳动保障行政部门上报自己的年金计划，中央所属大型企业企业年金方案，应当报送劳动和社会保障部。劳动保障行政部门自收到企业年金方案文本之日起15日内未提出异议的，企业年金方案即行生效。
二、企业年金基金的管理
(一)资金筹集方式
企业年金所需要费用由企业和员工个人共同缴纳。企业缴费的列支渠道按国家有关规定执行；员工个人缴费可以由企业从员工个人工资中代扣。
企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的1／12。
(二)企业年金基金的组成
企业年金基金由下列各项组成：企业缴费、员工个人缴费、企业年金基金投资运营收益。
三、企业年金的支付方式
(一)企业年金的领取 (二)个人账户转移
【能力要求】
一、企业年金设计程序
1．确定补充养老金的来源。可行的来源方式有两种：
(1)完全由企业负担 (2)由企业和员工共同负担
2．确定每个员工和企业的缴费比例
3．确定养老金支付的额度。可以有以下两种形式：
(1)确定养老金的计算基础额 (2)确定养老金的支付率
4．确定养老金的支付形式。
可以有三种形式：一次性支付；定期支付；一次性支付与定期支付结合。
5．确定实行补充养老保险的时间
6．确定养老金基金管理办法。
二、企业年金的管理与监督
(一)建立企业年金理事会
企业年金理事会由企业和员工代表组成，也可以聘请企业以外的专业人员参加，其中员工代表应不少于1／3。
(二)确定受托人
三、补充医疗保险设计程序
1．确定补充医疗保险基金的来源与额度。 2．确定补充医疗保险金支付的范围。
3．确定支付医疗费用的标准。 4．确定补充医疗保险基金的管理办法

高级人力资源管理师薪酬管理讲义
第一单元
1薪酬：广义：是指员工作为劳动关系中的一方，从企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的，货币的和非货币的。包括直接的货币收益（薪酬中的主要部分）、间接的非货币收益、相关性收益（职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作）
一般意义：指劳动者付出自己的体力和脑力劳动后，从企业一方获得的货币收入以及各种具体的服务和福利之和。
薪酬主要包括四种形式：A基本工资（反映了员工工作岗位或技能的价值，忽视了员工之间的个体差异）B绩效工资C短期和长期的激励工资 D员工福利保险和服务
总薪酬除了上述四种基本形式外，非货币收益对员工工作态度、行为和绩效产生同等重要的影响。具体包括：各种名义的赞扬、表彰和嘉奖、职业安全和工作条件的改善、创新性工作和学习的机会、成功地接受新的挑战，与才华出众的同事一起工作的自我满足感等。
2货币收益：即直接以现金的形式支付的工资（基本工资，绩效工资，激励工资）
3非货币收益：福利和服务，养老金，医疗保险，带薪休假等
4基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬。一般基于以下事实调整：A整个生活水平发生变化或通货膨B其他员工对同类工作的薪酬有所改变C员工的经验进一步丰富D 员工业绩，技能有所提高。
5绩效工资：是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资。其往往随员工的工作表现及业绩的变化而调整。
6激励工资：和业绩直接挂钩，有一定弹性，是可变性薪酬（分为：短期和长期），衡量业绩的标准有利润增加、成本节约、质量提高、数量增长、投资增值等。
7薪酬战略的中心任务：A确立科学的薪酬管理体系B制定正确的薪酬策略C支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。
基本前提：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切结合。
创新战略强调冒险，不再是过多地重视评价和衡量各种技能岗位，重点是激励；成本战略以效率为中心，以顾客为核心强调取悦顾客。
基本目标：效率，公平，合法
效率：是企业制定整体薪酬战略有限考虑的目标，等于企业工作产出与员工劳动投入的比值。（局部与整体、企业与个体、生产与工作、设备与劳动、当前与长远） 效率目标分解为：A劳动生产率提高的程度B产品数量和质量工作绩效，客户满意度等C劳动力成本的增长程度
公平：实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确定的目标。体现在三个方面：对外公平，对内公平，对员工公平。对外公平：体现在员工薪酬总水平上的公平性，应确保员工在一段较长时间内，获得等于或高于劳动力市场价格的薪酬水平。 对内公平：指体现在员工基本薪资上的公平性。对员工公平：体现在员工绩效工资和激励工资的公平性。多劳多得，少劳少得，不劳不得。除了确保对外、对内、对员工公平性之外，还必须运用科学合理的方法技术，确保薪酬分配工作程序的公平性。
8 薪酬战略构成：A内部一致性B 外部竞争力C 员工贡献率战略D薪酬体系管理
内部一致性：指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较，已各自对完成企业目标所作贡献大小为依据。 是影响薪酬水平的决定性因素。
外部竞争力：指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平给自己员工的薪酬水平做出正确定位的过程。视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重性：一是确保薪酬能够吸引和留住员工，二是控制劳动力成本。外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。
员工贡献率战略：指企业相对重视员工的业绩水平，将直接影响到员工的工作态度和工作行为，不但有利于三大薪酬目标定位，也从根本上保障了薪酬效率目标和公平目标的实现。
薪酬体系管理：薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进辛酬战略目标实现的基本保障。
9、基于战略的企业薪酬分配的根本目的：
（1）、促进企业可持续发展，解决A现在与将来的矛盾B老员工新员工的矛盾C个体与团体的矛盾
（2）、强化企业的核心价值观：核心价值观决定企业寿命，使企业战略抉择和是非判断的基点
（3）、能够支持企业战略的实施 ：价值分配基础是价值创造，价值分配必须以价值评价为依据，其基本评价点位：外部竞争性和内部公平性
（4）、有利于培育和增强企业的核心能力
（5）、有利于营造响应变革和实施变革的文化
10、薪酬体系设计应包括： 战略（魂），制度（是战略与理念落实的载体，最终目标是实现企业战略目标，提升企业的外部竞争力、促进内部组织的均衡发展）和技术
构建企业薪酬战略的步骤：P353表5-1
1、 评价整体性薪酬战略的内涵。需要掌握以下信息： A企业文化与价值观B企业外部环境C社会政治与经济形势D全球化竞争的压力E员工或工会组织的需要F企业总体战略对人力资源战略及薪酬的影响G现行人力资源管理制度体系及薪酬管理的现状
2、 使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应
3、 将企业整体薪酬的目标具体化 ，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体薪酬制度及实施步骤技术，技巧。
4、 重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中发现问题和不足，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。
影响薪酬战略的因素分析：
1、 企业文化与价值观2、社会政治环境和经济形势 3、来自竞争对手的压力4、员工对薪酬制度的期望5、工会组织的作用6、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用
薪酬战略及竞争力的检测和判断：
1、 薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值
2、 企业薪酬管理体系于经营战略之间是否相互适应，促进，影响
3、 与人力资源其他模块之间的适应性和配套性
4、 薪酬体系运行的系统型和可靠性
任何企业对薪酬战略都存在一个基本要求：是将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密地联系起来，对外部环境和内部员工的需求做出灵敏的反应，最大限度地调动员工积极，不断增强企业核心竞争力。
第二单元
一 现代西方工资决定理论

名
称
分类
内容
特点

市场
条件
下的
工资
确定
理论

（ 克拉克）
边际
生产
力工资理
论
杰文斯和门格尔提出边际效用理论。劳动边际生产力递减是指随着工人的人数不断增加，刚开始产量会增加。但人数增加到一定数量后，每增加一个工人，工人所分摊到的设备数量减少，从而每一单位劳动力的产品数量减少，追加的新工人的边际生产力低减，最后增加的工人边际生产力最低。劳动和资本是两个重要生产要素。
根据该理论。
边际生产力工资理论和均衡价格工资理论对从水平上和趋势上决定长期实际工资的基本要素给出了较为令人信服的解释，是工资理论的主流，构成现代西方工资理论的主要基础理论。
（马歇尔）均衡
价格
工资
理论
工资是劳动力的需求和供给均衡时的价格。
从供给看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；二是劳动的负效用。从需求看，工资取决于劳动的边际生产力
劳动的负效应是指由劳动引起的不舒适和不愉快程度，需要用金钱和闲暇来补偿。
（庀古、约翰。克拉克）
集体谈判工资理论
集体谈判是指以工会为一方，以雇主或雇主组织为另一方进行的谈判。该理论认为在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。
工会提高工资的方法一般有四种：限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场上的垄断。
虽然从表面上看，工资水平取决于双方力量抗衡的结果，而实际上，那些经济因素才是最终决定工资的因素。

（舒尔茨）人力资本理论
人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力（体质、健康状况等）等构成。
人力资本是通过人力资本投资形成的，包括有形支出又称直接支出、实际支出主要形式（ 教育支出（最主要的形式）、保健支出、劳动力国内流动支出或移民入境支出（为了寻找工作）、收集劳动力价格等收入的信息）、无形支出又称机会成本（指因为投资期间不可能工作，至少不能从事全日制工作而放弃的收入）和心理损失（又称为精神成本，心理成本）诸如学习艰苦、令人厌烦，寻找职业令人乏味劳神，迁移需要远离朋友等。
工资可以看作是人力资本投入的经济产出，并且可以按照数学方法得到精确计算。
人力资本理论不是工资决定理论，但它对工资具有影响：恩格尔曼的人力资源本收益率计算P344

二、对劳动力供求模型的理论修正
总之，劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素。影响产品市场的两个关键因素是：产品市场的竞争程度和产品需求。
三、工资效益理论
工资效益是工资投入所产生的直接经济效益，工资效益是决定工资水平的重要依据。
四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义
薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。
员工薪酬水平可以按月、季或年统计。
薪酬水平控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本控制，二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。
以下表格内容作为常识了解！
名
称
分类
内 容
特点
对劳动力需求模型的理论修正

薪酬差异理论
工作岗位的差异性说明了劳动力市场存在不同薪酬的基本原因。亚当.斯密认为每个人必须综合考虑不同工作的利弊，在此基础上做出薪酬决策，为谋求纯收益最大化服务。某项工作具有负面特征包括：1 培训费用很高2工作安全性差3工作条件差4成功的机遇少
薪酬差异理论铐起来颇有吸引力，但却很难证明其可行性，因为测量和控制参与纯收益的各种因素是比较困难的。
效率工资理论
认为有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，不仅不会增加劳动成本，反而会降低劳动成本。高薪酬可以提高企业效率：1、吸纳高素质应聘人员2、减少跳槽人数，降低员工的流失率3、员工对企业的高速认同感，会激发员工更加努力的工作4、因为被解雇的代价机会，工人会尽量避免怠工5、减少管理及其相关人员的配备。
效率工资理论基本假设是薪酬水平决定员工的努力程度。招纳更好的员工或激励员工更加努力的工作是提高效率的基本方法。
信号工资理论

信号工资理论不但能解释薪酬水平的差异，而且能解释企业为什么设计低于市场薪酬水平的薪酬。企业可以有意将薪酬决策纳入组织 发展战略。应聘者可以通过该企业相对薪酬水平，来推测此岗位的情况。
人力资本、薪酬水平和薪酬混合体都可作为