资源描述
<p>注：因为这是用于记忆循环的，所以以下答案可以在CB398中找到。
管理学记忆循环
第一章
1.管理
2.管理学的特性
3.管理学的二重性
4.管理者的三种角色
5.核心能力
1.学习型组织
2.核心资源
3.泰勒科学管理理论内容
4.数量管理理论
5.系统管理理论
6.全面质量管理理论及内容
7.管理者的角色
8.管理学的特性
9.法约尔认为企业的六种基本活动
管理的载体是组织，包括企事业单位，国家机关，政治党派，社会团体，宗教组织。本质是合理分配和协调相关资源的过程，是从管理者的角度出发的，因此具有局限性和相对性。对象是相关资源，包括原材料，人员，设备，土地，资金，顾客，信息等。职能是包括信息决策计划组织领导控制创新。目的是为了实现组织的既定目标。
决策的职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来；
组织的职能通过组织结构设计和人员配备表现出来；
领导的职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；
控制的职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；
创新的职能通过组织提供的服务和产品的更新和完善表现出来。创新是各项管理职能的灵魂和生命。
决策是计划的前提，计划是决策的延续；组织领导控制是为了保证决策的顺利实施；创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次当中。
技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程惯例技术工具的能力。
人际技能：是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
概念技能：是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
外国早期的管理思想包括：
亚当斯密（经纪人和劳动分工）；
小瓦特博尔顿（科学管理制度）；
欧文（人事管理）；
巴贝奇（作业研究和报酬制度）；
亨利汤（收益分享制度）；
马萨诸塞（所有权和管理权分离）
哈尔西（奖金方案）
第二章
1.伦理道德
2.伦理道德的管理学四大意义
3.五种道德观及其含义
4.道德管理的七大特征
5.影响道德管理的五大要素
6.改善企业道德管理的八大途径
7.企业价值观
8.社会责任
9.企业社会责任的五大表现
伦理道德是现代社会的核心价值构件，具有特殊的管理意义和文明意义。
伦理关系是个人与共同体的关系，伦理行为的本质是个人作为共同体的成员而行动。因而精神是伦理的文化内核。
组织形成的三个因素：共同目的，协作的愿望，信息的沟通。
伦理道德的着力点就在于生产者的劳动价值观与管理者的经营价值观。
公平公正道德观是同工同酬，社会契约道德观是同工不同酬
道德发展阶段的研究表明，人依次通过六个阶段，不能跨越；道德发展可能中断，也可能停留或者倒退堕落；多数成年人的道德发展处于第四阶段。
现代社会基本上由四类组织所组成，政府，企业，家庭，非盈利组织。
企业不只是经济实体还是伦理实体。
企业价值观主要表现在全体成员对本企业应当是什么，应当做什么的高度认同。
利益相关者首先是股东，再来是员工，然后是消费者。
衡量企业价值观发展阶段最好的标志就是企业对待社会责任的态度。
第三，四章
1.全球化管理
2.全球化管理要考虑的环境因素
3.全球化管理者的四大关键能力
4.信息
5.有用信息的特征
6.信息管理的六大过程
7.信息系统的五大要素
MRP物料需求计划，MPP制造资源计划，ERP企业资源计划，其中包括生产控制（核心），物流管理，财务管理，人力资源管理（重要组成部分）。
技术发展和人类发展是全球化背后两股最根本的推动力。
全球化管理的一般环境：①政治与法律环境。包括国家政治体制，政治的稳定性，政府对外来经营者的态度，法律环境。②经济和技术环境。包括经济体制和经济政策，经济发展水平及其发展潜力，市场规模及其准入程度，科学发展水平，社会基础设施。③文化环境，包括权力距离，不确定性的避免，个人主义或集体主义，男性化或女性化，长期导向或短期导向。
全球化经营的进入方式
A.出口，包括间接出口直接出口。缺点是非生产性成本支出高和控制程度低。间接出口是一种与目标市场联系比较松散的进入方式，比较适用于中小企和刚对外贸易的企业；直接出口是高级形式，对象是海外中间商，分销商，最终消费者。
B.非股权安排又叫合同安排。包括特许，合同制造，管理合同，缺点是容易造成技术泄密。特许是指当事人把技术商标专利转让黑另一方。合同制造是指用目标市场国厂商现有的设备和条件生产规定的经营方式，但仍保有营销权和售后服务权。管理合同是指通过对目标市场的某一企业提供管理技术支持。
C.国际直接投资包括合资进入独资进入新建进入并购进入。
全球化经营模式
高 全球 跨国
索尼 花王 卡特彼勒
国际 多国
柯达 施乐 IBM 联合利华 壳牌
低 低 当地化压力 高
信息采集具有目的性。
质量是有用信息最重要的特征。
信息采集工作的好坏直接决定信息管理工作的成败。
衡量信息采集工作质量的唯一标准是所采集信息是否对组织及其管理者有用。
信息源的划分：文献信息源，口头信息源，电子信息源，实物信息源。
信息加工包括以下步骤：
①鉴别（方法有查证法，比较法，佐证法，逻辑法）
②筛选（真实性筛选，适用性筛选，精约性筛选，先进性筛选）
③排序④初步激活⑤编写
信息的存储应注意：准确性问题，安全性问题，费用问题，方便性问题。
信息传播的特点：目的更加具体，控制更加严密，时效更加显著。
导致信息畸变的原因：传播主体的干扰，传播渠道的干扰，传播的客观障碍的存在。
第二篇决策
第五章
1.决策
2.确定型决策
3.不确定型决策
4.风险型决策
5.战术决策
6.业务决策
7.古典决策理论的四大主要内容
8.行为决策理论的五大内容
9.决策的分类（重要性，主体，涉及的问题，环境因素）
10.决策的六大过程
11.影响决策的四大环境因素
12.定性的决策方法
13.定量的决策方法（确定型决策，不确定型决策，风险决策）
决策的原则是满意原则。
决策的主体是管理者，决策的本质是一个过程，决策的目的是解决问题或利用机会。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
长期目标通常用来指导战略决策，中期目标通常用来指导战术决策，短期目标通常用来指导业务决策。
影响决策的四大因素：
①环境因素（环境的稳定性，市场结构，买卖双方在市场的地位）
②组织自身的因素（组织文化，组织的信息化程度，组织对环境的应变模式）
③决策问题的性质（问题的紧迫性，问题的重要性）
④决策主体的因素（个人对待风险的态度，个人能力，个人价值观，决策群体的关系融洽程度）
高 幼童 明星
（业务增长率）
瘦狗 金牛
低 低 （相对竞争地位） 高
强 3 6 9
中 2 5 8
1 4 7
（经营单位的竞争力）
弱 弱 中 强（市场前景吸引力）
第六章
1.计划工作
2.战略性计划
3.战术性计划
4.指导性计划
5.计划的四大性质
6.计划的类型（时间期限，职能空间，综合程度，明确性程度，程序化程度）
7.计划按层次体系八大分类
8.计划编制的八大过程
9.计划的内容5w1h
计划工作的秩序性表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。
计划工作强调协调和节约。
计划的类型中按职能空间分为业务计划财务计划人事计划，其中业务计划是组织的主要计划。业务计划包括产品开发，物资采购，仓储后勤，生产作业，销售促进等。
战略性计划显著的两个特点是长期性和整体性。
西蒙指出经常重复出现的是例行活动，如果出现问题就按既定的程序来解决，这叫程序化决策，与之对应的是程序化计划。反之。
纽曼指出常规计划是用来处理常发性问题的，专用计划是用来处理一次性的而非重复性问题的。
目的或使命决定此组织区别于彼组织的标志。
规则是最简单形式的计划（旨在约束因行为，没有酌情处理的余地）
方案是一项综合性的计划
预算是数字化的计划（本身也可能是一项规划）
计划编制的过程中确定目标是决策工作的首要任务；
认清现在的目的是为了寻求合理有限的实现目标的途径；
研究过去中用的基本方法有演绎法和归纳法，其余还有个案分析时间序列分析等；
预测并有效地确定计划的重要前提条件中的预测方法常见的是德尔菲法；
拟定和选择可行性方案包括三个内容:拟定可行性行动计划，评估计划，选定计划。
(其余三点略)
第七章
1.战略
2.成本领先战略
3.特色优势战略
4.目标集聚战略
5.目标管理
6.目标的八大性质
7.目标管理的六大过程
制定目标，明确组织的作用，执行目标，评价成果，实行奖惩，制定新目标并开始新的目标循环。
8.目标管理的四大特点
9.目标管理的基本思想
9.
A.成长战略
企业经营范围和专业化程度：
①多元化战略
同心多元化：企业增加新的，但与原有业务相关的产品和服务。
混合多元化：企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务
横向多元化：企业向现有顾客增加新的，与原有业务不相关的产品或服务
②单一化战略或目标集聚战略
③一体化战略
前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对她们的控制
后向一体化：企业获得供应商和所有权或加强对她们的控制
横向一体化：企业获得物自身同类产品的竞争对手的所有权或加强对她们的控制
企业与环境的适应性分类：
扩张型战略，防御型战略，撤退型战略
加强型战略：
市场渗透：企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场的份额。
市场开发：企业将现有产品或服务打入新的区域市场
产品开发：企业通过改进或改变产品或服务而提高销量
核心能力企业外扩张战略：
战略联盟：企业与其他企业在研究开发，生产运作，市场营销等价值活动中进行合作，互相利用对方的资源。
虚拟运作：企业通过合同，参少数股权，优先权，信贷帮助，技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，将其非专长方面外包出去
出售核心产品：企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进一步生产加工。
防御战略
收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业基本的和独特的竞争能力、
剥离战略：企业出售分部、跟公司或任一部分，以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务
清算战略：企业为实现其有形资产价值而将资产全部或分块出售
B.基本战略类型：
成本领先战略，特色优势战略，目标集聚战略
战略环境分析包括［天，地，彼，己，客］
A.外部一般环境（政治，经济，技术，自然，社会）
B.行业环境
a.现有企业间的竞争研究：
①现有竞争者的数量和力量
②产业增长速度
③固定或库存成本
④产品特色或转移购买成本
⑤生产能力增加状态
⑥竞争对手类型
⑦战略利益相关性
⑧退出成本
b. 入侵者研究：某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济②产品差别化③转移购买成本④资本需求⑤在位优势⑥政府政策。
c.替代品生产商研究：
①判断哪些产品是替代品
②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁
d.买方讨价还价能力研究：影响因素主要有①买方是否大批量或集中购买
②买方这一业务在其购买额中的份额大小
③产品或服务是否具有价格合理的替代品
④买方面临的购买转移成本大小
⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入
⑥买方是否采取“后向一体化”的威胁
⑦买方行业获利状况。
⑧买方对产品是否具有充分信息
e.供应商讨价还价能力研究：
①要素供应方行业的集中化程度。
②要素替代品行业的发展状况。
③本行业是否是供方集团的主要客户？
④要素是否是该企业的主要投入资源？
⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁
C.竞争对手（不在本行业但可以克服壁垒进入的，进入本行业可以产生明显协同效应的，其战略实施而自然进入本行业的，通过一体化进入本行业的买方或卖方）
D.企业自身（企业的价值活动分为基本活动和辅助活动，其中基本活动包括输入物流，生产作业，输出物流，市场营销和享受，服务；辅助活动包括企业基础设施建设，人力资源管理，技术开发，采购）
E.顾客
a.研究内容包括总体市场分析：市场容量分析，市场交易便利程度分析
b.市场细分：确定细分变量并细分市场，细分结果描述
【典型的消费品市场细分变量有四类：地理因素，人口统计因素，心理特征因素，行为因素
典型的工业品市场细分变量有四类：地理因素，状态因素，生产运作变量，采购方式变量】
c.目标市场确定：评价各细分市场，选择目标市场
【三个指标：细分市场的规模及其成长状况，细分市场结构的吸引力，企业目标和资源状况。四个特征：可测量性，可接近性，可实现性，丰富性。】
d.产品定位：为可细分市场确定可能的定位概念，产品定位选择。【相对应的是广告】
第三部分组织
第八章
1.组织
2.组织设计
3.组织设计的五大原则
4.影响组织设计的四大因素
5.组织结构及其三种特性
6.组织部门化的五个方面
7.职能部门化两大优点三大缺点
产品或服务部门化的五大优点四大缺点
地域部门化的三大优点两大缺点
顾客部门化的两大优点两大缺点
流程部门化的两大优点两大缺点
8.职权及其三种形式
9.直线职权
10.职能职权
11.参谋职权
12.集权
13.分权
14.授权
15.影响集权分权的五大因素
16.有效授权的四大因素
17.授权的四大原则
18.管理幅度
19.管理幅度的四大影响因素
20.组织层级及其与管理幅度的关系
21.扁平型组织结构的三大优点两大缺点
22.锥形组织结构的三大优点两大缺点
23.矩形制组织结构的五大优点两大缺点
24.动态网格组织结构的两大优点两大缺点
25.控股型组织结构的两大优点两大缺点
组织设计涉及两个方面的内容：在职务设计的基础上进行的横向的管理部门设计和纵向的管理层设计。
组织纵向结构设计的结果是决策层级化，有明确的方向性和连续性；横向设计的结果是组织部门化。
组织设计的四大影响因素：战略，环境，技术，组织规模及生命周期。
组织设计者可以通过以下几种办法提高对环境的应变性：
①对传统的职位和职能部门进行相应的调整
②根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构
③根据组织的差别性整合性程度设计不同的组织结构
④通过加强计划和对环境的预测减少不确定性
⑤通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性
战略发展有四个阶段：第一个是数量扩大阶段，第二个是地区开拓阶段，第三个是纵向联合发展阶段，第四个是产品多样化阶段。
技术可分为四种类型：常规性技术，非常规性技术，工艺型技术，工程型技术
组织规模：大型组织和小型组织在组织结构上的区别分为四个阶段：规范化程度，集权化程度，复杂化程度，人员结构比率。
生命周期有四个阶段：创业阶段，集合阶段，规范化阶段，精细阶段。
职能部门化是指按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
产品或服务部门化：是指按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。
地域部门化：是指按照地域的分散化程度划分企业和业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。
顾客部门化：是指根据目标顾客的不同利益需求该划分组织的业务活动。
流程部门化：是指按照工作或业务流程来组织业务活动。
矩阵型组织结构是由两套管理系统组成的矩形组织结构。一套是纵向的职能管理系统，一套是为了完成某项任务而组成的横向项目系统。
动态网络型结构：是指一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发，生产制造营销等业务合同网，有效发挥核心专长的协作型组织形式。
是一种临时性组织，可视为组织扁平化趋势的一个极端例子。
第九章人力资源计划
1.员工招聘
2.员工招聘的五大程序
2.员工招聘与配置的五大作用
2.绩效评估
3.绩效评估的五大程序
3.人力资源计划的三大任务
4.人力资源计划的八大过程
5.管理人员招聘的四大标准
6.内外部招聘的优缺点
7.员工解聘的六大措施
8.员工培训的四大目标
9.管理人员培训的三大方法
编制人力资源计划的三个小步骤：
评估现有的人力资源状况
评估未来人力资源状况
制定一套相适应的人力资源计划
组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。
组织层级与组织规模成正比，与管理幅度成反比。
企业在进行招聘的时候应注意：
①所需要选聘人才的层次
②企业经营环境的特点
③企业所处的发展阶段
④企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。
绩效评估的作用：
①绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据。
②绩效评估为组织发展提供了重要的支持。
③绩效评估为员工提供了一面有益的镜子
④绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据
⑤绩效评估为员工潜能和评价以及相关人事调动提供依据
第十章
1.组织变革
2.组织变革的类型
3.组织变革的三大过程
4.组织变革的四大程序
5.推动组织变革的内外部环境因素
6.组织变革的内容
7.组织变革的阻力
8.消除组织变革阻力的三大方法
9.组织文化
10.组织文化的特征
11.组织文化的内容
12.组织文化的功能
13.组织文化的结构
14.组织文化的塑造途径
15.组织冲突
16.建设性冲突
17.破坏性冲突
18.组织冲突的类型
19.如何管理组织冲突？
组织变革的类型：
按变革程度可分为渐进式变革和激进式变革；
按工作对象不同可分为组织为重点的变革，以人为重点的变革，以技术为重点的变革
按组织所处的经营环境状况不同可分为主动性变革和被动性变革
本书重点阐述：战略性变革，结构性变革，流程主导性变革，以人为中心的变革
战略性变革是指组织对长期发展战略或使命所做的变革。
结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更加柔性灵活易于合作。
流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信心技术对业务流程进行重新构造。
以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训教育等引导，使他们能够在观念态度和行为方面与组织保持一致。
组织变革的根本目的是提高组织的效能。
组织变革的基本目的是提高组织的适应能力。包括提高组织的环境适应性，管理者的环境适应性，员工的环境适应性。
组织变革最直接的感受者是组织的员工。
组织变革具有互动性和系统性。
组织变革的三大过程：解冻阶段，变革阶段，再冻结阶段。
解冻阶段是改革前的心里准备阶段。其中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念接受改革并参与其中。
变革阶段是过程中的行为转换阶段。其关键是能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制。
再冻结阶段是变革后的行为强化阶段。其目的是通过对变革驱动力和约束力的平衡使新的组织保持相对的稳定。也就是说要对员工的心里状态等进行强化
组织文化的五大功能：整合功能，适应功能，导向功能，发展功能，持续功能
第四篇领导
第十一章领导
1.领导（核心，本质体现，目的）
2.领导权力（法兰西和雷温提出）
3.领导权力五种来源及其定义
4.领导的三大作用
5.管理和领导的异同
6.领导风格划分及其定义（权力运用，创新方式，思维方式）
7.领导理论三大种类
8.领导特性理论
9.领导特性理论认为的领导者的共同特性
10.领导行为论的（李克特）两种维度，（弗莱西）两种领导行为是什么
11.领导情景理论及其三个代表性的理论
12.菲德勒权变理论认为的三个环境因素
13.路径目标理论及其四种领导行为定义（豪斯）
14.领导生命周期理论
管理方格论（布莱克和穆顿）
高 乡村俱乐部型 团队型
（关心员工）
中庸之道型
贫乏型 任务型
低 低 （关心生产） 高
乡村俱乐部型又称有代表性的领导行为
团队型是最佳领导方式，但原则上达不到
菲德勒权变理论的结论：
环境好和环境差的情况下低LPC领导方式比较有效。
环境中等的情况下高LPC领导方式比较有效
低LPC是工作任务型领导方式
高LPC是人际关系型领导方式
领导生命周期理论（布兰查得和赫塞）
高 参与型 推销型
（关系因为）
授权型 指导型
低低 （任务行为） 高
参与型是领导者和下属共同决策
授权型是下属已成熟
推销型是下属逐步成熟
指导型是下属未成熟
管理与领导的差异中，他们不同的关注点
领导者 管理者
剖析 执行
开发 维护
价值观，期望，鼓舞 控制和结果
长期视角 短期视角
做什么和为什么做 怎么做和何时做
挑战现状 接受现状
做正确的事 正确地做事
领导者具备三个要素：
①领导者必须有部下或追随者
②领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力
③领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。
奖励性权力是否有效，关键在于领导者要确切了解对方的真实需要。
感召性权力的大小与职位高低无关，只取决个人的行为。
水能载舟亦能覆舟的道理是说领导者
变革性领导者鼓励下属为了组织利益而超越自身利益。
战略型领导者的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入组织之间的相互关联区，并两这种区域视为组织潜在的利润基地
战略型领导行为是指拥有预见，洞察，保持灵活性并向他人授权，以创造所必需的战略变革能力。
战略的基本特征是行动的长期性，整体性，前瞻性。
管理人力资本的能力是战略领导者最重要和技能。
领导特性理论：
权力欲和自信心强的人容易走向集权，反之民主。
重视正直诚信的人，更愿意采取事务型领导风格。
知识和信息能力强的人，倾向战略性思维。
领导行为理论：
密歇根大学的李克特提出两种领导方式：工作（生产）导向型和员工导向型。
工作（生产）导向型领导者与低群体生产率和低满意度正相关。
员工导向型领导者与高群体生产率和高满意度正相关。
俄亥俄州大学的弗莱西提出两个维度：关怀维度个定规维度
关怀维度是领导者信任和尊重下属的观念程度。
定规维度是为了达到组织目标，领导者界定的构造自己与下属的角色的倾向程度。
他认为，领导者可以分为四种基本类型，高关怀高定规，低关怀低定规，高关怀低定规，低关怀高定规。
他还发现，领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级猪高关怀维度成负相关。
领导情景理论：
菲德勒权变理论S=f（L,F,E）
S代表领导方式
L领导者特征
F追随者特性
E环境
也就是说领导方式是关于领导者特征，追随者特征和环境的函数。
领导者特征主要是指领导者个人品质，价值观和工作经历。
追随者特征主要是指追随者的个人品质，价值观和工作能力。
环境主要是指工作特征，组织特征，社会状况，文化影响和心理因素。
菲德勒权变理论具体化为三个方面：人际关系（或上下级关系）
工作结构（或任务结构）
职位权力
他们都与领导环境正相关。
路径目标理论提出两类情景变量作为领导行为——结果关系的中间变量：环境因素（任务结构，正式权力系统，工作群体）
下属的个人特点（控制点，经验，知觉能力）
控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。分为内向控制点和外向控制点。
内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而不是环境控制未来的观念。
外向控制点是说明个体把自我行为的结果归于环境的影响的观念。
领导生命周期理论：
他们把成熟度分为两个方面：工作成熟度个心理成熟度。
第十二章激励
1.激励
2.激励产生的内因和外因
3.激励的需要理论
①马斯洛需要层次理论
②赫兹伯格双因素理论：保健因素和激励因素
③麦克利兰的成就需要理论
④麦格雷戈的XY理论
4.激励的过程理论
①亚当斯的公平理论：主要谈论，横向和纵向，启示
②弗鲁姆的期望理论：主要研究，基本观点，启示
③激励强化理论：正强化，负强化，四种激励方式和四种新的激励方式
动机是指为满足某种需要而产生并为此行动，以达到目的的内部驱动力。
无论是激励还是动机都包括三个关键因素：努力，组织目标，需要。
如何对组织中员工进行激励，是建立在对人的运动规律的认识基础上的。
激励产生的根本原因，分为内心和外因。内因是人的认知知识结构，外因是人所处的环境。
一、马斯洛的需要层次理论
马斯洛需要层次理论主要试图回答：决定人的行为的尚未得到满足的需要有哪些内容？
平。
基本出发点：
1、人是有需要的动物，其需要取决于已经得到什么，还缺什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。即已经得到满足的需要不再起激励作用。
2、人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。
①人的需要分为五个层次：
a.生理的需要：最基本的需要。如：衣食住行。
b.安全的需要：现在的安全需要和未来安全的需要。保护自己免受身体和情感的伤害。
c.社交的需要：生活上的接纳、共处和感情上的归属。
d.尊重的需要：内部尊重包括自尊，自主和成就感。外部尊重包括地位，认可，和关注或者说被人尊重。
自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感；被尊是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。
e.自我实现的需要：这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。主要来自于两个方面：胜任感方面和成就感方面。
②这五种需要是相对排列的，而不是由低到高排列的。需要层次由其迫使性决定。
③人的行为是由主导需求决定的。有多少类型的需要，就有多少种层次不同的需要，需要的潜在性是决定需要是否迫使的原因之一。
二、赫茨伯格的双因素理论
保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关，如企业政策，管理，监督，人际关系，工作条件等等；
激励因素通常是工作内在的，由工作本身所决定的，如成就，承认，工作本身，责任，晋升，成长等等；
三、麦克兰的成就需要论
成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。
依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。
权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。
二、激励的过程理论
一、弗鲁姆（弗隆）的期望理论
①基本观点：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。
②主要内容：人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。即：M＝V×E
期望理论的基础：自我利益。他认为每一员工都在寻找获得最大的自我满足。
核心：双向期望
假说：管理者知道什么对员工最具有吸引力。
判断依据：员工个人的知觉
关键：正确识别努力与绩效，绩效与奖励，奖励与个人目标的联系
激励过程的期望理论对管理者的启示是：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。
二、亚当斯公平理论
贡献率公式：Qp/Ip=Qx/Ix描述员工在纵向和横向对所获报酬的比较以及工作态度的影响。
1横向比较：就是将自我与他人相比较来判断自己所获得的公平性，从而对此作出相应的反应。
Qp：自己对自己所获报酬的感觉Ip：自己对付出的感觉
Qx：自己对他人所获宝成的感觉 Ix：自己对他人的付出的感觉
（1）Qp/Ip=Qx/Ix，进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持员工的积极性和努力程度。
（2）Qp/Ip>Qx/Ix，此员工的到了过高的报酬或付出的努力较少。
（3）Qp/Ip</p><qx ipp="">Qpl/Ipl，一般讲他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少
(3) Qpp/Ipp<Qpl/Ipl,此员工觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。
斯金纳强化理论主要内容：人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果是有利的时候，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。
零强化：为终止（或减少）某种行为，而不对此种行为进行强化。
第四节 激励实务
四种激励方式：工作激励，成果激励，批评激励，培训教育激励
①薪酬管理：绩效工资，分红，总奖金，知识工资
②员工持股计划是指给予员工部分企业股权，允许他们分享改进的利润绩效。
③灵活的工作日程，取消对员工固定的五日上班8小时工作制的限制。
修改的内容包括4日工作制，灵活的时间，轮流工作。
④目标管理四个阶段：
确定要到达的标准；
判断这个标准能否达到；
判断这个标准与个体目标是否相匹配；
接受标准，目标随之确定，开始为实现目标采取行动。
第十三章沟通
1.沟通
2.正式沟通，非正式沟通，上行沟通，下行沟通，平行沟通，单向沟通，双向沟通，个体间沟通，团队沟通，组织间沟通
3.沟通的三大作用
4.沟通的分类（主体，中介手段，组织系统，方向，有无反馈）
5.组织沟通包括三类
6.有效沟通的四大障碍
7.克服沟通障碍的七大办法
8.组织冲突的原因，包括三个差异？
9.冲突管理的四个办法
10.谈判的两种方式及其含义
11.有效谈判的四大原则
沟通的目的是通过相互间的理解和认同来使个人或群体间的认知以及行为相互适应。
个体间的沟通是组织沟通最基本的内容
团队沟通的研究集中在两个方面：团队沟通集权程度和团队任务的性质。
组织间的沟通的目的是通过协调共同的资源投入活动，实现各方的利益。
组织间的沟通最重要的基础是建立相互信任的互惠关系。
个体间的沟通是由人的自利行为的客观性和多样性决定的。
信息来源可靠性由四个因素决定：诚实，热情，能力，客观。
口头沟通适合需要翻译或精心编制才能使拥有不同观念和语言才能的人理解的信息，不适合用书面媒介传递的信息，传递感情和非语言暗示的信息。
冲突管理有三种观点：
①认为冲突对组织是没有好处的，有害的这是传统观点。
②强调冲突的必然性，又称冲突的人际关系观点。
③强调冲突对于组织的运作效率，又称冲突的相互作用观点。
处理冲突的方法
武断 强制 协作
（武断程度）
妥协
回避 迁就
谦虚 不合作 （合作程度） 合作
谈判是指双方或者多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。
第五篇控制
第十四章控制与控制过程
1.控制
2.前馈控制
3.同期控制
4.反馈控制
5.统计性标准
6.控制的类型（按z值方法分类，按时机对象目的分类，按组织系统分类，按控制过程和工作内容分类）
7.正式组织控制
8.非正式组织控制
9.自我控制
10.有效控制的四大特征
控制工作的主要内容包括：确立标准，衡量绩效，纠正偏差
控制的基本原理：企业是一个耦合运行系统，从投入到产出存在因果关系，通过控制投入的人财物等资源就可以控制企业的产出。
前馈控制的控制内容包括检查筹备情况和预测其利用效果两个方面。
反馈控制中有成果控制，其中包括财务分析，成本分析，质量分析，职工成绩评定。
制定标准是进行控制的基础。
控制工作的最初动机就是要促进或比较有效地取得预期的活动成果。
控制过程包括：
①确立标准（确定控制对象，选择控制的重点，制定标准的方法）
②衡量成效（通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性，确定适应的衡量频度，建立信息反馈系统）
③纠正偏差（找出偏差产生的主要原因，确定纠错措施的实施对象，选择恰当的纠错措施）
纠正偏差的理想方法应该是在偏差未产生之前就注意到偏差产生的可能性。
第十五章控制方法
1.预算控制
2.分预算
3.全面预算
4.预算的种类：
①收入预算
②支出预算
③资金支出预算
④现金预算
⑤资产负债预算
5.预算的作用（优点）
6.预算的缺点
7.生产控制的三大内容
8.库存控制
9.财务控制的四大方法
①比率分析
②经营审计
③统计分析
④亲自观察
10.综合控制的方法（标杆控制，平衡积分卡控制）
①标杆控制的含义及其两大缺点
②平衡积分卡的四大优点和四大控制指标
任何预算都需要用数字形式来表述，全面预算必须用统一的货币单位来衡量，分预算不一定要用货币单位计量。</qx>
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