吉利收购沃尔沃案例分析.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,吉利收购沃尔沃案例分析,浙江吉利控股集团成立于,1997,年，自进入轿车领域以来凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展。经过十余年的发展，现有帝豪、全球鹰、英伦等三大品牌,30,多款车产品，拥有,1.0-2.4L,全球系列发动机及相匹配的手动、自动变速器。,2011,年全年累计销量达到,43.2,万辆，同比增长,4%,，实现当年销售收入,209.6,亿元，同比增长,4%,，实现净利润,15.4,亿元，同比增长,13%,，在激烈的市场竞争中保持了行业十强地位。,并购企业,-,吉利,并购企业背景,并购动因及效应,并购类型,并购过程,并购成功经验,并购后面临的风险,目录,沃尔沃成立于,1927,年，总部设在瑞典哥德堡，是瑞典最大的 工业企业集团，北欧最大的汽车企业，也是世界最大的,20,大汽车公司之一。截止,2009,年,6,月底，共有,21000,名员工，在全世界拥有,2500,家销售网点。自,1927,年,14,日第一辆沃尔沃汽车“雅各布,ov4,”出厂以来，沃尔沃这个品牌已享誉全球八十余载，其品牌汽车是目前世界上最安全的汽车，是汽车安全的代名词。自始至终，品质、安全和环保都是沃尔沃所恪守的三大核心价值，其中安全是沃尔沃强调最多的，也是沃尔沃对每一个消费者永恒的承诺。,被并购企业,-,沃尔沃,沃尔沃的经营状况,沃尔沃,2005-2009,年销售额持续下降，除了,2006,年有,0.7%,的上涨；,2008,年和,2009,年销售额分别下降,31.3%,和,19.7%,；,2005-2009,年市场份额也持续下降；市场份额,08-09,年大幅度下降，分别达,18%,和,25.4%,；近五年的数据表明沃尔沃的市场销售陷入困境。,并购背景,一、收购,双方的销售市场互补，无重叠,沃尔沃公司一直坚持的销售管理就是造安全、环保、设计和品质都一流的高端豪华车型，而吉利公司是以造低成本的中低档车而发家的，直到现在吉利都一直坚持这样的传统，这样两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成了更强，更全面的销售整体。,并购动因,二、吉利对此次收购作了充分准备,聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助。如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问福尔德律师事务、全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点基本处于掌控之类。,三、获得规模经济优势,根据相关数据显示，沃尔沃轿车在,2009,年全球销量大,33.48,万辆，同比下降,10.6%,，下降幅度减缓。而其在中国市场全年销量增长,80%,，增至,2.2,万辆，远远高于豪华车市场平均,20%,的增幅。,2010,年,1,月至,5,月，沃尔沃在中国市场上的销量就增长了,108%,。,一、经营协同效应,在,中国制定超越奔驰，宝马。奥迪的计划似乎并不是明智之选，沃尔沃最为擅长的是安全和动力总成技术，而中国市场所重视的是品牌力，大空间以及豪华的配置，这无疑是沃尔沃的短板，就连沃尔沃新任的首席执行官斯蒂芬。雅各布也不得不承认，沃尔沃的首要任务是要成长，扩大自己的市场份额，重新树立市场地位。,效应,二、战略调整,对于,沃尔沃此次中国区的调整，沃尔沃方面表示意在加强吉利对于沃尔沃在中国业务上的把控，同时保证在中国生产的沃尔沃轿车能够达到与瑞典托斯兰达工厂同样的高标准，同时似乎也预示着，吉利在一切准备停当后，沃尔沃在中国将会进行“量体裁衣”式的变革，沃尔沃看中吉利什么，以示吉利背后的中国市场，二是吉利的商业文明，三是吉利的民营企业性质,三、低成本,中国,出口产品的低成本是一个被广泛认可的事实，其中中国的劳动力成本大大低于国外，几乎所有的本土企业都享用着这样的廉价资源，虽然我国劳动力成本上涨，但对比其他国家仍有明显的优势，而且吉利公司在,20047,年之前，公司的发展战略就是,造就百姓买得起的好车,，这是吉利的核心竞争力就是低成本，低售价。,并购的类型是吸收合并。,按照双方所处的行业分类，由于两家公司都是汽车制造商，所以类型是横向合并。,按照并购的支付方式分类，是以现金支付（“吉利集团向福特公司支付了,13,亿美元现金和两亿美元银行支票，余下资金也将在下半年陆续结清”）。,并购类型,2008,年,1,月，吉利向美国福特提及收购沃尔沃的,意向,2009,年,1,月，底特律车展上，福特高层会晤吉利汽车管理层,2009,年,3,月，国家发改委相继批准奇瑞，吉利参与收购沃尔沃,2009,年,3,月中旬，吉利聘请英国洛希尔公司竞购沃尔沃,2009,年,12,月,23,日，双方就出售沃尔沃轿车项目一事达成框架,协议,2009,年,3,月,28,日，吉利与福特签署最终股权收购协议,2010,年,6,月到,7,月，吉利控股收购沃尔沃相继通过了美国和欧盟的反垄断,审查,2010,年,7,月,15,日，吉利宣布李书福将担任沃尔沃轿车公司董事长,2010,年,7,月中下旬，吉利收购沃尔沃通过国家发改委的审批,2010,年,7,月,26,日，吉利收购沃尔沃通过了商务部的审批,2010,年,8,月,2,日，吉利与福特在伦敦签署交割协议，沃尔沃成吉利合资了公司,并购过程,1.,要积累足够的国际经验，目前，大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的起步阶段，综合国际经验还不充分。在生疏的环境实施收购时，由于对当地制度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。,2.,要建立宽容的企业文化，中国企业在开辟海外新市场之初，必然要努力迅速灵活地适应当地人文社会环境，以便能遵循当地的传统规范。,3.,要有互补的共赢条件。成功收购要创造出价值，实现整合价值大于总价值的溢出效应。收购并不是为了打击被收购对象，而是为了实现价值创造，这需要双方具备互补的共赢条件，才能一起创造价值。,并购成功经验,一、沃尔沃新车型难以脱离福特车系,沃尔沃,作为一大国际知名品牌，在福特近些年来的经营之下虽然销量和利润没有提升，但是旗下车型却日趋丰富。仅,2007,年一年沃尔沃便推出包括两厢小型车,C30,，紧凑级轿车,S40,，豪华轿车,S80,和跨界车,XC70,在内,的四款新车，,2008,年又紧接着推出紧凑级跨界车,XC60),，,2010,年沃尔沃还将发布全新的,S60,中级轿车，加之之前推出的跨界,SUV XC90,和双门敞篷轿车,C70,，现在的沃尔沃已经形成相当完整的产品线。但是上述几乎所有车型都已经脱离了沃尔沃原有的产品平台，而全面进入福特全球平台范围，因此与福特之间的零部件采购协议和车型知识产权都将在之后的协商中重点磋商，否则将会无形中增加国产沃尔沃车型的制造成本,。,并购后面临的风险,二、沃尔沃,烧钱式研发风格难以,改变,众所周知,，沃尔沃车型的安全口碑甚至超过了奔驰和宝马，但是沃尔沃的安全是靠千百次碰撞试验总结出的经验积累而成的。早在,2000,年，沃尔沃便开始启用世界上最先进的碰撞实验室,沃尔沃汽车安全中心，沃尔沃汽车安全中心拥有一条,154,米长的固定轨道和一条,600,吨重、,108,米长的可移动轨道，它可以完成各国执行的,NCAP,碰撞试验，包括翻滚和后部碰撞试验。这一碰撞实验室也可以模拟不同的交通环境和室外情况。,三、“不听话”,的洋工会难纠缠,尽管,吉利控股还没有真正收购沃尔沃，但是由,1800,名工程师组成的沃尔沃轿车公司工程师工会已经发出反对的声音。该工会负责人,Magnus Sundemo,称如果沃尔沃进入中国的话，第一步是将生产迁往中国，因为这样可以保持较低的成本，但是对于瑞典的就业是不利的。一方面吉利希望在中国建厂生产降低成本之后的沃尔沃车型，提高车型性价比从而扩大市场销量，但是另一方面，位于瑞典的沃尔沃洋工会和瑞典政府却关心会不会被裁员，失业率会不会提高,。毕竟工会,组织罢工要挟劳资和福利谈判是洋工会的专利,四、国内,同行盗版沃尔沃如何应对？,可能,连李书福自己都还没有想过：如果自家车型遇到同行自主品牌盗版应该如何应对。是对簿公堂，还是泰然处之？也许当真的将沃尔沃收入囊中之后，就该认真考虑这个问题了。因为长丰汽车的仿制沃尔沃,S40,将会比吉利国产化的沃尔沃,S40,更早并且更廉价的上市。,五、丰田,流与福特流平台难以融合,如果,分析吉利现有产品线我们可以发现吉利走的是丰田技术流派，以丰田车型为仿制对象的发展理念令吉利现有和多款即将在近两年上市车型已经覆盖丰田夏利，,Aygo,，老威驰，花冠，凯美瑞，,RAV4,等多款车型，自产发动机也以丰田,A,，,KR,，,SZ,，,ZR,等系列发动机为参照蓝本。而沃尔沃则跟随着福特全球化平台将主要车型并入,C1,和,EUCD,两大平台当中，并且不少发动机也开始与福特共用。,谢谢大家,