员工职业生涯与规划管理办法-103.doc

员工职业生涯规划暂行管理办法

第一章 总则
一、目的
（一）满足公司不断发展的需求，对人才进行合理开发，并用良好的激励机制留住优秀人才；
（二）满足个人可持续发展的需要，提高个人能力、提升个人职位，达到促进员工与组织共同发展的目的。
二、职业生涯规划定义及内涵
（一）职业生涯规划，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。
（二）职业生涯规划管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是组织协助员工规划其职业生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。

第二章 职业发展管理办法
一、组织领导
（一）公司成立员工职业生涯规划辅导委员会，公司领导任负责人，各分厂、部门负责人为成员；
（二）人力资源部负责职业生涯规划辅导委员会的日常工作，负责公司员工职业生涯规划管理工作：
1、指导和审核、汇总职业目标，并对其进行规划；
2、建立员工职业发展档案；
3、组织相关培训、培养，促进规划实施。
（三）各分厂、部门负责组织本部门员工拟定职业生涯规划发展计划并指导、培养其发展。
二、管理原则
（一）普遍性原则：根据公司发展需求，需要进行职业生涯规划的以及有职业生涯规划需求的员工都可纳入职业生涯规划范围。
（二）个性化原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业发展通道。
（三）持续性原则：员工的职业生涯发展规划要持续进行，一年之内的短期规划，三年的中期计划，五年的长期计划。
（四）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。
三、发展通道
根据纺织企业特点结合我公司实际情况，建立员工职业发展两条通道：管理通道、技术通道。
（一）管理通道职业层次为：办事员、专员、主管、部门经理（经理助理）、公司高层五层，适用于公司职能人员。
（二）技术通道包括两种：
1、工人技术通道：分为初级工、中级工、高级工、技师、高级技师五层，适用于各部门（车间）的操作工人。
2、干部技术通道：分为技术员、助理工程师、工程师、副主任工程师、主任工程师五层，技术员、助理工程师、工程师三层级别参照对应技术工人的高级工、技师、高级技师；适用于工艺、设备管理等人员。
干部技术通道所述“工程师”为专业技术职称，不等同于部门（车间）现有的职位名称（如细纱工程师、通用工程师建议现有职位名称修改，如细纱工程师改为细纱设备主管。
等）。
（三）管理通道上的职能人员可兼职技术职称，工人技术达到一定级别，可向相应层级的干部技术级别转化。
四、职业生涯规划实施阶段
职业生涯规划分批逐步推行。
（一）管理通道实施阶段：
第一批：2005年、2006年、2007年入职毕业大学生；
第二批：主管级管理人员；
第三批：专员级管理人员；
第四批：办事员。
（二）技术通道实施阶段：
第一批：工人技术通道（按照公司《考工定级管理规定》执行）；
第二批：干部技术通道。
五、实施步骤
（一）进行前期培训：对员工进行职业生涯规划知识培训，了解职业生涯规划含义，明确实施办法。
（二）调查发展方向
人力资源部发放调查问卷、组织员工个人发展方向调查，指导员工进行《职业性向测验》（见附表2）、智力、性格、气质测验等，使员工了解自身的职业兴趣、智力、素质、性格、气质等，大致明确职业发展意向。
（三）提供晋升职位
公司为实施员工职业生涯规划，培养干部，提供晋升职位。
1、后备干部（储备干部）培养：适当设置一些副职、助理等岗位，加强储备干部培养。例如针对2005年、2006年、2007年入职大学生特点，拟定一批组长、助理大班长、助理教练员、助理督查等职位空缺。
2、部分岗位可以设定一岗多人或设定助手，如销售总调度、配棉工程师等岗位。
（四）指导职业规划
1、员工将所希望提升岗位的职责及任职资格要求与自身情况相对照，填写《员工职业生涯规划表》（见附表1）、《能力开发需求表》（见附表2）
2、人力资源部汇总员工职业发展目标，根据公司及员工需求，与员工面谈，对其进行指导。
3、职位提升目标的确定实行隔级指导，能力提升目标的确定由上级直接辅导；
4、确定员工职业生涯规划目标后，参考《员工职业生涯规划表》、《能力开发需求表》制定相应培训计划和措施；
（五）跟踪考核（分清对计划表的考核、对个人晋升的考核）
1、检查培训计划完成情况
2、按指导方式组织谈话（上级谈话或隔级谈话）、调查问卷、提交书面个人看法等。
人力资源部每半年检查评估一次，了解员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出下阶段发展建议。员工也可根据自己的职业发展方向报考申请晋升或调整相应的岗位，经考核合格者晋升新的岗位，考核办法另行制定。
（六）晋升途径：包括竞争上岗、轮岗锻炼、上级考察评定等
（七）相关规定：
1、管理通道的职务任免管理办法详见附件3；
2、工人技术通道按照公司《考工定级管理规定》执行；
3、干部技术通道中的职称的评聘、待遇等规定另行制定。

六、建立员工职业发展档案
职业发展档案包括《员工职业生涯规划表》、《能力开发需求表》以及考核结果记录，每次培训情况记录在《能力开发需求表》中，晋升、晋级记录在《员工职业生涯规划表》中。考核结果记录存档，以作为对职业生涯规划调整的依据，由人力资源部负责建立保管、整理修改。

附件1：
员工职业生涯规划表
填表日期： 年 月 日
姓名

性别

年龄

籍贯

部门

岗位

辅导老师

最高学历

毕业时间

专业

毕业学校

学习
培训
情况

技能
能力
情况
技能/能力的类型
证书/简要介绍此技能

其他单位/部本工作经历简介
序号
单位/部门
职务
对此工作满意之处
对此工作不满意之处
1

2

3

你认为自己最重要的三种需要是
□成为管理者 □报酬 □独立 □稳定 □休闲
□和家人在一起的时间 □挑战 □成为专家 □创造
请详细介绍自己的专长

结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细说明原因

请描述自己希望的发展通道

请详细阐述自己的短期、中期和长期职业发展设想

填写指导：
1．本表格由员工与职业生涯辅导人充分沟通后填写。填写本表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发挥员工的潜能。
2．“学习/培训情况”栏，指填写者参加且取得资格认证的所有学习培训经历。
3．“技能/能力情况”栏主要包括四方面的技能：（1）技术技能，指应用专业知识的能力，有资格证书的需填写证书名称；（2）人际沟通能力，指在群体中与他人共事，沟通，理解，激励及领导他人的能力；（3）分析能力，指在信息不完全情况下发现问题，分析问题和解决问题的能力；（4）情绪控制能力，指在情感和人际危机前不受困扰或削弱，保持冷静，感受激励以及在较高工作压力下保持镇定和理性的能力。
4．“其他单位/部门工作简介”栏，填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，对工作是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。
5．“你认为对自己最重要的三种需要是”栏是职业生涯辅导人了解填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展规划的依据。
6．“请详细介绍自己的专长”栏，填写者可以重申自己认为最重要的技能/能力及工作以外的兴趣爱好。
7．“请描述自己希望的发展通道”栏中，发展通道指管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。
8．“请详细阐述你的短期、中期和长期职业发展设想”栏中，短期指1 年，中期指1-3 年，长期指3-5 年。
附件2：
员工能力开发需求表
填表日期： 年 月 日
姓名

年龄

部门

岗位名称

所承担的工作
自我评价
上级评价
上级评价的事实依据
完全胜任
胜任
不能
胜任
完全
胜任
胜任
不能
胜任

我对工作的希望和看法
目前实施的结果

达到目标所需的知识和技能

需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能
所需培训的课程名称

通过培训已掌握的知识和技能
已培训的课程名称

需要公司提供的非培训方面的支持
上级意见

填写指导：
1．本表格用以帮助员工认知自身现有知识、技能及职业生涯发展所需的未来学习方向，是公司为员工提供培训及发展机会的依据。
2．“所承担的工作”栏，应填写主要和重要的工作内容；
3．“自我评价”栏，由填表者根据实际工作完成情况进行评价，如所承担的某项工作表现出色，则在“完全胜任”上打“√”；略有差错，但基本胜任的，在“胜任”上打“√”；工作中出现较大失误，或力不从心，则在“不能胜任”上打“√”。自我评价是员工与职业生涯辅导人之间沟通和反馈的起点。
4．“上级评价”栏，由填表者的直接上级（通常是其职业生涯辅导人）根据其实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的事实依据”指被评价者具备或不具备何种能力的具体表现。上级评价的目的不在于考核，而在于向填表者反馈考核结果，使其客观了解自己目前具备的能力及尚待提高的能力。
5．“我对工作的希望和想法”栏，由填写者在实际基础上提出挑战性的工作目标；“目前实施的结果”栏应填写自己为实现这些目标已具备的能力、已做的准备及公司自己的支持情况。
6．有关培训的栏目内容是人力资源部制定培训计划和改进培训工作的依据，填写者应认真完成。
7．“需要公司提供的非培训方面的支持”应填写为实现个人职业发展目标，需要公司、上级提供的培训以外的帮助和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费支持等。
8．本表格每年填写一次。
9