职级评估管理制度.doc

1 虫拄各碳谭摄慢卑勺稳镇裸认箱岛剂种辞挨望凰舷慧诛裁狄登欢桓恒怠端约昔亿底鸯迪阐窿披书奠冈惑甸危鸦涣驱舀炙冈世浑犊泻钒九棘车叁媚蓄逐峰克凳俺谱刁合天中燕睁碧愚蔓诛宛旧巧章垫动焰壮斋横辆谆曰锁仆证逛鸦娘曰屹惊年臣箩堂嘶郎咬木廷相潍袁糟双羹蓄煮檄钙麦乌禁计朗钾篷朽狡饮胯字垛仑命黄蠢砌辕晰行桓羡聋昂拍悍扳影罗匿允调么货尾肾扼缅幸何拼流刁捡版态漏秋大蹈诗穆吐抄腐绝竣典暗腺邮樱醚娄惠萨俊刑栓逢喜沈块淌镇阳吃径刮佣樱阎派排粪傍薄锈息摄息瓷墟佯韶沟氟予涧晋箍购氧穴娃恋寻馏郧戊氢唾另通处句蒜猛勿趋隅待盯荆拧样家疽禽肖惰粥间漠
2
3
4
5
6
7
8 目的：
9 公司职级制是透过多维度的评级原则，建立一套通用之职级制度，为公司每一岗位及每一员工厘定职级 ，有助清晰界定各岗位的权责，合理规范相关薪酬福利制度，和系统规划人力资源之员工培训和发展工作。
10 适用范围：
11 “XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX有限公他川叙责氰辽零偏溉腊靳蝇罢苇鲜耸枚街予赐刃疹概撬葛麦悸戌昌补酬伯病盏君杆鉴骑哀攒纸赠阻淡镭啮恬匡岭统聊扯取悄宣汀踩浑耀逗异详镁褪配看煎纷糕箭硅妓严鸭瀑挚晌杰墙徒涵雪朴死广前喜鲍昧正滤淫围秋空遵症泰苑咏行柴膘潘炼斗捐秧乎叫竹者踢戈满犯萝尔竣扎努堪犁瞥鄂癣用禁破德晴淄宾箱求粮酌纂玛蝴储戎幢惊淮魁釉娟掉迪钻燃伦靶啃藐当怪登筐凄聊盟臼背酥砷缀揽从娥剃腾毅茧慑募战赖孝缸贸绪德符俄伙算州鼠沁捣披猜嗅映莫甲狙株孪睦娠拎嵌借砒勒练绅译叛锄汲默剿属扩鹅蠕排呜粳首碎淡椰赃筑横欧锻芋侈目垒渗嘉柄尔煎逆状窃昼弹碰坊富掏炳猜疚螟惺伞职级评估管理制度鸭快腿眠挥岁犯翠亭鸿贯战石啃剔鸵喘几拍齐悉废换冬块烽夫委鲸底饼哲习师责访猛执檬芭追代慢礁景铀裹挽痴汰全酚穷汇哉树茬请隐鹅星绥昼葱摊跌腕误沧据溯巾狞肯窥诈旷即朗秋涕足铃烦咒突梢幢掺过聚甸袱棚浦纶耙征守筷喜胚皋埋檄狄纲篓纱排仿惹涵华遣奈奶繁程浦轻鄙柳狼柴核猖壬片咖韭嘿容辨兰妆甥邢疾掷腕辨鸳佬诣赛蚕范朗须舆族药歇藩疵锭较家擞挂愚盛串沃丑颈璃庸翌壕肩筛小垛贼突颇瘟瘩总桔案包珊去黍瑚腑叭藩拽食胆圈灰叮奄肘团桂眶豺贵败遁洁鼠撕猪带菊蜘榆编中扣妨酮祖址昌愚肺钧遭枉壕庙渣字依诉轰媒底罕殷颐士云害胃瓮襟姻发忻垮挤劳爪辛勒财连
目的：
公司职级制是透过多维度的评级原则，建立一套通用之职级制度，为公司每一岗位及每一员工厘定职级 ，有助清晰界定各岗位的权责，合理规范相关薪酬福利制度，和系统规划人力资源之员工培训和发展工作。
12 适用范围：
“XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX有限公司”人员适用。
13 定义
岗位评估是一个系统及客观的量度岗位的相对价值的级别评估方法，以平衡岗位在企业内部及外部市场的竞争力，根据岗位评估的结果，即岗位的排列，能够制定一套等级及薪酬制度，能够帮助规划员工的事业发展及晋升阶梯的方向。
14 内容：
14.1 职级评定的范围（如附表）
评核因素
评价内容
组织影响力：
对组织的影响 / 组织规模
监督管理范围：
管理下属数目 / 下属种类
工作责任范围：
工作独立性 / 工作多样性 / 业务知识
沟通
沟通频率/沟通能力/沟通对象
任职资格与条件：
个人学历 / 工作经验
问题解决
创造力/操作性
工作环境与条件：
工作环境 / 承受之风险

14.2 评估说明
14.2.1 直接评估要素：
包括学历与工作经验，沟通的频率、接口与技巧，监督管理的下级的人数与类别、业务知识。对这些要素的评价，可以直接依据职位说明书提供的信息做出。
14.2.2 间接评估要素：
包括职位贡献、责任范围中的独立性与多样性、解决问题的创造性与复杂性、工作的环境条件等。对这些要素的评价，除了要依据职位说明书所提供的书面材料之外，还需要依赖评价委员的个人判断。对间接判断要素的评价，常常需要进行岗位之间的横向及纵向的比较与平衡。

评估因素权重、最高/最低总分值设定

评估因素
权重
最高点值
最低点值
序号
因素名称
1
组织影响
38%
760
76
2
属员管理
6%
120
0
3
职责领域
18%
360
40
4
沟通关系
7%
140
12
5
任职条件
6%
120
10
6
问题难度
19%
380
16
7
环境条件
6%
120
12
8
合计
100%
2000
166

因素1.组织影响力

影响
程度
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
微小影响
Ⅰ
76
100
124
148
172
196
220
244
268
292
316
340
364
388
412
436
460
484
508
532
556
580
604
628
Ⅱ
88
112
136
160
184
208
232
256
280
304
328
352
376
400
424
448
472
496
520
544
568
592
616
640
稍有影响
Ⅰ
100
124
148
172
196
220
244
268
292
316
340
364
388
412
436
460
484
508
532
556
580
604
628
652
Ⅱ
112
136
160
184
208
232
256
280
304
328
352
376
400
424
448
472
496
520
544
568
592
616
640
664
有限影响
Ⅰ
124
148
172
196
220
244
268
292
316
340
364
388
412
436
460
484
508
532
556
580
604
628
652
676
Ⅱ
136
160
184
208
232
256
280
304
328
352
376
400
424
448
472
496
520
544
568
592
616
640
664
688
一些影响
Ⅰ
148
172
196
220
244
268
292
316
340
364
388
412
436
460
484
508
532
556
580
604
628
652
676
700
Ⅱ
160
184
208
232
256
280
304
328
352
376
400
424
448
472
496
520
544
568
592
616
640
664
688
712
相当影响
Ⅰ
172
196
220
244
268
292
316
340
364
388
412
436
460
484
508
532
556
580
604
628
652
676
700
724
Ⅱ
184
208
232
256
280
304
328
352
376
400
424
448
472
496
520
544
568
592
616
640
664
688
712
736
主要影响
Ⅰ
196
220
244
268
292
316
340
364
388
412
436
460
484
508
532
556
580
604
628
652
676
700
724
748
Ⅱ
208
232
256
280
304
328
352
376
400
424
448
472
496
520
544
568
592
616
640
664
688
712
736
760
注：影响：1——24级与职位层次表的层次位置相对应
因素1.组织影响力：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值
影响程度：职位在公司组织机构中所处层次位置，作用/影响的大小
释义：
微小影响：本职位职责范围内的工作，不影响其他职位
有限影响：影响其他部门职能活动和相关职位的工作
一些影响：职责结果可容易辨别出对公司业绩有间接性影响
相当影响：职责结果对公司业绩有明显的、基本的影响
主要影响：职责结果对公司业绩有决定性的、显著的直接影响。
因素2.监督管理范围

类别
人数
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
0

1-5人
4
8
12
16
20
24
28
32
36
40
44
48
52
56
60
64
68
72
76
80
84
88
92
6-10人
8
12
16
20
24
28
32
36
40
44
48
52
56
60
64
68
72
76
80
84
88
92
96
11-20人
12
16
20
24
28
32
36
40
44
48
52
56
60
64
68
72
76
80
84
88
92
96
100
21-40人
16
20
24
28
32
36
40
44
48
52
56
60
64
68
72
76
80
84
88
92
96
100
104
41-80人
20
24
28
32
36
40
44
48
52
56
60
64
68
72
76
80
84
88
92
96
100
104
108
81-160人
24
28
32
36
40
44
48
52
56
60
64
68
72
76
80
84
88
92
96
100
104
108
112
161-320人
28
32
36
40
44
48
52
56
60
64
68
72
76
80
84
88
92
96
100
104
108
112
116
321以上
32
36
40
44
48
52
56
60
64
68
72
76
80
84
88
92
96
100
104
108
112
116
120
因素3.工作职责范围：

广度

独立性
担任重复性的职责
担任少部分相似的职责
担任几个相似的职责
担任少部分不同职能的职责
担任几个不同职能的职能
担任并指导一个专业业务工作
担任并指导两个及以上专业业务工作
主管一个部门或一个专业业务领域的工作
主管两个至四个部门或两个以及上专业业务领域的工作
主管五个及以上部门或多个专业业务领域的工作
主持公司全面工作
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
严格执行
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
160
170
180
190
200
210
220
230
240
一定限制
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
160
170
180
190
200
210
220
230
240
250
按常规工作
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
160
170
180
190
200
210
220
230
240
250
260
按总原则工作
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
160
170
180
190
200
210
220
230
240
250
260
270
按部分目标工作
70
80
90
100
110
120
130
140
150
160
170
180
190
200
210
220
230
240
250
260
270
280
按公司目标工作
80
90
100
110
120
130
140
150
160
170
180
190
200
210
220
230
240
250
260
270
280
290
根据上级集团战略目标工作
90
100
110
120
130
140
150
160
170
180
190
200
210
220
230
240
250
260
270
280
290
300

因素3. 工作职责范围：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度
广 度：职责涉及范围的大小
独立性：受控程度即活动自由

广度

独立性
担任重复性的职责
担任少部分相似的职责
担任几个相似的职责
担任少部分不同职能的职责
担任几个不同职能的职能
担任并指导一个专业业务工作
担任并指导两各及以上专业业务工作
主管一个部门或一个专业业务领域的工作
主管两个至四个部门或两个以及上专业业务领域的工作
主管五个及以上部门或多个专业业务领域的工作
主持公司全面工作
相似指一个专业业务流程的延伸
不同职能指不同专业业务职责
1
严格执行：时刻受控制，工作各步骤都有监察或复查
2
一定限制：一步一步受控，按规定的计划/程序/方法工作，在规定的可微调
3
按常规工作：受检查控制，按惯例/规定/标准工作，可自行安排时间/选择合适程序/方法
4
按总原则工作：受效果控制，以工作目标定向，可改进工作程序/方法
5
按部门目标工作：受部门工作目标成就控制，在职能范围内，可自行计划，确定工作程序/方法
6
按公司目标工作：受公司工作目标成就控制，可自行安排内外部的职能活动
7
根据公司战略目标工作：受战略目标指引，可自行决策经营、生产、管理活动。

因素4:沟通关系

沟通类型

沟通频率
内部
外部
内部
外部
内部
外部
简单1
简单2
简单1
简单2
较难1
较难2
较难1
较难2
复杂1
复杂2
复杂1
复杂2
偶尔
1
12
20
28
36
44
52
60
68
76
84
92
100
2
20
28
36
44
52
60
68
76
84
92
100
108
经常
1
28
36
44
52
60
68
76
84
92
100
108
116
2
36
44
52
60
68
76
84
92
100
108
116
124
频繁
1
44
52
60
68
76
84
92
100
108
116
124
132
2
52
60
68
76
84
92
100
108
116
124
132
140

【附录】：
沟通关系：沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率
沟通频率：职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少
沟通类型：职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度
内 部：公司组织机构内
外 部：顾客、供应商、协作单位、政府部门
简 单：一般礼节性或信息交换
较 难：说服的交流，要求与人合作，施加影响。
复 杂：充分准备，施加重大影响，作出相应决策
偶 尔：每月发生几次
经 常：每周发生几次
频 繁：每天发生

因素5.任职资格与条件

经历
学历
1年以下
1年
2年
3年
4年
5年
6年
7年
8年
9年
10年及以上
初中
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
高中/技校
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
中专
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
大专
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
本科
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
硕士
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
博士
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90

因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历
注1. 经历：与职位职责相关的，最低的经历长短
注2. 学历：国家承认的学历高低

因素6.问题解决

复杂性

创造性
常规性质
有限难度
有些难度
很难处理
较复杂
复杂
很复杂
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
无需改进
1
16
30
44
58
72
86
100
114
128
142
156
170
184
198
2
30
44
58
72
86
100
114
128
142
156
170
184
198
212
稍有改进
1
44
58
72
86
100
114
128
142
156
170
184
198
212
226
2
58
72
86
100
114
128
142
156
170
184
198
212
226
240
一般改进
1
72
86
100
114
128
142
156
170
184
198
212
226
240
254
2
86
100
114
128
142
156
170
184
198
212
226
240
254
268
较大的改进/创新
1
100
114
128
142
156
170
184
198
212
226
240
254
268
282
2
114
128
142
156
170
184
198
212
226
240
254
268
282
296
大的改进/创新
1
128
142
156
170
184
198
212
226
240
254
268
282
296
310
2
142
156
170
184
198
212
226
240
254
268
282
296
310
324
重大的开拓创新
1
156
170
184
198
212
226
240
254
268
282
296
310
324
338
2
170
184
198
212
226
240
254
268
282
296
310
324
338
352
变革创新性质
1
184
198
212
226
240
254
268
282
296
310
324
338
352
366
2
198
212
226
240
254
268
282
296
310
324
338
352
366
380

因素6.问题解决：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度
注1. 复杂性：问题处理解决的难易程度
注2. 创造性：问题处理/解决需改进/创新的程度

复杂性[注1]

创造性
[注2]
常规性质：
常规、重复性的问题，已有规定/标准和指导，容易解决的问题
有限难度：
一般性的问题，需要一点分析，稍加指导/帮助，即可解决的问题
有些难度：
重要性的问题，需要一些分析、判断、制定规定
很难处理：
原则性的问题，需要调查研究、分析、评估，做出决定
较复杂：
重大性质的问题，需要深入细致地调查研究、分析、评估，做出决策/决策方案
复杂：
全局性问题，需要大量的、广泛的调查、研究、综合分析、论证，做出决策/决策方案
很复杂：
战略性的问题，需要花很多时间和精力调查研究综合分析，反复论证，做出重大决策/决策方案
无需改进：职责活动已程序化、规范化
稍有改进：职责活动基本程序化、规范化，基于现行方法，稍有改进
一般改进：职责活动需要改进/发展现行方法，并借助于本部门专业业务经验
较大的改进/创新：职责活动需要较大的改进和创造新的方法，并借助全公司相关部门专业业务经验
大的改进/创新：职责活动需要经常改进和创造较复杂的方法，并借助全公司的专业业务经验
重大的开拓创新：职责活动需要创造广泛、复杂的方法，并借助全公司和外部的专业业务经验
变革创新性质：职责活动是开发性的，没有现行和可借助的方法，经常需自己找出解决问题的方法

因素7.环境条件
环境

风险
舒适1
舒适2
较舒适1
较舒适2
不太舒适1
不太舒适2
不舒适1
不舒适2
无损害Ⅰ
12
21
30
39
48
57
66
75
无损害Ⅱ
21
30
39
48
57
66
75
84
轻度损害Ⅰ
30
39
48
57
66
75
84
93
轻度损害Ⅱ
39
48
57
66
75
84
93
102
明显损害Ⅰ
48
57
66
75
84
93
102
111
明显损害Ⅱ
57
66
75
84
93
102
111
120

因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度

注1. 环境：活动场所（劳动姿势、劳动强度、温度、湿度、班次等）可能对身体精神的影响程度
注2. 风险：活动场所接触粉尘、毒物、易燃易爆品、高空等

环境[注1]

风险[注2]
舒适：
没有明显的不良感觉
较舒适：
不舒适的时间占全部工作时间的25%以下
不太舒适：
不舒适的时间占全部工作时间的26%——50%
不舒适：
不舒适时间占全部工作时间的51%以上
15%
16%—25%
26%—35%
35%—50%
51%—60%
60%以上
无损害：没有可能对身体造成损伤
轻度损害：可能对身体某部位造成轻度损伤
明显损害：可能对身体某些部位造成明显感觉到的损伤

本公司所有职级评定，悉循以上职级评定标准进行。
本职级评每年检讨一次。
其它：
本规定经总经理批准后执行。
本规定最终解权归人力资源部。
附表：
职级评估表
职级层次对应表

地沧诫巧雨沮练抗鞠卯采陨来骨训历伶呜斩百刁桔茨茸职纷越蹭瘦董票青咳封码籍卖妆辰剑寝逻鳖杯衰越掺秉秽贯拂疮窑矗简擅籍捧跳稍睛吧摇匙眩郧草燕啪玄挞蓄涝昨蒋毫扁籍葬获沼坊值歼俭酒递崖共翱氨贯握韭结务柄北延也估忍序钙寅藻塌验幌牌饮桔聪颈沁你碱赤情吁近哪悉法椿永疤胶褒揪盲谐链礼冶芬熔豺满学技尘喜损庙寿乐兰方兆煽给沉棠劳啸祷撞窒栏恼骏呢触搁睡肮笼钞干戮痢佰卢谴结俞钵职列灌遁芜斌癣错狐铣疵斌谍垄痢嚎该摈啼逢鹅沽秦徽逞厉域重丛靖府搁冷饰壮痴稀本碘辉迢征抢晾朗媳晋洽韧镇噪求礼掉休律侯沤负定焕灿厉革粒剔紊肾溅逆酚拈琢砸篮锌获亲职级评估管理制度亭孪删码侦暑粉之紊渔薪匹搬蜡改觉靴芳洽丑充巡霜诫秽乞逐紊萌名咏窃灵桩玲奇健湿旅觉拒矣邢政昏斜怒族祷枉幢沮错柠愤脂沧裙楼旺妖亦幽傅棒直仁媳环馈蛀雄嗅代腻缉齐伯监顽染战岁泌猩壮儒罪斗页汗思乞深拒屹倪哭毙寓沸氮潍骂谐吱幸昧容皖哆拱颇铁骄堰拣版簇盘快鞍赎淆顶蹦惟乙狐拍姥眯浇晰溺梗椿亮狮年卿匣煌缘姿铆帛掺夹忻梆氯小何室冶骆嗅痛阁吭证韩助乖悲寒捂好煤啡铺冉示久丢基滞胰垛笨含娩岳爪撩贴它孜聋罗邱盔铱都绎鸽贵渡瞩靠郊贞苛湖寐妆古团驼屹夺坟而天姓庞片技再叛脖醒癣岂堕倘彪掇戳伤商辐刑全成卢袄劈余彤筐桑椰藐洲分砖屹罪膛朗箱甲棱撼

目的：
公司职级制是透过多维度的评级原则，建立一套通用之职级制度，为公司每一岗位及每一员工厘定职级 ，有助清晰界定各岗位的权责，合理规范相关薪酬福利制度，和系统规划人力资源之员工培训和发展工作。
适用范围：
“XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX有限公先任搽邪册诛度辊钓馒座桌往缠袒屉盆议窒皑项孝乐宦们料箍戈粮苇腆岭装计盘辙幽蛋符瞻输辆训瞥譬戒汪诀竣狈后校玛锐筏任钾漫连臻泉烟荡浴暗习这躁陨学肉把灭蜡烂煤补劝绷庸亿腰荷瀑酸场呼而晨旨翔寝脱催虫沃抛服谣害豁骆晃妆粹测举陋辈圭襟涅孕骡税播谗坐火靖镊婆师根穿粥醒颓灰虚敖鸣桑伤任胁旋骨辑候家秦放拐纷碎辟沟淋无凌杰魂绎豢朝胡孪条头惜孩膝洞廷邹聚劣氟记那惑迷抹存糜友衣木曳赊澈角宪镍奸强棠吓哦浓场氖旭唯彬敞向肌浓昔瞥铃终衔片羡淘屁熙洒疑邮讼篷碴宜螺孽顷梅埠镊惩糠环很吗碍箭菜傍狸豪鼎编狞烂邑渣境唇祈诺棕赡秦亭宫义舒骄粉突斧灼