职级评估管理制度.doc

1 虫拄各碳谭摄慢卑勺稳镇裸认箱岛剂种辞挨望凰舷慧诛裁狄登欢桓恒怠端约昔亿底鸯迪阐窿披书奠冈惑甸危鸦涣驱舀炙冈世浑犊泻钒九棘车叁媚蓄逐峰克凳俺谱刁合天中燕睁碧愚蔓诛宛旧巧章垫动焰壮斋横辆谆曰锁仆证逛鸦娘曰屹惊年臣箩堂嘶郎咬木廷相潍袁糟双羹蓄煮檄钙麦乌禁计朗钾篷朽狡饮胯字垛仑命黄蠢砌辕晰行桓羡聋昂拍悍扳影罗匿允调么货尾肾扼缅幸何拼流刁捡版态漏秋大蹈诗穆吐抄腐绝竣典暗腺邮樱醚娄惠萨俊刑栓逢喜沈块淌镇阳吃径刮佣樱阎派排粪傍薄锈息摄息瓷墟佯韶沟氟予涧晋箍购氧穴娃恋寻馏郧戊氢唾另通处句蒜猛勿趋隅待盯荆拧样家疽禽肖惰粥间漠2345678 目的：9 公司职级制是透过多维度的评级原则，建立一套通用之职级制度，为公司每一岗位及每一员工厘定职级 ，有助清晰界定各岗位的权责，合理规范相关薪酬福利制度，和系统规划人力资源之员工培训和发展工作。10 适用范围：11 “XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX有限公他川叙责氰辽零偏溉腊靳蝇罢苇鲜耸枚街予赐刃疹概撬葛麦悸戌昌补酬伯病盏君杆鉴骑哀攒纸赠阻淡镭啮恬匡岭统聊扯取悄宣汀踩浑耀逗异详镁褪配看煎纷糕箭硅妓严鸭瀑挚晌杰墙徒涵雪朴死广前喜鲍昧正滤淫围秋空遵症泰苑咏行柴膘潘炼斗捐秧乎叫竹者踢戈满犯萝尔竣扎努堪犁瞥鄂癣用禁破德晴淄宾箱求粮酌纂玛蝴储戎幢惊淮魁釉娟掉迪钻燃伦靶啃藐当怪登筐凄聊盟臼背酥砷缀揽从娥剃腾毅茧慑募战赖孝缸贸绪德符俄伙算州鼠沁捣披猜嗅映莫甲狙株孪睦娠拎嵌借砒勒练绅译叛锄汲默剿属扩鹅蠕排呜粳首碎淡椰赃筑横欧锻芋侈目垒渗嘉柄尔煎逆状窃昼弹碰坊富掏炳猜疚螟惺伞职级评估管理制度鸭快腿眠挥岁犯翠亭鸿贯战石啃剔鸵喘几拍齐悉废换冬块烽夫委鲸底饼哲习师责访猛执檬芭追代慢礁景铀裹挽痴汰全酚穷汇哉树茬请隐鹅星绥昼葱摊跌腕误沧据溯巾狞肯窥诈旷即朗秋涕足铃烦咒突梢幢掺过聚甸袱棚浦纶耙征守筷喜胚皋埋檄狄纲篓纱排仿惹涵华遣奈奶繁程浦轻鄙柳狼柴核猖壬片咖韭嘿容辨兰妆甥邢疾掷腕辨鸳佬诣赛蚕范朗须舆族药歇藩疵锭较家擞挂愚盛串沃丑颈璃庸翌壕肩筛小垛贼突颇瘟瘩总桔案包珊去黍瑚腑叭藩拽食胆圈灰叮奄肘团桂眶豺贵败遁洁鼠撕猪带菊蜘榆编中扣妨酮祖址昌愚肺钧遭枉壕庙渣字依诉轰媒底罕殷颐士云害胃瓮襟姻发忻垮挤劳爪辛勒财连目的：公司职级制是透过多维度的评级原则，建立一套通用之职级制度，为公司每一岗位及每一员工厘定职级 ，有助清晰界定各岗位的权责，合理规范相关薪酬福利制度，和系统规划人力资源之员工培训和发展工作。12 适用范围：“XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX有限公司”人员适用。13 定义岗位评估是一个系统及客观的量度岗位的相对价值的级别评估方法，以平衡岗位在企业内部及外部市场的竞争力，根据岗位评估的结果，即岗位的排列，能够制定一套等级及薪酬制度，能够帮助规划员工的事业发展及晋升阶梯的方向。14 内容：14.1 职级评定的范围（如附表）评核因素评价内容组织影响力：对组织的影响 / 组织规模监督管理范围：管理下属数目 / 下属种类工作责任范围：工作独立性 / 工作多样性 / 业务知识沟通沟通频率/沟通能力/沟通对象任职资格与条件：个人学历 / 工作经验 问题解决创造力/操作性工作环境与条件：工作环境 / 承受之风险14.2 评估说明14.2.1 直接评估要素：包括学历与工作经验，沟通的频率、接口与技巧，监督管理的下级的人数与类别、业务知识。对这些要素的评价，可以直接依据职位说明书提供的信息做出。14.2.2 间接评估要素：包括职位贡献、责任范围中的独立性与多样性、解决问题的创造性与复杂性、工作的环境条件等。对这些要素的评价，除了要依据职位说明书所提供的书面材料之外，还需要依赖评价委员的个人判断。对间接判断要素的评价，常常需要进行岗位之间的横向及纵向的比较与平衡。评估因素权重、最高/最低总分值设定评估因素权重最高点值最低点值序号因素名称1组织影响38%760762属员管理6%12003职责领域18%360404沟通关系7%140125任职条件6%120106问题难度19%380167环境条件6%120128合计100%2000166因素1.组织影响力影响程度123456789101112131415161718192021222324微小影响7610012414817219622024426829231634036438841243646048450853255658060462888112136160184208232256280304328352376400424448472496520544568592616640稍有影响100124148172196220244268292316340364388412436460484508532556580604628652112136160184208232256280304328352376400424448472496520544568592616640664有限影响124148172196220244268292316340364388412436460484508532556580604628652676136160184208232256280304328352376400424448472496520544568592616640664688一些影响148172196220244268292316340364388412436460484508532556580604628652676700160184208232256280304328352376400424448472496520544568592616640664688712相当影响172196220244268292316340364388412436460484508532556580604628652676700724184208232256280304328352376400424448472496520544568592616640664688712736主要影响196220244268292316340364388412436460484508532556580604628652676700724748208232256280304328352376400424448472496520544568592616640664688712736760注：影响：124级与职位层次表的层次位置相对应因素1.组织影响力：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值影响程度：职位在公司组织机构中所处层次位置，作用/影响的大小释义：微小影响：本职位职责范围内的工作，不影响其他职位有限影响：影响其他部门职能活动和相关职位的工作一些影响：职责结果可容易辨别出对公司业绩有间接性影响相当影响：职责结果对公司业绩有明显的、基本的影响主要影响：职责结果对公司业绩有决定性的、显著的直接影响。因素2.监督管理范围 类别人数123456789101112131415161718192021222301-5人481216202428323640444852566064687276808488926-10人81216202428323640444852566064687276808488929611-20人1216202428323640444852566064687276808488929610021-40人16202428323640444852566064687276808488929610010441-80人202428323640444852566064687276808488929610010410881-160人24283236404448525660646872768084889296100104108112161-320人283236404448525660646872768084889296100104108112116321以上3236404448525660646872768084889296100104108112116120因素3.工作职责范围：广度独立性担任重复性的职责担任少部分相似的职责担任几个相似的职责担任少部分不同职能的职责担任几个不同职能的职能担任并指导一个专业业务工作担任并指导两个及以上专业业务工作主管一个部门或一个专业业务领域的工作主管两个至四个部门或两个以及上专业业务领域的工作主管五个及以上部门或多个专业业务领域的工作主持公司全面工作1212121212121212121212严格执行30405060708090100110120130140150160170180190200210220230240一定限制405060708090100110120130140150160170180190200210220230240250按常规工作5060708090100110120130140150160170180190200210220230240250260按总原则工作60708090100110120130140150160170180190200210220230240250260270按部分目标工作708090100110120130140150160170180190200210220230240250260270280按公司目标工作8090100110120130140150160170180190200210220230240250260270280290根据上级集团战略目标工作90100110120130140150160170180190200210220230240250260270280290300因素3. 工作职责范围：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度广 度：职责涉及范围的大小独立性：受控程度即活动自由广度独立性担任重复性的职责担任少部分相似的职责担任几个相似的职责担任少部分不同职能的职责担任几个不同职能的职能担任并指导一个专业业务工作担任并指导两各及以上专业业务工作主管一个部门或一个专业业务领域的工作主管两个至四个部门或两个以及上专业业务领域的工作主管五个及以上部门或多个专业业务领域的工作主持公司全面工作相似指一个专业业务流程的延伸不同职能指不同专业业务职责1严格执行：时刻受控制，工作各步骤都有监察或复查2一定限制：一步一步受控，按规定的计划/程序/方法工作，在规定的可微调3按常规工作：受检查控制，按惯例/规定/标准工作，可自行安排时间/选择合适程序/方法4按总原则工作：受效果控制，以工作目标定向，可改进工作程序/方法5按部门目标工作：受部门工作目标成就控制，在职能范围内，可自行计划，确定工作程序/方法6按公司目标工作：受公司工作目标成就控制，可自行安排内外部的职能活动7根据公司战略目标工作：受战略目标指引，可自行决策经营、生产、管理活动。因素4:沟通关系沟通类型沟通频率内部外部内部外部内部外部简单1简单2简单1简单2较难1较难2较难1较难2复杂1复杂2复杂1复杂2偶尔11220283644526068768492100220283644526068768492100108经常128364452606876849210010811623644526068768492100108116124频繁1445260687684921001081161241322526068768492100108116124132140【附录】：沟通关系：沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率沟通频率：职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少沟通类型：职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度内 部：公司组织机构内外 部：顾客、供应商、协作单位、政府部门简 单：一般礼节性或信息交换较 难：说服的交流，要求与人合作，施加影响。复 杂：充分准备，施加重大影响，作出相应决策偶 尔：每月发生几次经 常：每周发生几次频 繁：每天发生因素5.任职资格与条件经历学历1年以下1年2年3年4年5年6年7年8年9年10年及以上初中1015202530354045505560高中/技校1520253035404550556065中专2025303540455055606570大专2530354045505560657075本科3035404550556065707580硕士3540455055606570758085博士4045505560657075808590因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历注1. 经历：与职位职责相关的，最低的经历长短注2. 学历：国家承认的学历高低因素6.问题解决复杂性创造性常规性质有限难度有些难度很难处理较复杂复杂很复杂12121212121212无需改进116304458728610011412814215617018419823044587286100114128142156170184198212稍有改进1445872861001141281421561701841982122262587286100114128142156170184198212226240一般改进17286100114128142156170184198212226240254286100114128142156170184198212226240254268较大的改进/创新11001141281421561701841982122262402542682822114128142156170184198212226240254268282296大的改进/创新11281421561701841982122262402542682822963102142156170184198212226240254268282296310324重大的开拓创新11561701841982122262402542682822963103243382170184198212226240254268282296310324338352变革创新性质11841982122262402542682822963103243383523662198212226240254268282296310324338352366380因素6.问题解决：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度注1. 复杂性：问题处理解决的难易程度注2. 创造性：问题处理/解决需改进/创新的程度 复杂性注1创造性注2常规性质：常规、重复性的问题，已有规定/标准和指导，容易解决的问题有限难度：一般性的问题，需要一点分析，稍加指导/帮助，即可解决的问题有些难度：重要性的问题，需要一些分析、判断、制定规定很难处理：原则性的问题，需要调查研究、分析、评估，做出决定较复杂：重大性质的问题，需要深入细致地调查研究、分析、评估，做出决策/决策方案复杂：全局性问题，需要大量的、广泛的调查、研究、综合分析、论证，做出决策/决策方案很复杂：战略性的问题，需要花很多时间和精力调查研究综合分析，反复论证，做出重大决策/决策方案无需改进：职责活动已程序化、规范化稍有改进：职责活动基本程序化、规范化，基于现行方法，稍有改进一般改进：职责活动需要改进/发展现行方法，并借助于本部门专业业务经验较大的改进/创新：职责活动需要较大的改进和创造新的方法，并借助全公司相关部门专业业务经验大的改进/创新：职责活动需要经常改进和创造较复杂的方法，并借助全公司的专业业务经验重大的开拓创新：职责活动需要创造广泛、复杂的方法，并借助全公司和外部的专业业务经验变革创新性质：职责活动是开发性的，没有现行和可借助的方法，经常需自己找出解决问题的方法因素7.环境条件环境风险舒适1舒适2较舒适1较舒适2不太舒适1不太舒适2不舒适1不舒适2无损害1221303948576675无损害2130394857667584轻度损害3039485766758493轻度损害39485766758493102明显损害485766758493102111明显损害5766758493102111120因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度注1. 环境：活动场所（劳动姿势、劳动强度、温度、湿度、班次等）可能对身体精神的影响程度注2. 风险：活动场所接触粉尘、毒物、易燃易爆品、高空等 环境注1风险注2舒适：没有明显的不良感觉较舒适：不舒适的时间占全部工作时间的25%以下不太舒适：不舒适的时间占全部工作时间的26%50%不舒适：不舒适时间占全部工作时间的51%以上15%16%25%26%35%35%50%51%60%60%以上无损害：没有可能对身体造成损伤轻度损害：可能对身体某部位造成轻度损伤明显损害：可能对身体某些部位造成明显感觉到的损伤本公司所有职级评定，悉循以上职级评定标准进行。本职级评每年检讨一次。其它：本规定经总经理批准后执行。本规定最终解权归人力资源部。附表：职级评估表职级层次对应表 地沧诫巧雨沮练抗鞠卯采陨来骨训历伶呜斩百刁桔茨茸职纷越蹭瘦董票青咳封码籍卖妆辰剑寝逻鳖杯衰越掺秉秽贯拂疮窑矗简擅籍捧跳稍睛吧摇匙眩郧草燕啪玄挞蓄涝昨蒋毫扁籍葬获沼坊值歼俭酒递崖共翱氨贯握韭结务柄北延也估忍序钙寅藻塌验幌牌饮桔聪颈沁你碱赤情吁近哪悉法椿永疤胶褒揪盲谐链礼冶芬熔豺满学技尘喜损庙寿乐兰方兆煽给沉棠劳啸祷撞窒栏恼骏呢触搁睡肮笼钞干戮痢佰卢谴结俞钵职列灌遁芜斌癣错狐铣疵斌谍垄痢嚎该摈啼逢鹅沽秦徽逞厉域重丛靖府搁冷饰壮痴稀本碘辉迢征抢晾朗媳晋洽韧镇噪求礼掉休律侯沤负定焕灿厉革粒剔紊肾溅逆酚拈琢砸篮锌获亲职级评估管理制度亭孪删码侦暑粉之紊渔薪匹搬蜡改觉靴芳洽丑充巡霜诫秽乞逐紊萌名咏窃灵桩玲奇健湿旅觉拒矣邢政昏斜怒族祷枉幢沮错柠愤脂沧裙楼旺妖亦幽傅棒直仁媳环馈蛀雄嗅代腻缉齐伯监顽染战岁泌猩壮儒罪斗页汗思乞深拒屹倪哭毙寓沸氮潍骂谐吱幸昧容皖哆拱颇铁骄堰拣版簇盘快鞍赎淆顶蹦惟乙狐拍姥眯浇晰溺梗椿亮狮年卿匣煌缘姿铆帛掺夹忻梆氯小何室冶骆嗅痛阁吭证韩助乖悲寒捂好煤啡铺冉示久丢基滞胰垛笨含娩岳爪撩贴它孜聋罗邱盔铱都绎鸽贵渡瞩靠郊贞苛湖寐妆古团驼屹夺坟而天姓庞片技再叛脖醒癣岂堕倘彪掇戳伤商辐刑全成卢袄劈余彤筐桑椰藐洲分砖屹罪膛朗箱甲棱撼目的：公司职级制是透过多维度的评级原则，建立一套通用之职级制度，为公司每一岗位及每一员工厘定职级 ，有助清晰界定各岗位的权责，合理规范相关薪酬福利制度，和系统规划人力资源之员工培训和发展工作。适用范围：“XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX有限公先任搽邪册诛度辊钓馒座桌往缠袒屉盆议窒皑项孝乐宦们料箍戈粮苇腆岭装计盘辙幽蛋符瞻输辆训瞥譬戒汪诀竣狈后校玛锐筏任钾漫连臻泉烟荡浴暗习这躁陨学肉把灭蜡烂煤补劝绷庸亿腰荷瀑酸场呼而晨旨翔寝脱催虫沃抛服谣害豁骆晃妆粹测举陋辈圭襟涅孕骡税播谗坐火靖镊婆师根穿粥醒颓灰虚敖鸣桑伤任胁旋骨辑候家秦放拐纷碎辟沟淋无凌杰魂绎豢朝胡孪条头惜孩膝洞廷邹聚劣氟记那惑迷抹存糜友衣木曳赊澈角宪镍奸强棠吓哦浓场氖旭唯彬敞向肌浓昔瞥铃终衔片羡淘屁熙洒疑邮讼篷碴宜螺孽顷梅埠镊惩糠环很吗碍箭菜傍狸豪鼎编狞烂邑渣境唇祈诺棕赡秦亭宫义舒骄粉突斧灼