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【员工绩效考核管理办法】

一、绩效考核必须与全面预算相挂勾，有明确的量化指标为依据；每个部门每个职员都要为公司的利润实现作出奉献；指标类别：销售收入指标；费用指标：销售费用、市场费用、治理费用、财务费用；成本制标：生产成本、制造成本、材料成本、销售成本；营业利润指标；税前利润；税后利润；净资产收益率。
二、绩效考核必须要日清月结：天天看预算、周周对预算、月月评预算、季季调预算、年年清预算；来自 精品资料网
三、与预算指标相对应的月考核、或季考核工资（工资成本）；半年或年奖金（收益分配）；
四、公司没有利润，哪里来的奖金（收益）；
五、考核必须硬碰硬才有鼓舞性，必须实行全面预算治理，全面考虑客户-职员-投资者利益关系；
六、逐级考核、隔级审批；
七、千万不要把人事测评当成绩效考核：人事测评是基础、更注重系统、全面，注重其成长性，以人力资源部门测评为主；绩效考核更注重现实性、短期性，以业务主管考核为主，一定要看得见、摸得着，具体量化可操作；
为提高公司在业界的竞争力和整体绩效水平，鼓舞和约束职员，实现工作表现与工资挂钩并为人力资源规划以及员来自 精品资料网工的培训与进展提供依据，特制定本方法，对公司职员进行科学、合理的绩效治理；
本方法适用于除总裁、副总裁、特聘人员以外的公司全体职员。

1. 考核原则
1.1绩效考评必须依据可观看到的事实或工作表现，不得无中生有，或凭感受、凭印象，力戒主观随意性；
1.2 考核者必须在责任基础上自律，不得利用考核徇私舞弊，弄虚作假，或当老好人；
1.3 绩效考评所依据的事实必须与所承担的工作有关，被考核者的非职务行为，不能作为考核的依据；
1.4 考核者应该把考核工作当作一项治理工作或治理手段，指导、约束、关心与鼓舞被考核者做好工作；
1.5 考核者必须关怀与关注被考核者的工作，在双向沟通的基础上进行考核工作；来自 精品资料网
1.6 考核者必须主持公道，保持公平、坚持组织的正义，对被考核者进行公布的考核。
1.7 被考核者有权明白考核评判的依据与结果，并有权越级或向人力资源部申辩与投诉；
1.8 依照工作层级关系，直截了当上司对各自下属按程序进行考核，人力资源部负责考核的组织工作，并对各部门考核工作实施监督。

2.考评权限
2.1人力资源部负责职员考核方案的制订、过程监控、绩效反馈、资料存档以及方案调整；
2.2各级治理责任人作为考核者对其直截了当下属进行考核，下属作为被考核者同意直截了当上级的考核；
2.3关于每月绩效考核结果，部长级人员需由公司总裁亲自签核，副部长、主管级由公司主管领导最后签核，其他职级的职员由各部部长最后签核。来自 精品资料网

3.考核方法
公司在职职员的绩效评估一样分为月度评估和年度评估。
*月度绩效评估依照各岗位职责的不同分为治理岗位、业务岗位和内勤三个考核体系，一样采纳目标治理法结合评定量表法对当月职员的工作表现、合作精神、考勤情形等进行评估并及时反馈，以修正职员的从业行为，及时调整人力资源决策，并对人力资源工作的效度进行评估、监测，同时在一定范畴内对薪资做必要调整。
*年度绩效评估旨在通过回忆和评判职员一年的工作情形，鼓舞和关心职员提高工作技能以达到中意的工作成果，引导职员发觉自己的潜质，为职员的调薪、级别晋升和工作调动提供充分的决策依据，同时，确定职员培训和开发需求、打算。年度评估一样采纳目标治理法结合360度反馈评判进行，通过利用职员的上级、同事、下属、客户等提供的多种反馈，克服治理和认识上的盲区，得到对职员绩效更准确的评估结果。年度评估中360度反馈评估成绩占职员当年考核成绩的40%。来自 精品资料网

4.考核流程
设定关键业绩指标
要紧职责、行为表现、工作目标（月/季/年）
将指标制成《职务说明书》落实到每个职员

过程监控
完成组织目标（鼓舞、反馈、辅导）

实施考核
工作目标结果、工作行为表现
考核结果的分析、评定
结果反馈与实施纠正

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5.考核的结构
考核由业绩考核、能力考核与态度考核三方面构成。各级考核责任人按明确的目标和要求，对每个职员的工作业绩、工作能力、工作态度三方面进行考核与评判，填写绩效考评量表。

工作业绩
工作能力
工作态度
侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗
侧重在长期表现上，
宜粗不宜细
侧重在长期表现上，
宜粗不宜细

6．绩效考核期限及相互关系：
6.1公司职员依照部门类别、职位级别的不同，设定不同考核要素，按月、季度、半年度、年度进行考核；
6.2 季度考核评分=月考核评分之和÷3
半年度考核评分=季度考核评分之和÷2
年度考核评分=半年度考核评分之和÷2

7.绩效反馈
7.1考核的最终目的是促进职员改进工作、完善自我，因此，考核结果的反馈在绩效评估中占有举足轻重的地位。良好的反馈可使职员感到评估是公平的，治理者是真诚的，气氛是富有建设性的，从而使职员在终止面谈时心情振奋，了解自己有待改进的绩效领域，并有信心改正差错。
7.2反馈采取单独谈话方式，由直属领导负责，人力资源部协助。
7.3谈话内容：
1）确信成绩；
2）指出不足；
3）共同探讨改进工作的方法；
4）了解职员职业进展打算以及对公司的期望。
7.4反馈的原则：
1）反馈应强调具体行为而不是一样化的评判；
2）反馈应对事不对人。反馈，专门是消极反馈，应是描述性的而不是判定或评判性的。反馈针对工作，进行批判，指责的是与工作相关的行为而不是个人，不能因一个不恰当的活动而指责个人；
3）反馈应指向目标。不能把反馈完全“倾倒”或“卸载”到别人身上，假如不得不指出某些消极内容，应确保其指向同意者的目标；
4）把握反馈良机。同意者的行为与获得对该行为的反馈相隔时刻越短越有意义，拖延会降低反馈应起到的预期成效；
5）确保明白得。应让同意者复述反馈的内容，以了解反馈的本意是否被完全领会；
6）使消极反馈指向同意者可操纵的行为并为同意者改进局面提供必要的指导。

8. 绩效评判
8.1人力资源部汇总各部门的绩效评估结果，于每月5日前做出当月职职员作绩效分析报告提交总裁批阅。
8.2每季度由人力资源部组织职员对公司中高层治理者进行不记名评议，并将评议综合结果报总裁，同时反馈给被评议者。

9.监督机制
9.1建立随机抽样考核和定期考核相结合的考核方法，人力资源部协助总裁不定期对重点监测部门进行考核或抽查考核结果，及时协助各级负责人改善考核的实施状况；
9.2人力资源部负责受理各级职员对绩效考核的申诉、意见和建议，不断完善、改进考核方法。

10.职务分类

职务类别
职等
职务
治理类
部长级
总裁办主任、总裁助理、人力资源部部长、财务部部长、质量治理部部长、物流治理部部长、市场部部长、医药奖办公室主任、研发部部长、审计部部长
副部长级
以上各部的副部长
主管级
总裁办行政助理、聘请经理、会计经理、储运经理、产品经理、企划经理、医药奖办公室主任助理
一样职员
秘书、前台、人事助理、会计、质检员、采供员、产品助理、企划助理、审计专员、咨询师、财务行政助理、各部文员
业务类
部长级
销售部部长、大区经理、北京业务中心总经理、医疗器械中心总经理
副部长级
各销售区域总经理、北京业务中心副总经理
主管级
北京业务中心产品经理、销售部经理、推广部经理、OTC经理、骨疏康经理、各区域业务主管
职员
医药代表
后勤

司机、物业修理人员、保洁员
和薪资中的职等分类不一致，应当统一；生产系统职等职级
11．治理人员考核细则
11.1适用于治理类、业务类副部长（含）以上职级职员的考核；
11.2部长级的考核每季度进行一次；
11.3评核要素：工作表现评核因素既反映公司的价值观，对职员的行为具有专门强的导向性，同时也是评判职职员作表现的要紧指标。
公司使命
表达公司使命的三个要紧因素为服务、协力及创新。公司职员在这三方面的表现分别以下列六项考核要素作出评估：
◆服务
（1） 生产力:完成工作的效率和素养。
☆衡量职员的工作效率及素养。一个表现杰出的职员，除了本身工作效率高并富有责任感外，更能鼓舞其他人作出相应的表现。
（A）能经常独立、有效地完成工作并超出要求；鼓舞别人去提高效率及素养。
（B）能经常独立、有效地完成工作并超出要求。
（C）能经常独立、有效地完成工作并达到要求。
（D）工作时好时坏，大致能达到要求。
（E）工作表现不稳固，不能完全达到要求。
（2）顾客服务
☆与顾客的关系及服务态度（顾客包括各部门同事、客户及在工作上有联系的人士）。
☆衡量职员待人接物及处事的态度，对外部和内部顾客同等重要。
（A）友善并表现出个人关怀，甚至在顾客无礼时，也能保持温文有礼；在恶劣环境下也可不能发脾气，经常得到顾客赞扬。
（B）友善并有礼对待顾客，能表达服务至上的精神，并能得到顾客赞扬。
（C）对顾客友善并有礼，并能给予适当的服务。
（D）对顾客大致友善，偶然与顾客理论，未能给予适当的服务。
（E）对顾客态度较冷淡或语气较差，容易与顾客争辩。
◆协力
（3）合作
☆在群体工作时，与他人共事的态度。
☆衡量职员如何与其他同事工作，『合作』是团队协力中十分重要的一环。
（A） 对群体顺利运作作出奉献，运用个人技巧使小组团结而有效地达成任务。
（B）对群体顺利运作作出奉献，从而有效地达成任务。
（C）参与群体工作，与别人合作时十分愉快。
（D）参与群体工作时，将就与别人合作，尚能完成任务。
（E）不愿承担工作，倾向推卸责任。
（4）待人接物
☆工作上与他人相处及交往。
☆一个杰出的职员和不论工作上是否与他有关的人士均坚持良好的关系。『团队协力』是公司成功的要紧因素。
（A） 在工作表现及性格上都倍受热爱及尊敬。
（B） 喜爱与人交往，容易与别人相处，专门容易被他人接纳。
（C） 能与别人保持良好工作关系。
（D） 尽管工作上需要，仍幸免与他人接触及交往。
（E） 交往处于被动，不太理会与别人的社交关系。
◆创新
（5）创新及改革
☆创新或改善工作的能力。
☆衡量职员提出改善和建议的能力。职员并不只会同意现行的方法或指令。一个杰出的职员除了做好本职工作外，还会对别人的工作提出改善建议。
（A）主动地提出新意或采取行动引导别人创新，不单使本身工作程序、素养及环境得以改善，也使他人工作程序、素养及环境更进一步改进。
（B）经常提出新意或采取行动，改善工作程序、环境并提高素养。
（C）偶然主动提出意见或采取行动去改善工作程序、环境及并提高工作素养。
（D）被要求时才提出意见或采取行动去改善工作程序、环境及素养。
（E）就算被要求，仍旧专门少提出意见或采取行动去改善工作程序、环境及素养。

个人因素及能力

『个人因素及能力』旨在反映职员在执行职务时所需要的重要原素。以下六项原素对所有职员均适用。
（6）可靠
☆依照指示完成工作，不论在解决人事、资源或其它问题上，均能达到要求。
☆衡量职员履行职务时的独立性。表现突出的职员并不需要上级的紧密监察，而是会视向上级作出进度汇报为己责。
（A）在履行职务时，毋需上级监察完成工作，并按工作进度主动向上级报告，从而获得上级和同事的信任。
（B）毋需上级监察完成工作，获上级和同事信任。
（C）可靠，工作时偶然需要上级协助和督导。
（D）在履行职务时偶有出错，需依靠上级督促与协助，方能完成工作。
（E）经常借故离开岗位，不理会上级指示，工作经常出错，不受同事信任。
（7）主动
☆工作时的自发行动及热诚。
☆针对职员在履行职务时的自发性，表现突出的职员会自发地达成目标，取得成果，并乐意同意职务范畴以外的职责。
（A）完全不需督促而努力工作并乐意承担额外工作。
（B）通常不需督促而努力工作，情愿承担额外工作。
（C）通常不需督促仍能处理份内工作。
（D）需要督促才工作，除直截了当工作范畴外，不主动参与额外工作。
（E）尽管不断督促，依旧敷衍了事；概不参与额外工作。
（8）沟通
☆在表达工作意见时的清晰和准确程度。
☆衡量职员的书写及语言能力。
（A）阅读、书写、倾听及交谈均能清晰达意、有条不紊、使资讯传达准确，工作进度事半功倍。
（B）阅读、书写、倾听及交谈，大部份清晰且有条理，资讯传达无误，工作进展畅顺。
（C）阅读、书写、倾听及交谈，鲜有错误传达讯息，能坚持良好的工作进度。
（D）阅读、书写、倾听及交谈，未能完全明白得达意，颇多错误，以致阻碍工作进度。
（E）虽经多番指导，仍旧词不达意或不能明白得讯息，以致工作错误，延缓工作进度。
（9）外表
☆个人的外观及衣着。
☆职员的外表会阻碍公司的形象。给予顾客一个整洁及适当的印象是十分重要。
（A）经常保持清洁整齐，给予别人充满信心的观感。
（B）经常保持清洁整齐，外表令人中意。
（C）经常保持清洁整齐。
（D）衣着偶然不整齐或与工作不相配，外表不修饰及不整洁。
（E）经常衣着不整齐或与工作不相配，外表奇特，不修饰、不整洁。
（10）行业知识
☆工作的理论、实际知识、对器材的使用及各种程序的认识。
☆衡量职职员作表现的差不多要素，包括理论和实际工作知识、对器材的使用及各种程序的执行。
（A）对工作知识、所用器材的使用规则及程序完全明白并能灵活应用和指导别人。
（B）对工作知识、所用器材的使用规则及程序专门熟悉。
（C）对工作知识、所用器材的使用规则及程序比较熟悉，但有时需要加以指导。
（D）对工作知识、所用器材的使用规则及程序偶有错漏，需要更多训练，急需提高与培养。
（E）虽曾同意训练及指导，仍对工作知识、所用器材的使用规则及程序不明白得、不熟悉。
（11）考勤
☆出勤率及守时。
☆职员需依据《劳动合同》规定的上、下班时刻工作，缺席（包括上班及出席会议）将会对工作流程造成阻延。得到公司批准的假期/缺席不纳入此类。如产假、婚假、培训等；
下列情形（未尽录）则纳入评估职员的考勤表现因素： *病假（不论时刻长短） *无薪假期 *工作或会议迟到/缺席/早退
（A）上班及出席会议无迟到、早退或缺席现象。
（B）准时上班及出席会议，极少迟到、早退或缺席。
（C）通常准时上班及出席会议并专门少早退或缺席。
（D）上班及出席会议有时迟到、早退或缺席。
（E）上班及出席会议常常迟到、早退或缺席。

督导技巧及专业技能

督导技巧及专业技能针对被考核者的工作打算/治理及督导的能力，适用于公司中层（含）以上治理职位。
（12）鼓舞下属
☆鼓舞及阻碍下属使其能改善工作态度或表现的能力。
☆衡量治理人员如何鼓舞其下属（或其组员，如该职员在执行某工作项目时需领导组员），使他们的工作态度或表现得到改善。
（A）能给与下属有建设性的意见，并使下属长时刻保持自我鼓舞。
（B）在适当的时刻给与下属建议及鼓舞，使其能改善工作态度。
（C）一样情形下皆能在适当的时刻给与下属建议及鼓舞。
（D）只顾个人工作，极少鼓舞下属。
（E）经常给与下属负面批判，无理取闹，籍故批判下属或人身攻击。
（13）训练及发挥下属能力
☆了解下属的优缺点及潜能，并为其提供训练和发挥潜能的机会。
☆强调治理人员对下属培训的责任。部长级以上的职员如没有下属管辖，则此项不适用。
（A）完全了解下属所需要的训练和进展，并制定、实施训练和进展打算，充分挖掘下属潜能。
（B）利用工作以达到训练和进展的目的，并主动按下属所需安排培训。
（C）经常鼓舞下属参与训练课程，并给与工作机会使之学以致用。
（D）不能给与下属适当的工作机会，使之发挥潜能；给与下属的培训，往往处于被动。
（E）对下属的培训与进展毫不关怀，更没有利用工作机会使下属发挥潜能。
（14）分配工作
☆分配任务及操纵工作进展的能力
☆衡量向下属分配工作的方法及适当性。
（A）能知人善任平均分配工作，并给予详细和清晰的指导；有效地监察工作进度。
（B）公平及平均分配工作，并给予明确指示及监察工作进度。
（C）将工作和职责分配给其他人，并给予明确的指示及监察工作进度。
（D）随意分配工作，没有监察工作进度。
（E）分配工作不平均、不公平；没有监察工作进度。
（15）领导能力
☆使用合适的工作方法，向下属导入公司文化和理念，引领下属的能力（包括用关怀态度分担下属、同事或上司的感受）。
☆集中评估带领下属采纳的方法。
（A）获得下属一致尊重，运用知识、体会并以身作则去领导别人而不滥用权力；考虑别人的感受，能够易地而处替人着想，无个人偏见与偏私；对其他意见持开放和乐于同意的态度。
（B）获得下属尊重，运用知识、体会并以身作则去领导别人而不滥用权力；考虑别人的感受；能有效地治理下属，无个人偏见与偏私。
（C）能够运用知识、体会并以身作则去领导别人；获得下属一样尊重。
（D）没有运用知识、体会并以身作则去领导别人，专门少获得下属尊重，被个人偏见与偏私所阻碍；极少考虑别人感受。
（E）常常使用权力去领导别人，不获得下属尊重，从不考虑别人感受，被偏见与偏私蒙闭。
(16) 策划及组织能力
☆打算统筹及资源调配的能力。
☆衡量职员打算及组织日常工作及/或项目的能力。
（A）打算缜密，兼顾应变措施，配合本部门及有关部门的整体工作目标有效利用资源。
（B）打算周详，在关键环节有应变措施，配合部门的整体工作目标并能将资源适当调配。
（C）打算妥善，能在需要时将打算作适当调整，也能将资源适当调配，使工作进度不受阻碍。
（D）工作打算有漏洞，资源调配未能与打算互相和谐，阻碍工作进度。
（E）工作打算频出错漏，白费资源并阻碍部门整体工作目标的达成。
（17）工作治理
☆ 监察工作进展情形。
☆集中评核职员监察工作进度的能力，工作包括由其指派给下属或组员的事务。
（A）能按资源和工作打算监察工作进度，确保能按要求质量提早完成工作。
（B）能按资源和工作打算监察工作进度，确保能按要求质量准时完成工作。
（C）能按资源和工作打算监察工作进度，并能及时纠正错误，减少工作延误。
（D）未能有效监察或推动工作进度，甚至不了解工作进度。
（E）对工作进度不了解，对工作错误或延误坐视不理，或未能及时纠正错误。
（18）解决问题
☆分析问题及找出解决方法的能力。
（A）发觉问题时能积极面对，并能准确搜集、分析资料，迅速解决问题。
（B）遇到问题时能够作出适当的分析，没有推卸责任，能在指定时刻内解决问题。
（C）遇到问题，尽管要他人的指点，差不多上能运用个人知识和技巧解决问题。
（D）遇到问题时，除非有别人的指点，才能采纳有效的计策，有错误不能及时发觉或需要别人协助才能解决问题。
（E）通常躲避问题。尽管经别人或上司的专门提醒，但处理草率，以致问题恶化。
11.4工作表现评核表
职职员作绩效评核量表
考核时段： 至
部门

被评核人
评核人
职员编号

姓名

职务

A公司使命 A B C D E
服务
（1）生产力

完成工作的效率和质量
缘故/事例：
（2）顾客服务

与顾客的关系及服务态度（顾客包括各部门同事、客户及在工作上有联系的人士）
缘故/事例：
（3）职业安全

职业安全意识及行为
缘故/事例：
协力
（4）合作

在群体工作时，与他人共事的态度
缘故/事例：
（5）待人接物

工作上与他人相处及交往
缘故/事例：
创新
（6）创新及改革

创意或改善工作能力
缘故/事例：
B个人因素及能力 A B C D E
（7）可靠

依照指示完成工作，在解决人事、资源等问题上符合要求
缘故/事例：
（8）主动

工作时的自发行动及热诚
缘故/事例：
（9）沟通

在表达工作意见、交流信息时的清晰及准确程度。
缘故/事例：

（10）外表

个人外观及衣着
缘故/事例：
（11）行业知识

工作的明白得，实际知识，对器材的使用及各种程序的认识
缘故/事例：
（12）考勤

出勤率及守时
缘故/事例：
C督导技巧及专业技能 A B C D E
请按部门主管订定之比例分配填写有关指标
（13）鼓舞下属

鼓舞及阻碍下属使能改善工作态度/表现能力
缘故/事例：
（14）训练及发挥下属能力

了解下属的优缺点及潜能，并提供训练和发挥潜能的机会。
缘故/事例：
（15）分配工作

分配任务及操纵工作进度的能力。
缘故/事例：
（16）领导能力

依照公司文化及共同信念，使用适当的工作方法、领导下属的能力
（包括用关怀的态度去了解下属/同事上司的感受）。
缘故/事例：
（17）策划及组织能力

打算统筹及资源调配能力。
缘故/事例：
（18）工作治理

监察工作过程及方法。
缘故/事例：
（19）解决疑难

分析问题并找出解决问题方法的能力。
缘故/事例：

整体工作表现评估（适用于所有职员）
考核人评语：

被考核人评语：

本次考核成绩
考核人及被考核者签署栏

考核人签名/日期：

被考核人签名/日期：

培训及进展需要（按重要顺序排列以后六至十二个月的培训及进展打算）
技 能
工 作 知 识
语 言

间接考核人评语：

间接考核人签名： 日 期：

审批：

部门领导签名： 日 期：

11.5考核要素权重
职务类别
公司使命
个人因素及能力
督导技巧及专业技能
治理类
30%
30%
40%
业务类
40%
20%
40%

12.一样职员考核细则
12.1适用于治理类一样职员；
12.2每月由主管负责考核，各部领导最后签核；
12.3绩效评估表

1） 行政、人事助理、秘书、质检、采供及各部文员

评分
标准 考核事项
10分
8分
6分
4分
2分

评分
权数
得分
思 想 境 界
事事以公司利益为重，具有强烈的使命感和责任感，严格执行公司制度和规范，凡事想在前面，防微杜渐，身先士卒，是典范也是榜样
能为公司着想不断要求进步，以实际行动促进公司的进展，较好的执行公司 制度，不需要检查
思想意识形状较好，但对公司的进展处于认同初期，通过辅导和关心，差不多上能按章办事，有时需要提醒
对待公司进展有时牢骚专门多，本职工作表现平平，对制度和规范时有非议，会散布不利公司进展和职员团结的言论
做一天和尚撞一天
钟，觉得公司的兴衰和个人没有关系，有时会钻制度的空子

工 作 态 度
责 任 感
总是自动负责，从不躲避责任，自己份内的工作都能处理得专门好
交办的情况总是欣然同意，事后几乎不需检查
大体上所有他负的责任都能同意
把情况交给他时，总是不大快乐同意，需要不断监督
凡是交给他的工作专门难放心让他去做

0.2

积 极 性
工作专门积极，在改进方面有专门多建设性意见
态度积极，交给他办的事都能忠实处理，在改进方面也有建议
日常的工作绝不拖延，都能如期完成除了交给他的工作以外的工作
缺乏积极性，要他专做的事有时会不做
需要努力的工作总是厌恶，必须提高工作情绪

0.1

工 作 能 力
创 造 性
关于促广活动、POP的设计经常有专门好的创意，且能大部分运用到实际中去
关于促销及广告有自己的观点，经常有新的意见，偶然也有成效
偶然会有较新的创意，但在实际操作中不得其当
专门少有较高超的促广活动的创意
对促广及其他宣传不是太熟悉

0.3

公 关 能 力
能经常采取各种方法来树立企业的形象，提高信誉度及可信度
关于树立企业形象、宣传企业或产品方面有自己的思路，成效较可
能努力去拓展视野从提高产品的忠诚及美誉度动身，但成效一样
对产品在公众面前的形象没有太深的认识，几乎可不能从这方面考虑
对这方面认识专门浅或没有认识

0.2

工 作 业 绩
能熟练运用各种促广手段提升销量，扩大产品知名度，树立企业的良好形象，专门好的治理展售人员
经常运用促广活动来促进销售，促广创意一样，对销售有一定的促进作用
运用一些常规促广手法来刺激销售，往往没有太大的反响，展售人员治理一样
对展售人员没有进行较深层次的治理，促广活动对销售不能取得预期成效
运用促广手段不当，支出费用较多，但没见成效，对展售人员的治理不到位

0.2

2）会计、审计专员、财务行政助理

评分
标准 考核事项
10分
8分
6分
4分
2分

评分
权数
得分
思 想 境 界
事事以公司利益为重，具有强烈的使命感和责任感，严格执行公司制度和规范，凡事想在前面，防微杜渐，身先士卒，是典范也是榜样
能为公司着想不断要求进步，以实际行动促进公司的进展，较好的执行公司 制度，不需要检查
思想意识形状较好，但对公司的进展处于认同初期，通过辅导和关心，差不多上能按章办事，有时需要提醒
对待公司进展有时牢骚专门多，本职工作表现平平，对制度和规范时有非议，会散布不利公司进展和职员团结的言论
做一天和尚撞一天
钟，觉得公司的兴衰和个人没有关系，有时会钻制度的空子

工 作 态 度
责 任 感
总是自动负责，从不躲避责任，自己份内的工作都能处理得专门好
交办的情况总是欣然同意，事后几乎不需检查
大体上所有他负的责任都能同意
把情况交给他时，总是不大快乐同意，需要不断监督
凡是交给他的工作专门难放心让他去做

0.2

积 极 性
工作专门积极，在改进方面有专门多建设性意见
态度积极，交给他办的事都能忠实处理，在改进方面也有建议
日常的工作绝不拖延，都能如期完成除了交给他的工作以外的工作
缺乏积极性，要他专做的事有时会不做
需要努力的工作总是厌恶，必须提高工作情绪

0.1

工 作 能 力
创 造 性
关于促广活动、POP的设计经常有专门好的创意，且能大部分运用到实际中去
关于促销及广告有自己的观点，经常有新的意见，偶然也有成效
偶然会有较新的创意，但在实际操作中不得其当
专门少有较高超的促广活动的创意
对促广及其他宣传不是太熟悉

0.3

公 关 能 力
能经常采取各种方法来树立企业的形象，提高信誉度及可信度
关于树立企业形象、宣传企业或产品方面有自己的思路，成效较可
能努力去拓展视野从提高产品的忠诚及美誉度动身，但成效一样
对产品在公众面前的形象没有太深的认识，几乎可不能从这方面考虑
对这方面认识专门浅或没有认识

0.2

工 作 业 绩
能熟练运用各种促广手段提升销量，扩大产品知名度，树立企业的良好形象，专门好的治理展售人员
经常运用促广活动来促进销售，促广创意一样，对销售有一定的促进作用
运用一些常规促广手法来刺激销售，往往没有太大的反响，展售人员治理一样
对展售人员没有进行较深层次的治理，促广活动对销售不能取得预期成效
运用促广手段不当，支出费用较多，但没见成效，对展售人员的治理不到位

0.2

3） 产品助理、企划助理

评分
标准 考核事项
10分
8分
6分
4分
2分

评分
权数
得分
思 想 境 界
事事以公司利益为重，具有强烈的使命感和责任感，严格执行公司制度和规范，凡事想在前面，防微杜渐，身先士卒，是典范也是榜样
能为公司着想不断要求进步，以实际行动促进公司的进展，较好的执行公司 制度，不需要检查
思想意识形状较好，但对公司的进展处于认同初期，通过辅导和关心，差不多上能按章办事，有时需要提醒
对待公司进展有时牢骚专门多，本职工作表现平平，对制度和规范时有非议，会散布不利公司进展和职员团结的言论
做一天和尚撞一天
钟，觉得公司的兴衰和个人没有关系，有时会钻制度的空子

工 作 态 度
责 任 感
总是自动负责，从不躲避责任，自己份