第五章绩效管理的实证研究.doc

第五章绩效管理的实证研究
第一节某军工企业生产管理部概况及绩效管理现状
一、某军工企业生产管理部概况
本人是在航天系统的某军工企业工作，目前担任企业生产管理部的经理。除我之外，生产管理部共有员工15名，分为两个小组:生产调度组、外协综合组。
生产调度组共8人，均由生产调度人员组成，负责全厂生产安排和协调。
外协综合组7人，工作内容不太一致。其中3人是产品外协调度员，负责厂内产品的厂外生产协作:另外3人是库房保管员，负责成品及半成品的保管:此外还有1名办事员，负责领取报纸等口常事务。
二、企业及部门绩效管理现状
〔一)企业绩效管理现状
企业虽然建厂历史近40年，但绩效管理现状不容乐观，尚未形成绩效管理的理念和氛围，即使是传统意义上的工作考核也不十分到位。其具体表现在:
1、厂里对中层领导没有考核，工作好坏与收入无关。其实，厂领导几年来一直说要对中层领导进行考核，甚至从月工资中划出了400元要作为奖金考核发放。但由于基础工作太薄弱，划出来的400元钱，每个人又都原封不动地拿了回去。
2、除了中层领导划出400元外，每位员工从月工资中划出200元要考核发放。从400元、200元的额度来看，仅占中层领导和员工月收入的10%}15%}即便考核充分到位，也达不到激励职工的目的。因为，只有考核工资达到月收入的50%}60%，才能充分发挥考核的作用。
3、厂里对三个车间的考核是有的。其考核分为质量考核、生产完成情况考核、利润考核、精神文明建设等若干方面的考核。其考核流程如下: 车间人数X 200元，从车间工资总额中扣{彭一伽车间完成的定额工时总数X小时费用(2元)=车间当月奖金额基数一一粉奖金额基数X各方面的考核系数=车间当月总奖金
厂里对车间考核的最大问题是指标设计不合理，具体表现在:
(1)质量考核以分厂上报的产品合格率、废品率等为依据，但分厂由于本位主义的存在，数据上报不真实，而质量管理部门又没有很好的监控手段:
(2)利润指标很少有车间完不成，最高时却能完成指标的500%多。年初利润指标的确定，缺乏依据，双方讨价还价中，总是车间占了上风。
(3)精神文明等考核形同虚设，每个月都是100% aC4)生产完成情况考核，划的安排缺乏科学依据，比如说，据。以车间月份计划完成率为依据。但车间月份计缺乏车间车、铣、饱、钳等工种生产能力的数
4、厂里对职能部门考核流于形式。厂里每月从职工的工资中划出的200元钱，都如数发到部门，要求各部门二次考核发放。但由于厂里总体考核氛围没有形成，很多职能部门没有考核或只是象征性的考核，员工奖金仍然是“大锅饭，平均吃’气
5、中层领导干部的任免没有绩效可依，全凭领导印象或群众反映。
(二)生产管理部绩效管理的情况 我是2001年10月份，到生产管理部担任部门经理一职的。当时，生产管理部几乎无绩效管理可言。具体体现在:
1、生产管理部15名员工(不包括部门经理)每月奖金都是一样的，即厂里从工资中扣除的200元，部门又原封不动地发给每个人。
2、生产调度组、外协综合组两个组长的组长津贴也都是每个月固定不变的。 经了解，这一情况己持续多年。我不知道这是否让人觉得不可相信，但这的确是部分国企目前尚还存在的事实。
第二节实施绩效管理的必要性
企业为什么要实施绩效管理，宏观的理由很充分，比如说:企业生存发展的需要，人力资源开发的需要，员工心理和自我发展的需要等。比如说:绩效管理能充分发挥员工潜能，为企业长远发展提供人才数据库，保持组织竞争力，鼓舞士气等等。但促使我到生产管理部以后想要探索绩效管理的直接原因，还是虽然比较具体、但却很棘手的微观层面的问题:
一、员工的工作完全凭着个人的责任心去做，’懒散的员工没有一点压力。
二、干多干少都一样、干好干坏都一样，责任心强的员工的积极性正一点一点地被消磨掉。
三、作为部门领导，我希望员工所做的和员工实际所做的不合拍，二者之间缺少传递载体。
四、每季度的先进员工，要么“轮流坐庄’，，要么大家投票选举产生，先进员工难以服众，起不到标杆作用，其余员工意见一大堆儿。
以上若干具体问题，其根本原因就集中在绩效管理上。作为部门经理，我觉得我有责任改变这种现状。应该说，通过研修班课程的学习，我对绩效管理有了一定的了解，这给了我一定的信心，而且我能肯定至少有两点原因是成立的:
其一，任何一个知名企业，国内也好，国外也好，不可能没有绩效管理。
其二，绩效管理问题，不只是人力资源部门的事，部门经理也负有相当的责任。 于是，我开始搜集绩效管理方面的资料，并构建生产管理部实施绩效管理的思路。 第三节生产管理部实施绩效管理的大致情况
2001年10月，我到生产管理部任职。2001年年底，我下决心在生产管理部实施绩效管理。2002年1月到2月，开始收集资料，购买相关书籍，进行学习钻研。2002年3月，开始绩效计划，准备利用4个月的时间，完成绩效评估的准备工作，于下半年开始实施。这件事情厂人事教育部虽然表示支持，但给予的实质性帮助很少，整个过程基本都是我一个人在做。由于生产管理部口常工作繁忙、琐碎，白天几乎没有时间，只能利用晚上、周末等业余时间来完成，所以计划一再拖期，到2002年10月份才开始实施。到目前为止，刚刚实施两个季度。
与绩效管理实施的微观模型”相对照，实际操作过程与模型基本上吻合，过程中12个环节没有一个被遗漏，这是实践对理论的最好验证，充分说明图11模型的可操作性。
第三节绩效管理设计、实施过程中的难点
应该说，生产管理部绩效管理从计划到实施，每一步都是很艰难的。我不是人力资源的专门人才，又没有充足的时间保证，只能一边学、一边探索。应该说，这既是理论指导实践的过程，同时又是实践检验理论的过程。总体感觉，在过程的12个环节中，以下几个问题在操作难度和复杂程度上比较突出。
一、工作分析在前面的第三章第二节中，本人曾对工作分析的重要性做过较为充分的论述。工作分析作为绩效管理的基础，必须做到扎实、仔细。
〔一)多种工作分析方法综合运用;
在工作分析的过程中，为了克服单一的信息采集方式的弊端，我采用三种方法相结合的办法，即:观察法、访谈法与写实分析法中的主管人员分析法。
(二)工作分析结果充分体现了上述理论与具体实践的结合;
工作分析的一般结果是形成职务说明书，规范的职务说明书包括工作概要、工作职责、资格要求等多块内容，其中最主要的是工作职责和资格要求两块内容。考虑到生产管理部绩效管理最主要、也是最现实的目的是绩效评估，而不是员工的甄选与录用，资格要求这一块内容在短时期内现实意义不大。为了减少工作量，将工作分析的结果设计为《工作职责表格》(见表11)，仅相当于职务说明书工作描述中的“工作职责”一块内容，职务说明书的其他内容，如:工作概要、资格要求等均被略去。
〔三)以“岗位”为工作分析单元到以“员工”为工作分析单元的转变; 从理论上讲，工作分析是以岗位为基础的。但在我厂的实际中，即使同一岗位，其工作职责也会依据工作实际而不同。例如:3名外协调度员，1名负责锻铸件外协，1名负责塑压件的外协、1名负责橡胶件外协，而且3人分别担任组里的宣传员、质量员、安全员，工作岗位虽相同，但工作职责会有区别。所以，《工作职责表格》不是以“岗位”为工作分析单元，而是以“员工”为工作分析单元。
工作分析的过程，工作量大，比较繁琐，而且会反复修改几次，才能最终定稿。
二、绩效评估要素的确定
评估标准的制定，最难的就是评估要素的确定。在确定评估要素的过程中，参照依据有两个:一个是我国对公务员考核的“德、能、勤、绩”模式:一个是“陆氏模式’，，即上海交大陆红军设计的“素质结构、智力结构、能力结构、绩效结构”模式。经过分析比对，我更为倾向于“德、能、勤、绩”模式。表12是我最初制定的评估要素初稿及几经讨论最后实施时的定稿对比。
绩效评估要素的初稿主要是通过工作分析法和个案研究法中的资料研究确定的。之后，采用专题访谈法，访谈范围包括被考评者本人、本组组长、他组组长、本组和他组各一名职工。其中，与考评者本人采用个别访谈法:与其他同志采用群体访谈法，以座谈会的形式先后进行两次。表12虽然只列举了生产调度员的绩效评估要素，但可以看到，初稿到定稿变化还是很大的，集中体现在如下几点:
〔一)“德”方面的评估要素大为减少;

“德”最初选定两个评估要素一一责任心、纪律性，但大家经讨论认为:一方面，责任心、纪律性，不好制定评估标准(我最初曾打算用“配对比较法”来评估的):另一方面，责任心、纪律性，与“勤”“绩”密切相关，可通过“勤”“绩”的评估要素得到体现。
(二)“能”方面的评估要素大大减少;
“能”最初选定三个评估要素一一组织协调能力、信息沟通能力、分析判断能力，但大家经讨论认为:一方面，能力与学历相关性较强，我厂实行的系数工资就是以技术职称为基础的，学历的高低在系数工资中己有较大差异，每人200元的考核工资不应该再考虑学历:另一方面，“绩”的好坏直接体现能力的大小，“能”不必单独评估。
〔三)“绩”方面的评估要素进一步细化;
“绩”工作效率、工作质量经细化分解为月份计划完成率、调度提案动态跟踪情况、月份计划编制准确率、月份计划执行了解程度，更具可操作性，可直接通过目标法来评估。
(四)不易量化的评估要素职工不太感兴趣;
“德”方面的责任心、纪律性，“勤”方面的工作主动性，“绩”方面的“群众威信”等，由初稿到定稿，其主要原因之一就是不易量化。
三、各评估要素权重的选择
各评估要素的权重，最初想通过访谈法确定，但大家的意见分散性比较大，很难统一和集中。最后，采用“问卷调查法’，，依生产调度员、外协调度员、库房保管员、办事员等岗位不同，分别设计了四份问卷。问卷有以下两个特点:
(一)“问卷调查法”本来是确定评估要素的方法，稍加改变，来确定评估要素的权重。
(二)问卷采用封闭式问卷的计分法，并借鉴了量表式标准的特点。量表式说明:、本表由经理、2个组长、8名生产调度员填写:2、本表计算时，经理权数=4，本组组长权数=3，他组组长及8名生产调度员权数分别==1。标准本来是评估标准的一种方式，在这里作为“他山之石’，，被用在调查表中，更为直观地调查各评估要素的权重，见表13中的标注尺度。
四、不同岗位人员之间的可比性问题的解决;
这一问题，最初我曾经认为是最难解决的一个问题。因为四种不同的岗位之间，工作性质不同，可比性差，难度系数不同。绩效评估标准的制定存在的难点问题是:百分制绩效评估标准得分的难易设计，如何同岗位工作的难易程度反向适应。比如说，库房保管员与外协调度员相比，同样付出的情况下，库房保管员工作的难度系数不大，绩效评估容易得分高，所以评估标准必须设计得严格一点，而严格到什么程度，很难把握。
这一问题在前四章的理论中根本不成为问题，因为不同难度系数的岗位，工资等级是不同的。但就我厂的实际而言，绩效管理的大氛围没有形成，与绩效评估结果挂钩的只能是我所控制的人均200元的考核工资。所以，“不同岗位人员之间的可比性”让我很伤脑筋，思考占用的时间也比较长。最后，我拟定了两个初步方案:
〔一)岗位差异调节系数法;
以人数最多的“生产调度员”为基准，设其系数为1。拿其他岗位与“生产调度员”进行比较，制定诸如0.8或0.9等类似的系数进行绩效评估得分进行调卫。
(二)分值标准差异法;
依据岗位不同，百分制评估标准所对应的四级等级(优、良、中、差)制定不同的分值标准。如:生产调度员85分为优秀，外协调度员88分为优秀，库房保管员93分为优秀等。
以上两种方案，经征求大家意见，认为第一种方案略好一些，因为虽然是系数调节后的分数，但由于优、良、中、差的等级标准分值一致，还是具有一定程度的横向可比性。
最后，又是通过“问卷调查法”确定了不同岗位的调节系数:生产调度员系数为1，外协调度员系数为1，办事员系数为0.95，保管员系数为0.93.这一问题一直是我最为担心的问题。尽管问卷调查的范围比较广，尽管我也把所有岗位的绩效评估标准及评估细则都发给大家阅读，但是把这么多评估标准及评估细则弄明白，要付出一定的时间，要有一定的耐心。我担心，大家选择调节系数凭的是对不同岗位的直观感受，而不是凭的绩效评估标准。目前绩效评估己进行了2个季度，大家对调节系数基本认可，我的担心看来是多余的。
这一问题，是前四章理论不曾涉及的问题。这一问题的解决，特别是“岗位差异调节系数法”的提出和运用，是前四章理论的丰富和延伸。
五、团队〔班组)绩效与员工绩效的有机结合;
当第一季度的考核进行完后，根据“图11:绩效管理实施的微观模型’，，过程12是信度和效度评价，这一工作在没有专业人士又没有专业性软件的情况下是很难操作的，计算非常繁杂。所以，信度和效度评价，我是通过征求部分职工的意见来进行的。
生产调度组8名同志第一季度的绩效评估结果是:“优”3名、“中”4名，“差”1名，两极分化较为严重。当我征求职工意见时，有人提议:应当把职工个人的考核与班组的考核结合起来，考核优胜班组全组职工都受惠，促使“优”者带动“中’，、“差”者共同进步。我觉得这是一个非常有价值的建议。
这一建议同样是前四章理论不曾涉及到的问题。在广泛征求大家意见的基础上，我决定开展班组绩效考核。考核的依据很简单，就是班组职工绩效评估的平均分数。并规定:一是考核优胜班组的每个职工评估得分乘以一个1.05的调节系数，算作本季度职工绩效最后得分。二是调节后的班组得分，具有延续性，即下季班组用于评比的得分=(本季班组调节后得分+下季班组调节前得分)/2 a
这一问题的解决，是对前述理论的丰富与延伸，得到了职工的认可，达到了很好的效果，有以下几点需说明:
(一)这一问题的解决，是通过信度和效度评价得以发现并完善的，足见其重要性:
(二)这一问题的解决，是从“岗位差异调节系数法”引伸而来，再次以系数调节的方式把组织绩效与员工绩效有机的结合起来:
(三)调节后班组绩效得分，具有延续性，在一定程度上可避免员工的短期绩效行为。第五节感受、体会与不足
一、感受与体会
通过对生产管理部绩效管理的探索与尝试，感受与体会颇多。
(一)通过对相关资料的学习，我本人对绩效管理方面的知识有了一个系统的认识，拓宽了知识面:
(二)通过对生产管理部绩效管理的探索与实施，我认为生产管理部的管理上了一个台阶:
(三)有了绩效评估标准的约束，作为生产管理部的经理，管理变得事半功倍，更加从容。
(四)这次尝试与探索，真正是理论与实践的结合，我本人颇有成就感:就需求层次论而言，对我更深层次的需要是一个满足。
(五)这次尝试与探索，加强了我与职工深层次的沟通，增强我本人的人格魅力，增强了我作为领导的威信。
二、不足
对生产管理部绩效管理的探索与尝试，还有很多不足之处。
(一)生产管理部的绩效管理只是解决了从无到有的问题，虽有理论构架支撑，但因客观条件所限，不可能达到专业水准。
(二)绩效评估者目前只我一个，花费较多时间。由于采用目标法，绩效评估者以管理者为宜。但由于团队绩效评比的存在，组长考核本组容易存在本位主义。就我而言，管理虽然更加从容，但口常考核事务迅速增多，这一矛盾不易协调，我决定向厂里申请配备一名副经理。
(三)目前与绩效评估挂钩的只是厂里明令各部门要考核发放的每名职工的200元，占职工月收入比例低，激励作用不充分。
(四)生产管理部绩效评估指标仅涉及到非财务评估指标，对财务评估指标没有涉及。
(五)由于厂里宏观的绩效管理氛围没有形成，单个部门开展绩效管理有压力，而且对组织目标的理解容易出现偏差。

结束语
绩效管理是一个系统的、持续的过程，是一个周而复始的贯穿全年的管理者和员工共同工作的程序，应该有一套完善的体系。而这一体系的建立，必须遵守一定的原则，采取合适的方法，才能避免误区，达到较为理想的效果。
本文对绩效管理做了较为全面的论述，并结合单位实际进行了实证探索。本文的可取之处主要是每一章节都能有自己的一些观点，多也好，少也好，对诸多参考文献不是机械汇总而是有所创新。本文的不足之处，一是因时间与水平有限，实证部分仅只是一个探索性的实验，不可能达到系统的、专业的绩效管理水准:二是同前四章的理论相比，第五章的实证论述不够浓厚，显得要单薄一些。
绩效管理的重要性己是不争的事实，但是，企业的性质和人员素质千差万别，绩效管理不是生搬硬套可以做好的，必须结合企业的实际灵活应用，充分体现权变的观点。
绩效管理的研究，可以提高企业的管理水平，这是写作本文的主要目的。在收集论文文献的过程中，明显感觉到国内、外学者在绩效管理研究的广度、深度上存在的较大差距，明显感觉到国内、外企业在绩效管理实践中存在的较大差距。要走的路还很长，只有大家都来关注绩效管理，都来研究和探索绩效管理，中国的绩效管理水平才能提高，中国的企业管理水平才能提高。

主要参考文献:
1.理查德，威廉姆斯，《组织绩效管理》，清华大学出版社，2002年5月，第1版:
2.储企华，《绩效管理》，文汇出版社，2002年7月，第1版:
3.陈全明，《绩效管理》，海天出版社，2002年2月，第1版:
4.王庆海，《如何做业绩考核》，大连理工大学出版社，2000年8月，第1版:
5.理查德，威廉姆斯，《业绩管理》，东北财经大学出版社，1999年8月，第1版:
6.叶向峰、黄杰等，《员工考核与薪酬管理》，企业管理出版社，1999年10月，第1版:
7.雷蒙德·A·诺伊、约翰·霍伦拜克等，《人力资源管理:赢得竞争优势》，中国人民大学出版社，2001年4月，第1版:
8.张新民、吴革译，《绩效管理》，中信出版社，2002年9月，第1版:
9.郑晓明、吴志明，《工作分析实务手册》，机械工业出版社，2002年1月，第1版:
10.廖泉文，《人力资源考评系统》，山东人民出版社，2003年3月，第1版:
11.张德，《人力资源开发与管理》，清华大学出版社，1996年3月，第1版:
12.万瑞嘉华经济研究中心，《WTO后企业人力资源管理策略与实务》，对外经贸大学出版社，2002年6月
13.布莱恩.沃特林，《绩效评估手册》，第1版:第1版:经济管理出版社，2002年2
14.张涛、文新三，《企业绩效评价研究》，经济科学出版社，2002年12月，第1版:
15.江家常、魏立江，《业绩管理》，东北财经大学出版社，2003年1月第1版:
16.武欣，《绩效管理实务手册》，机械工业出版社，2001年12月，第1版:
17.丁易，《组织绩效与员工绩效的有机结合》，《中国人力资源》期刊，2002年12月，第12期:
18.张小文，《企业绩效管理中的现实问题与解决方案》，《中国人力资源开发》期刊，2002年11月，第11期:
19.刘鹏，《“囚徒困境”博弈在绩效考核中的应用》，《人力资源开发与管理》期刊，2002年2月，第2期:
20.张静、吉雷、孙剑平，《绩效评价的经济学分析》，《中国人力资源开发》期刊，2002年4月，第4期。

12