亲历“精细化营销”.DOC

亲历“精细化营销”前言SC企业是国内一知名彩电企业。近年来，随着市场竞争加剧，产品零售价格大幅下降，行业利润空间大大压缩，整个彩电业从早期的“暴利行业”转为现今的“微利时代”。SC也难免遭受城门之殃，其市场表现和行业影响力都有下滑的趋势；与此同时，以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业在全国各地疯狂扩张，跨国巨头虎视眈眈，同行业中的竞争对手纷纷加大市场投入力度，企业自身营销费用同步剧增，SC陷入内忧外患的困境。为了走出“微利时代”的困境，SC决定尝试“精细化营销”。2002年3月，SC从全国近百家销售分公司中挑选出重庆、南京、宁波等五个分公司作为“精细化营销”的试验点。受总部委托，我调任宁波，负责宁波分公司的精细化营销实践。这也成了我难忘的一次“精细化营销”实践经历。总部营销政策初到宁波，我除了携带一些必要的随身用品之外，其他的就是总部为实施“精细化营销”而制定的一些营销政策，这也成为我在此后8个月实施“精细化营销”的“红头文件”。总部为试验“精细化营销”而制定的营销政策内容主要包括：确定重庆、南京、宁波等五个销售分公司为公司“精细化营销”试验点，总部对这五个分公司实施充分放权，分公司自主经营，自负盈亏，独立核算，实行成本效益综合考核制度。“精细化营销”试验点的分公司实行经理责任制，除了总部派出的财务人员以外，当地分公司经理自主决定分公司其他人员的聘用，包括项目主管、业务员、卖场促销员、售后服务人员、库房管理员以及其他后勤人员的选聘；经理决定下属员工的工资、奖金和福利；总部不干涉分公司任何具体业务工作，分公司自主选择当地经销商。在利益分配方面，总部对每个产品都确定一个红线价，然后按照12个百分点给分公司提成；分公司的冲帐价如果超过红线价，超出部分的70%收益归属分公司，30%由总部提留；除了厂派员工的基本工资和固定的一笔市场建设费用之外，总部不再给予分公司任何费用，分公司通过营销操作，自主定价，从市场上挣取各种收益，以便支付员工工资、奖金、福利、必要的财务报帐、市场建设费用、广告宣传投入等开支。对于工程机（集团购买），价格由总部确定，总部按1.8%给分公司分成。对于专业家电连锁企业，总部与之签定全国性合作协议，确定返利点数，同时给分公司一个红线价，分公司再与当地连锁分店协商，共同确定在当地市场上的供货价和零售价，以及返利点数。总部将强化对分公司的考核，其中不仅包括销售方面的考核（如销量、销售额、市场份额），同时包括财务方面的考核。分公司财务系统采用统一的ERP管理，经销商每天的进货量、销售量、库存量必须及时上报总部，分公司每月的出库货款、实际回款、应收款项、冲帐数额纳入总部单独考核之中。总部对每个“精细化营销”试验点确定一个应收款项标准，超出这个标准，总部将对该分公司实行惩罚，并停止发货。市场背景资料宁波彩电市场一直发展迅速。作为沿海地区著名的港口城市，宁波外向性经济发达，民营经济遍地开花，当地居民消费能力很强，加上国家、地方大力进行基础设施投资，房地产开发日新月异，外来人口不断涌入，市场容量不断扩大。背投、等离子、液晶、逐行扫描等高端彩电产品在当地也颇有市场。从商业流通渠道来看，当时，国内知名专业家电连锁企业永乐已进入到该地区，并开了多家分店，苏宁、国美也正在紧锣密鼓筹划进军涌城家电市场，本土家电经销商也计划向周边市场建立连锁企业，应对日趋激烈的市场竞争。传统的家电巨子大型百货公司开始逐步退出彩电市场，一些百货公司将家电产品定位于中高端产品，但形势不容乐观。个体、民营经销商日益崛起，当地商业流通领域正面临巨大变化。由于市场容量大，增长迅速，竞争品牌也非常多，国内外知名彩电品牌产品几乎都进入了宁波市场，并且这些品牌都对宁波市场投入重金，因此市场竞争愈演愈烈。SC品牌在全国彩电业知名度颇高，但在宁波市场，品牌影响力有限。一方面是市场竞争品牌众多，尤其是宁波靠海，当地消费者宠信进口品牌；另一方面，SC品牌的定位与当地消费者的消费心理有偏差，在宁波市场，SC品牌美誉度居中，价格偏低，质量优势不明显，卖点不突出，消费者对SC品牌不是很“感冒”，市场认可度不高，因此，SC品牌在宁波市场销量一般，市场份额还有下滑的趋势。在渠道方面，SC做得也不是很成功。由于前几年遗留问题太多，许多经销商对经销SC彩电心存疑惑，加上SC近年来市场表现远不如某些竞争品牌，广告宣传投入力度不大，市场价格秩序混乱，利润空间不大，许多经销商都对经销SC彩电信心不足。而当时总部正计划将营销重点从微利、甚至亏本的普通彩电领域转向高利润的高端彩电领域，背投、等离子被确定为公司新的销售重心和利润增长点。宁波作为长江三角洲一带新崛起的明星城市，高端彩电市场容量惊人，被列入总部重点攻打的市场。因此，我们在宁波，“只许成功，不许失败”。“精细化营销”成就梦想“精细化营销”就是企业恰当地、贴切地对自己的市场进行细分，并采取精耕细作式的营销操作方式，将市场做深做透，它是与粗放营销相对应的。根据总部的营销思路，结合宁波市场的现况，我们抓住营销最核心的两个要素：成本与效益，在成本与效益上下功夫，开始了我们在宁波市场的“精细化营销”实践，最终给总部交了一份满意的答卷，并为公司在全国范围内实施“精细化营销”提供了事实依据。在实施“精细化营销”的过程中，我们没有拘泥于长篇大作的条条框框，也不受制于营销界所谓最新理论研究成果的局限，而是充分发挥了总部给予的放权、自主经营，结合当地市场环境，因地制宜，确定了“成本精细化营销”和“效益精细化营销”两个基本的营销策略，实现了SC品牌在宁波市场重获新生的梦想。成本精细化营销企业存于市场上，最根本的目标就是追逐利益，求得继续生存和发展的机遇。根据一个简单的公式：企业利润=企业收益（收入）企业经营成本，我们知道，增加利润的方法有两个：一是增加收益，二是降低经营成本。我们在宁波实施的“精细化营销”，首先就包含了成本精细化营销，通过降低经营成本，来提高企业利润。为了实施“成本精细化营销”，我们在宁波市场采取了以下措施：一建立一套完整的评估重要区域市场和重点经销商的制度，确定宁波地区的重要区域市场和重点卖场，并对这些重要区域市场和重点卖场进行重点投入、支持。根据综合评估，我们将宁波市区、余姚、慈溪、舟山等确定为我们在当地的重要区域市场，将奉化、镇海、北仑、鄞县等确定为次要市场，将永乐、民光、现代等经销商确定为重点支持经销商，此后，分公司的市场建设费用、广告宣传投入及活动费用主要投往这些重点区域市场和重要经销商，真正做到“有的放矢”，花一分钱的投入，赚回两分钱的收益。二分公司制订了物流管理制度。公司自有车队由专人负责，并实行司机“承包制”，司机的工资根据司机当月出车次数、运输量、运输距离、路况好坏、服务水平（如送货是否及时）等综合考虑，维修费用实行“包干制”，油费根据运输距离、路况好坏来确定。尽量方便市场销售工作，降低销售成本，节省运输费用。三建立服务人员管理机制，鼓励服务人员改进服务态度，增强服务意识，加大服务力度，积极配合市场一线人员，创造更多的“增值”服务。服务人员的收入与服务数量、服务质量挂钩，增值收入全部归服务人员所得，如服务人员因表现好而受到当地媒体、公众、总部的公开表扬，分公司对服务人员予以嘉奖。通过加强服务水准，便利市场一线工作，有利于口碑传播，节约广告和销售成本。四对所有业务员实施“成本效益综合考核制度”，相当于另一种“个人承包制”。每个业务员负责自己责任范围内的大小事项，分公司与每个业务员签署责任书，业务员自主招聘促销员、临时促销员，决定市场建设和活动方案。所有市场建设费用、广告宣传费用和促销活动费用被详细分摊到每个业务员头上，如果是单个业务员所为，则全体费用被记入该业务员的成本帐中；如是多个业务员共同所为，分公司根据各个业务员的销量、销售额作一个平均，将费用摊到每个业务员头上。总之，所有的市场营销费用都清清楚楚的分摊到每个相关责任人身上。促销员和临时促销员的工资、给予经销商的返利或回扣、其他必要的市场投入费用也详细摊到每个业务员头上，这些费用都记入各个业务员的成本帐上。业务员最终领取的收入就是他所创造出的整个收入减去他花掉的各项经营成本，当然还应该减去总部及分公司提取的部分收益。因此，业务员要想多挣钱，就必须将市场做深做透，从市场上赚取财富，通过降低经营成本，获取更大的利益。正是因为有了业务员的成本效益综合考核制度，宁波分公司各业务员都努力创新，一方面要完成更大的销售任务，另一方面还要尽量节约营销成本。每个业务员都充分发挥出自己的聪明才智，为“精细化营销”做出了不小的贡献。有的业务员将市区一些没落商场内的促销员裁减下来，转而通过直接给商场主管返利的形式来提升销量，节省了一笔促销员固定工资；有的业务员天天去泡经销商，通过沟通和交流，增进感情，解决经销商的各种烦恼问题，促使经销商积极主动打款提货，并将我们的产品列入主推品牌；有的业务员通过私交，让经销商在广告宣传、促销活动中加大对SC品牌的推广力度，包括提供活动场所和活动所需要的其他物品，在商家的广告宣传中重点突出SC彩电，扩大SC彩电在当地消费者心目中的影响力；业务员对市场建设更加在意，平常多往商场跑，加大对促销员的管理力度，主动设计展台样机摆放，保持展台干净、醒目，在修建展台时，也是小心谨慎，处处计较成本，再非以往“置若罔闻、视而不见”的态度了；通过实施“成本精细化营销”，宁波分公司在短期内实现了营销成本大幅下降的好结果，并为“效益精细化营销”作了很好的铺垫。效益精细化营销如果只是单纯的降低营销成本，而没有将市场做得更好，那么，企业的市场营销并不算成功，更谈不上实现了“精细化营销”的目标。企业营销需要尽量降低营销成本，但更需要提高营销效益，宁波分公司的策略就是实施“效益精细化营销”。这可从以下几方面来得到体现。一在渠道方面，对经销商队伍进行重新筛选、更新。分公司通过CRM（客户关系管理）软件管理体系，对现有的经销商队伍进行了仔细甄别，重新确立了一批优质的经销商，淘汰了部分落后的、弱小的、以及“挂羊头卖狗肉”的经销商，从竞争对手那里挖来一些实力雄厚、增长迅速、影响力日益扩大的新兴经销商，并对这批优秀的经销商给予重点支持，在展台建设、活动经费、广告宣传、产品供应、价格方面都给予很大支持。分公司与大部分经销商、尤其是重要经销商签定具有法律效力的合作协议，分公司在职权范围之内，给予这些经销商充分的支持和发挥，在旺季来临前，分公司承诺给重要经销商以一定额度的铺底放货，大大缓解了经销商的资金压力，并有利于企业抢占旺季市场。经销商在一定时限之内，必须完成一定额度的产品销售，否则分公司将收回对经销商的支持，直至撤消经销商的经销资格。分公司加强了与各个经销商的沟通和交流，并严格了对经销商的考核制度。分公司制定了经销商信用度考核表，根据经销商每月进货量、销售量、库存量、回款数、应收款项等指标来综合评定经销商的信用度，并依据此信用度表，决定对各经销商的支持力度。二价格控制是中心。作为市场上的两个主体，企业和经销商的目的都是为了追逐经营利益，而利益是通过产品价格差（即产品供货价与市场零售价之间的差价）来实现的，所以说，价格控制就是市场营销的关键要素，也是我们“精细化营销”过程中最重要的一步。为了实现“效益精细化营销”，宁波分公司密切联系实际，在价格控制方面作出了具有革新意义的创新举措。通过对宁波市场进行细分，我们发现，当地消费者对高端彩电产品盲目崇拜，从众意识强烈，高端彩电市场不断扩大，背投彩电在一些区域市场竟然接近于普及阶段；同时，宁波各地彩电市场价格不统一，经销商非常在意利润空间；低端彩电市场虽大，但SC品牌的价格仍要高出本土的XH、LH等品牌，因此，SC品牌走低端路线是不合适宜的，而且经销商对此也是怨言甚多。对此，我们从4月份开始，首先将市区彩电供货价普遍上扬510%，然后要求各经销商提高市场零售价，对经销商采取“保价销售”的政策（即经销商只要按照不低于我们供货价的价格销售，月底结算，分公司给经销商返利），确保经销商的利益；接着，随着大量新品上市，我们继续执行“保价销售”的政策，而且将这种价格策略向整个宁波市场推广，市场上新品的供货价一般要比总部红线价高出1020%之间，经销商只要不以低于我们供货价的价格销售，那么到了月底，我们会根据协议，返还给经销商38个百分点的利润，而在往常年份，经销商即使以高价销售出去，利润也不大可能超过3个百分点。由于SC彩电价格一向很低，加上以前窜货严重，市场零售价很低，因此提价之后，市场并没有出现太大的震动（消费者并不认为SC彩电价格高），经销商也都赚了个金银满钵，企业和经销商实现了“双赢”。后期，为了规范市场，防范窜货，宁波分公司加大了对窜货的应对。一方面，我们通过现实的利益来吸引经销商，同时对那些有窜货行为的经销商严惩不怠，杀一儆百；发现经销商窜进来某款型号的彩电之后，我们针锋相对，向当地市场限量提供该款型号的彩电，直打价格战，让有窜货行为的经销商血本无归；另一方面，发现窜货行为，及时上报总部，请求严惩。由于宁波属于“精细化营销”试验点，总部对该市场非常重视，其他分公司对向宁波市场窜货也心有余悸。通过提高供货价、实行“保价销售”政策、严防窜货事件的发生，宁波分公司的彩电价格得到很好的控制，从而为宁波“精细化营销”立下最大的功劳。三强攻重点区域，决胜终端市场。兵法有云：“无所不备，则无所不寡”，意思是在战场上，如果统帅将兵力平均分配到各个战场，则每个战场上兵力都不够，很容易遭受失败。市场如战场，如果企业平均分配资源，四面出击，则分散力量，很容易导致各个区域市场都投入不够，特别是一些重点市场，是强势品牌竞相争夺的终端阵地，投入不够很容易淹没在众多的品牌竞争之中。因此，强攻重点区域市场就成为企业的必然选择。在宁波市场，我们选择了集中优势兵力，强攻重点区域市场的营销策略。这对“精细化营销”成功奠定了坚实的基础。我们选择了市区、慈溪、余姚等作为我们重点攻打的市场，分公司将2/3以上的资源都投入到这些市场上去，改建、修缮商场展台，在报纸、电视、电台、邮报上进行持续的广告宣传，在各个重点卖场内进行不间断的促销活动，给予经销商更优惠的政策，提供最新的和最畅销的产品通过强攻这些重点区域市场，我们不但在这些重点区域市场内取得了显著的增长，提高了品牌知名度和美誉度，增强了经销商信心，并对其他区域市场的精细化操作具有相当大的指导意义，其他各区域市场内的经销商也纷纷动起来，SC彩电在当地表现令人耳目一新，焕发出勃勃生机。与此同时，我们将决胜终端市场摆到了战略性位置。随着整个行业利润下降，市场竞争加剧，商业流通渠道层次减少，决胜终端已经成为影响到“精细化营销”能否最终“功德圆满”的关键要素。为了取得“精细化营销”的最终胜利，宁波分公司在终端促销上有了许多新的特色：一，宁波分公司将终端促销放在了整个分公司营销战略地位。终端促销再也不是简单的搞一两次活动就完事了，更不是一种可有可无的“战术”，而是一个持续的、系统的工程。因此，在终端促销中，宁波分公司将终端促销做到了系统化、有序化、持续化，统筹规划，整合行动。分公司有详细的促销活动规范手册、年度促销活动计划大纲、（临时）促销员培训手册，并成立了一支专业的促销员队伍。二，终端促销形式多样，活动内容丰富，其中颇多创新意识，甚至引领促销新革命。分公司每到周末，总要在多个重点商场内举行系列促销活动，有时甚至就是几张条幅、一些宣传单页，或者就是领导签名售机，但总锲而不怠。三，终端促销规模大小不一，在进行周末小促销活动的同时，宁波分公司也在一年之内筹划举行了三四次大型的区域市场促销活动，有效的提升了SC品牌在当地消费者心目中的知名度，并取得了不俗的业绩。四，宁波分公司在促销上，学会了“造势”和“借势”。在处于淡季时，分公司仍坚持在商场内举行促销活动，甚至走出城区，下到乡镇市场上或各个社区搞促销活动。同时，在其他品牌进行促销活动时，也习惯于搭“顺风车”，准备一些礼品，加上条幅、临时促销员、POP等等，“借势”销售产品。有时，甚至这种“借势”卖出去的彩电销量比举行促销活动的品牌卖出的彩电量还大，成为业界一大“趣闻”。宁波分公司从实施“精细化营销”的第三个月起，销量快速增长，市场份额不断上升，经销商信心大大增强，品牌认知度也得到广泛认可，高端彩电新品增长迅速，背投销售进入全国所有分公司中前8名之列，而且，市场价格秩序稳定，前景极为诱人。我因故于2002年年底调回总部，但大势已成的宁波分公司彩电销售朝着良性方向发展。年终统计表明，宁波分公司彩电销量较2001年同比增长32%，高端彩电销量增幅居全国所有分公司中第三，整体销售排名第六。宁波分公司通过实施“精细化营销”，将区域市场真正做深做透，精耕细作，最终不仅圆满的完成了公司总部下达的销售任务，并为整个公司实施精细化营销提供了样板市场。当然，宁波分公司在实施“精细化营销”中，还存在许多问题，包括缺少整个公司精确数据支持，计算机系统管理尚有很大不足，总部与分公司的配合还有待磨合，等等。但是，瑕不掩瑜，宁波“精细化营销”实践总体是成功的，它奏响了整个公司走向“精细化营销”的乐曲。