成功营销案例盘点推动辉煌创造经典.DOC

年成功营销案例盘点 推动辉煌创造经典过去一年异常热闹的消费品市场的重要副产品是：精彩纷呈的营销活动直接推动各类产品的辉煌，同时也创造了属于自己的经典酷儿：角色营销魅力四射2002年的果汁饮料大战中，表现最抢眼的品牌非可口可乐旗下的“酷儿”莫属。“酷儿”在众多竞争对手中胜出，在中国区推出时间不足一年，迅速跃升至果汁市场的前三位置，广州、上海、北京等城市均出现一股“酷儿”热潮，销量呈倍数增长。可口可乐这次成功的秘诀是成功的角色营销策略，用扮像可爱的“Qoo酷儿”角色来拉近商品与消费者之间的距离。“酷儿”在中国市场，细分的目标群体是6-14岁的儿童，此举跳出大部分果汁品牌针对女性市场的人群定位，也为“Qoo酷儿”角色的引入创造了条件。“酷儿”博得了小孩子的喜爱，成为他们指定购买的果汁品牌。针对直接购买者的家长，可口可乐公司还通过理性诉求强调功能利益点：果汁里添加了维生素C及钙，这无疑给注重孩子健康的父母们吃了定心丸。酷儿果汁由此走红。顶着大大的脑袋，右手插着腰、左手拿着果汁饮料，陶醉地说着“Qoo”的蓝色娃娃在广告和终端活动的推广下，成了家喻户晓的名人，更成为儿童最喜欢的卡通人物。角色营销实际上是企业品牌形象营销战略的一部分，可口可乐公司这次采用“角色营销”，通过富有感染力和亲和力的“Qoo酷儿”角色引导消费行为，使营销功能得到了完美的体现。MOTO：昵称启动个性化整合2002年1月，摩托罗拉V70手机闪亮登场，透明键盘，360度旋转开启，圆型的屏幕，黑底白字的显示，在酷和炫上做足了功夫。这也同时唱响摩托罗拉公司用消费者语言表达品牌的一场营销大戏MOTO。MOTO来自台湾地区年轻消费者对摩托罗拉的昵称。借用这一昵称，摩托罗拉公司把MOTO作为MOTOROLA的全新代名词，提炼加工成品牌价值新主张在国内推广，掀起一场声势浩大的产品个性整合运动。在此以前，摩托罗拉给消费者的印象一直是重视技术突破的“工程主导型”的形象。而其最大的竞争对手诺基亚则是“科技以人为本”，把手机推向时尚化的潮流，成为传达消费者个性和情感的媒介。通过MOTO的推广，摩托罗拉改善了其在人性化方面的形象，也拉近了与年轻一族的距离。时尚青年具有独特的价值观与信仰、独特的行为和兴趣，要在他们心中树立品牌，就要找到他们的动心之处。MOTO用消费者的语言表达品牌，这样更能增加品牌亲和力，扩大品牌内涵，赋予手机科技含量以外更多的附加价值和情感利益。通过MOTO的推广，也成功地为一系列产品串起一条线。在设计、广告宣传、服务项目等营销活动中，摩托罗拉公司为MOTO输入人性与个性的品牌核心价值。以MOTO口号统领各个新产品，让消费者从不同角度认识和理解MOTO精神。现代汽车：体育营销提升形象2002年，现代汽车再次押宝中国。除与北汽合作生产轿车外，借助世界杯，现代汽车大打体育营销牌，改变在人们心目中的不良印象，提升品牌的认知度。作为2002FIFA世界杯TM正式赞助商，现代汽车的体育营销面对全世界，而中国是其宣传的重中之重。现代汽车立志10年之内跻身世界汽车业五强，像现代汽车公司董事长郑梦九所说的，如果中国的市场没有获得成功，这一目标便很难实现。这次大规模的体育营销无疑是成功的。借助“世界杯”契机，现代汽车公司在大连、上海、广州、北京四地举办了巨型足球签名、五人制迷你足球比赛等体育活动，特别是世界杯期间的广告横空出世，提高了其在中国的品牌影响力。体育营销最基本的功用就是建立或改善企业和消费者之间的关系，通过把奥林匹克文化融入到品牌文化中，使消费者对品牌产生认同。现代汽车在世界杯期间的营销策略，向中国观众传达了其世界级的实力和品质的信息，获得了非常突出的效果。央视市场研究机构调查显示，现代汽车的广告仅次于可口可乐成为中国观众在世界杯期间印象最深广告的第二名，对潜在用户的影响更为有效。农夫山泉：创新公益事业2002年，农夫山泉启动面向贫困地区基础体育事业的“阳光工程”，农夫山泉公司通过开展“买一瓶水，捐一分钱”活动，向全国范围内24个省份的贫困地区中小学校捐赠了价值500多万的体育器材。在包装水行业，农夫山泉的营销策略擅长剑走偏锋。2002年恰逢韩日世界杯、亚运会，但一贯擅长赞助体育赛事的农夫山泉没有在电视报纸媒体上投放与世界杯和亚运会相关的广告，而是静下心来做一件相对默默无闻但富有意义的事推出阳光工程，并且呼吁更多企业和社会力量关注贫困地区体育事业的发展。这是“农夫”继2001年“一分钱支持申奥”以来的又一项“一分钱”活动，但关注的对象转到了贫困地区渴望运动的孩子。像企业自己所说的，完成“锦上添花”到“雪中送炭”的转变。阳光工程不以个体名义而是代表消费者群体的利益来支持公益事业，这在所有公益活动中是一个创举。企业利用有效的商业推广活动形式把社会资本转换为经济效益的同时，关注社会弱势群体，并提供一定的经济和物质资助。这也同时建立起一种新的运作机制：以企业行为带动社会行为，以个体力量拉动整体力量，以商业性推动公益性。睡宝：太极拳法作为太极集团的第一个保健食品产品，睡宝是在“曲美”受到诺美亭事件影响之后推出的，经过不到一年的运作，已经逐渐显示出强劲的势头。在睡眠类产品市场上，脑白金已经先入为主，通过礼品市场和老年人群坐上了头把交椅。睡宝在人群定位上以女性睡眠和美丽做切入口，成功避免了与脑白金的正面交锋，也有利于太极公司发挥在女性市场上积累的经验。这还透露出睡宝的一个营销策略：先在女性人群中取得部分市场，再慢慢扩大到老年人以及所有需要人群，就像太极拳里的云手，层层推进。与脑白金的高调高空宣传不同，2002年睡宝的广告宣传，太极集团打的也是太极拳法，做到张弛有度，富有节奏感。4月份，睡宝低调入市，通过终端促销和口碑营销打开市场。世界杯期间，通过黄金时段的广告投放，高空轰炸，强调“美丽的女人睡出来”这一主题。在央视，睡宝取得世界杯赛事上下半场结束的首个广告段位，关注度高，加上太极集团本身的知名度，使得产品一举成名。世界杯过后，广告宣传很快又转入了收敛状态，不再大势张扬，而把重点放到了渠道的控制和管理上。这样的整体营销策划，也为睡宝赢得了消费者的好感，直接拉动了销售。奥克斯：成本白皮书成功祭起价格大旗2002年的空调市场是在骚动与喧嚣中开场的，风云四起的价格大战掀起一次空调界品牌重洗的运动。在这场价格战中，最大的创新者和受益者无疑是二线品牌的新锐奥克斯。品牌宣传上，奥克斯结合世界杯大打米卢牌。在终端销售上，奥克斯使出了其夺命武器价格。4月20日，奥克斯在全国各地近百家媒体公布了一份空调制造成本白皮书，向消费者开出了一份空调价格构成的清单。随后，奥克斯挥起降价大斧，16款主力机型一齐价格“跳水”，平均降幅20%，其中调价幅度最大的是原价2018元的1匹单冷挂机和4698元的2匹变频柜机，降幅都达到近26%。前期的造势和紧跟的大幅度降价使得奥克斯吸引了众多的眼球，提高了品牌可信度，抢占了更大的市场空间。这一开诚布公的举动也使得消费者对空调业的价格体系有了初步的了解，掀开了格力、美的等一线品牌空调高价高利润的面纱，同时也有助于把那些质量低劣空调赶出市场，促进空调市场的净化。此举被奥克斯自诩为“启动核按钮”，虽然不免夸张，但其引发的冲击波涉及包括同行、商家、配件厂、消费者在内的整条空调生态链，奥克斯销量也呈现大幅度的增长。五一期间，奥克斯空调在北京、上海、杭州等地的多家商场销售额均居第一位。最新统计也显示，奥克斯的销售收入已经排到整个空调行业的第四名。光明：无抗奶引爆“乳业原子弹”2002年4月，光明乳业“铁娘子”王佳芬在国家经贸委市场司召集的乳业巨头会上宣称：在上海实现“无抗奶”，随后又把范围扩大到全国。6月起，光明包装盒上也印出“无抗生素”的字样。“无抗奶”概念的推广成为光明扔向国内乳业的一枚原子弹，迅速引发行业震荡。概念一出，北京三元、内蒙古伊利等乳业巨头纷纷效仿打出“无抗”牌，就连新希望、武汉的友芝友和南京的卫岗也参与进来，想从“无抗”牌中分到一杯羹。光明高举“无抗奶”大旗，获得营销上的极大成功，此举也是其实现扩张的最大底牌。近一段时间，光明乳业在上海、浙江、天津、山东等地大势扩张，使用的手段均是OEM模式：将生产制造外包给其他公司，自己专注于产品设计研发、销售、服务与品牌推广。这一“轻资产输出”方式需要光明品牌的更多支持，而“无抗奶旗手”无疑成为其健康的权威代言。诉求健康也与光明把阳光男孩奥运冠军田亮作为形象代言人的策略遥相呼应。无抗奶也成为光明清理门户的最好武器。无抗奶，即是用不含抗生素的原奶生产的奶制品，是一项与国际接轨的标准。作为乳业巨头，光明打破常规公开提出“无抗”概念，使之成为竞争的杀手锏，不仅为自己与竞争者之间树起了一道技术壁垒，而且作为游戏规则，无抗奶将成为一条黄线，提高了乳业的准入条件。一旦“无抗奶”概念在市场普及并被消费者认可，小企业们除了投靠行业巨头外没有太多的生存空间，这样也有利于光明OEM扩张的顺利进行。神舟：平民电脑和渠道建设对IT制造业而言，2002年可以说是霜冻期。而品牌机新秀神舟电脑逆流而上，取得了意想不到的成功。计世资讯(CCW)2002年上半年中国家用台式机报告数据统计：神舟电脑一跃进入家用台式机市场前五名。电脑报的读者调查也显示，神舟电脑以5.8%的占有率，紧随联想和戴尔之后获得读者首选的家用品牌电脑第三名。神舟电脑的成功，营销上主要归功于2002年价格策略和渠道建设的胜人一筹。1月初，诞生才4个月的神舟电脑在中央电视台打出“四千八百八，奔四扛回家”的口号；10月，神舟“家和”800V液晶电脑售价也跌破5000元价格线，创造液晶电脑的历史新低。通过整合母公司新天下集团的研发优势和总成本领先战略，神舟电脑定位“平民化市场”，凭借价格这个杠杆撬开了市场的大门。这一策略符合中国家用电脑的现状：一级市场保有量已接近50%，需求增长减缓；而三、四级市场保有量还非常低，质优价廉的“平民电脑”有很大的需求。在渠道上，神舟电脑首创IT业的麦当劳式销售模式：通过在各地设立特约加盟店，采取“特约加盟，连锁经营”的销售方式，使产品的价格能够反映出合理的利润。作为市场的后来者，神舟电脑没有克隆传统PC品牌庞大臃肿的销售体系，而是建立尽量扁平化、简洁高效的新渠道体系。这一创举适应PC业“快鱼吃慢鱼”的竞争状态，也帮助神舟电脑取得了营销的成功，在不景气的行业中成为市场上璀璨的明珠。金龙鱼：效益远大于争议2002年，食用油市场也是一片刀光剑影。在这场营销大战中，金龙鱼第二代调和油宣传的“1：1：1”概念迅速脱颖而出。对于金龙鱼来说，第二代调和油可以说是在内忧外患的背景下推出的。目前，行业两大寡头嘉里粮油和中粮集团竞争激烈，并不断推出新的食用油品类。特别是作为小包装天然食用油的花生油近一两年来强势闯入市场，中粮旗下的鲁花以花生油天然绿色健康作为诉求迅速窜升为继金龙鱼、福临门之后的第三个全国性品牌，这严重影响了嘉里粮油旗下金龙鱼为代表的调和油的市场份额。而就调和油本身来说，第一代产品经过多年的价格下调，生产厂家也已到了盈亏平衡点的边缘，企业需要新的产品来支撑。受命于危难之际，金龙鱼第二代调和油7月份上市，把“111”的脂肪酸完美比例作为主要卖点，并强调这一比例来自于世界卫生组织、世界粮农组织和中国营养学会等权威机构的研究结果，即当人体饮食中饱和脂肪酸、单不饱和脂肪酸和多不饱和脂肪酸达到111的比例时，能确保营养均衡。虽然这一作为卖点的宣传遭到个别消费者和媒体的质疑，但所造成的负面影响不大，某种程度上反而使得1：1：1的概念更加深入人心。时下的食品消费越来越注重健康，金龙鱼在营养均衡上做文章，借助自己强大的品牌影响力和大手笔的市场推广，引导消费者向着更高消费层次迈进。这一举动既可以抢占一部分花生油目标消费群，又促使调和油产品之间更新换代，在吐故纳新过程中全面扩大金龙鱼本身已有的市场份额。 中国企业界流行之现代营销4大“真实谎言”木桶理论:一个都不能少？成本战略就是低级？关系就是一切？大才会好？形形色色的营销观念正在中国企业界传播并流行着，但对中国企业来说，这些观念也许只是一些真实的谎言而已。当中国企业告别热衷于何阳式的金点子、自杀式的价格战、疯狂追逐广告标王等浮躁的营销年代时，许多企业也正在摸索符合于自己的营销理论。由于中国市场经济发展时间比较短的缘故，中国的营销理论和实践都不够成熟，中国企业最缺乏的也是完全市场化运作现代营销的知识，但中国企业学习营销理论的欲望是十分的强烈的。当现代营销之父美国西北大学教授菲利浦.科特勒在上海的金茂大厦面对着黑压压的，付了550美元的中国企业经理们时，他一定在惊叹营销对这个曾认为“广告是资本主义社会特有浪费”的国度所产生的魔力。由于中国企业在营销方面的不够成熟，所以在学习西方先进营销理论的过程中，中国企业肯定会犯很多错误，也会产生许多理解偏差。从近几年的一些案例来看，中国企业经常会产生一些过于绝对化、经验式、经不起营销实践的考验的观念。因此，笔者认为有必要对几个目前在中国企业界比较流行、且得到广泛认可的营销观念，提出一些批评性意见。(一)木桶理论：一个都不能少当企业产品因成本过高而定价太高时，一些专家们会建议企业采用供应链管理(SCM)，压缩营运成本；当企业产品的品质不够理想时，专家们会要企业采用全面质量管理(TQM)；当企业的销售渠道不畅通，顾客抱怨企业对他们关心不够时，营销专家们会建议企业采用客户关系管理(CRM)和企业业务流程重组(BPR)总之一句话，企业缺啥就应该补啥。企业如果不愿意这样做，一些专家们还会恐吓企业如果不把这块营销木桶上最短的木板给补上，会影响整个营销木桶的盛水量。当然，一个企业如果具备了西门子的品质、戴尔的便捷、格兰仕的超低价、星巴克的体验，这个企业肯定是世界上最优秀的企业。然而，这如同要求一位女人要具备全世界所有漂亮女人的所有优点一样，虽向往之，但实不能至。事实上，一个企业所拥有的资源总是有限的，所以不能要求企业在各个方面都有所长。一个企业只要在产品品质、价格、方便性、增值服务和客户体验等五个属性中选择一个或几个作为突破口，在这几个属性中培养起核心竞争力，其他几个属性只要达到行业一般的水平就已具备足够的竞争力。(二)成本领先战略就是低级我认识一位管理学教授，每当提及成本领先战略时他总会批驳这种战略一无是处。多年来，对家电业的价格战过于负面的舆论报道也让国人对价格战持有不公正的评价。其实，中国绝大部分产业都是在世界产业布局中已经较为成熟、标准化程度较高的产业。在这种大背景下，结合中国劳动力资源特别丰富这一独有的国家竞争优势使众多中国企业只能走低成本战略。即使我们现在回头看最为典型的彩电业的价格战，也不难发现它正面的效果。尽管一轮又一轮的价格战也让中国的彩电行业出现2000年全行业亏损和全行业中国国产彩电制造商的利润总和不及中国索尼一家公司的局面，但从整体上说，彩电业的价格战是理性行为。尽管由于竞争的优胜劣汰出现国有资产流失和企业自身积累不足等诸多问题，但中国彩电消费者得到实惠、中国彩电商竞争力的提高至少是价格竞争力的提高，也同样是价格战带给中国彩电业的胜利。我们不能因为实行成本领先战略赚钱太辛苦就说它不够艺术。替一个企业选取竞争战略类型时不能凭自己的好恶，而应该根据企业所从事的这个行业的产业结构。客观地说，在目前的情况下，低成本战略才是中国大多数企业的正确选择。凡是中国民营经济发达的，地方经济实力强劲的地区基本上都是靠从事劳动密集型产业而发展起来的。(三)关系就是一切注重与顾客建立良好持久的关系，是营销史上继二十世纪五六十年代营销学开始形成较为成熟与完整的理论体系后，营销学的另一大里程碑式的飞跃。关系营销、客户关系管理、整合营销传播成为当今的营销新时尚。“得到一个新顾客的成本是维系一个老顾客成本的三倍”的对比，以及“企业80%的利润由20%的顾客所创造”原理也让中国企业不得不注重与老顾客的关系。“关系就意味着一切”这一颇具中国特色的口号，也逐渐成为中国企业营销的一大金科玉律。特别是对于以“差序格局”来处理人际关系原则的中国文化里，关系更有着特殊的含义。然而，要达到营销专家们所认同的与顾客的融洽度，对于企业来说是相当不容易的。麦肯锡咨询公司的一份报告显示，众多欧洲和北美零售商们推行旨在加强与顾客良好关系，提高顾客忠诚度的计划，其实施效果并不乐观。同时，它对美国七大行业中的大企业进行调查发现，由于顾客“搭便车”的投机消费心理和因向老顾客提供过高的折扣致使营销费用增多，从而使得一些企业所实施的忠诚计划出现难以控制的局面。同时，顾客的忠诚度并没有得到明显的高。其次，要找到高商业价值的顾客是一件不太容易的事情。尽管零售业中有“20%的产品创造了80%的利润，20%的顾客创造了80%的企业利润”的经验式说法，可凡是从事零售行业的人都知道，没有其他的80%的产品和顾客，剩下的20%的产品与顾客是不能创造80%的利润的。还有，对于不同的行业，企业与顾客关系的重要性程度是不一样的。极端的例子是火车站或飞机场附近的店铺没有太大动力和必要实行关系营销，尽管这会引起消费者的不满。最后，营销学的一些权威也发现，与企业关系最好的顾客也并不一定是最理想的顾客。因为这些顾客可能因了解企业的生产成本、运营状况等对企业营销不利的信息，从而使企业在与之的商务谈判中处于不利的地位。同时这些顾客往往是一些大户，他们可能通过大规模的采购让企业做出更大的折扣。(四)大才会好 哈佛商学院的一项研究表明，市场份额领先者的资产回报率比第五位以后的公司高三倍。各种研究和经济实践也能证明利润率与市场份额之间是成正比例关系的。因为高市场份额的企业可以通过规模经济、对上下游厂商的价格控制能力和因企业实行深入专业化分工，科学的管理而受益。受此影响的中国企业也拼命地把企业的市场份额作为企业经营的最高目标，甚至于近几年频繁出现各个企业为名义上的行业第一而争得面红耳赤的现象。前几年，康佳就和长虹就“谁才是中国彩电业的红太阳”而闹得不可开交，而生产热水机的同城兄弟万和和万家乐为了争第一居然造假证书。其实市场份额与赢利之间的相关系数并非像我们所想象的那么大。曾为百事可乐首席行政总监的罗杰说道：“80年代，软饮料行业盲目的追逐市场份额，这种为抢占市场而不惜利润的行为就像呼吸不含氧的空气一样，虽然暂时无事，最终却是死路一条。在90年代你就会看到，企业将更注重卓越的经营和成本控制。”其次，市场份额在不同的产业中对利润的贡献也是不同的。营销学家罗伯特.巴泽尔发现市场份额对非经常购买品比对经常购买品更重要；而当购买者是分散而不是集中的时候，市场份额对企业利润贡献更大。所以我们不能因“高市场份额会带来高利润”粗糙结论而盲目追求高市场占有率。可喜的是，近年来，中国许多企业已经意识到这一点，从而纷纷走向“回归利润”的传统理性道路。 用瓶颈分析进行组织诊断企业规模扩大到一定程度就会面临效率低下，资源闲置浪费的情况，部门间扯皮增多，无端的抱怨增加，这在初具规模的民营企业中尤为常见；企业决策者的对策往往是加强监管力度，促进表面上的工作的满负荷，乍看上去工作效率提高了，但却失去了有效性。这种种现象都可以归因于企业运作中存在的瓶颈环节，如果存在瓶颈环节，就势必产生资源浪费 近年来，一直推崇流程重组，倡导变革思想，实际就是在意识上灌输资源重新配置的必要性，而解决资源配置的根本出发点还是对瓶颈环节的分析。有的企业离职率高，人浮于事，员工感觉工作没有目标，沟通也存在障碍，从而使总经理一筹莫展；有的企业一线员工加班加点，工作紧张却仍旧交货不及时，废品率过高；有的企业业务量做不上去，业务员工作不积极。总而言之，企业在发展中的种种“困惑”往往是瓶颈环节功能缺失的外部表现。“瓶颈”分析是企业决策者解决困惑的有效方法。实际上，企业的任何问题都可以通过“瓶颈分析”找到原因。瓶颈分析就是探索企业运作过程中的薄弱环节，最初的瓶颈分析来自于生产运作领域中“瓶颈工序的鉴别方法”，由于瓶颈工序存在会带来其他非瓶颈工序生产能力的闲置。这种方法同样可以用于对企业的整体运作的分析。我们看到，企业常常把技术创新作为基点，忽略了制度创新，从而产生资源不合理的配置；企业沿用创业阶段的“元老”，忽略了规模扩张所内在要求的人员素质的提升；企业一相情愿对于人力的追加而忽略了其产品的市场潜力，从而导致人力的浪费。上述的“制度创新”、“人员素质”和“产品的市场潜力”都是瓶颈环节。企业的某种职能缺失，素质不健全，机制缺陷是产生效率低下和资源浪费的原因。瓶颈分析的思想可以视为分析某个特定问题的出发点，对于瓶颈分析的知识基础则是企业决策者的系统思考能力，企业决策者必须了解现代企业所具备的基本职能，如人力资源、营销、战略、财务体系等及其上述各职能领域内部特定的、成熟的运作方式；这种成熟的职能模式实际上具有“参照物”的性质，任何不良的外部表现都可以该“参照物”为依据探索与这种成熟运作模式的差异及其内在原因，这种差异和内在原因就是“瓶颈”。比如对某企业离职率高，人浮于事的分析就可以对照该“参照物”判断导致这种现象的原因究竟是来自于哪方面：是企业战略规划问题、管理人员素质问题，还是人力资源体系的运作问题等等，再考察哪些方面可能是瓶颈环节，或者哪些方面同时或先后是瓶颈环节。再如一线人员加班加点，废品率高，交货不及时，这可能是一线人员素质问题，人员沟通问题，设备问题或各类问题兼具。有这么一家中日合资企业，由于是OEM生产，而且中方OEM厂还有日方股份，这样就造成这样的局面，日方既是客户又是老板的情况，于是就存在交货不及时，采购不到位，修改频繁而造成废品率提高等问题，此时，机制上的缺陷就是瓶颈环节。从宏观来看，瓶颈一般可以分为资源瓶颈、市场瓶颈和法规瓶颈(见瓶颈管理；企业资源管理研究中心，王玉荣编著)，如果我们把瓶颈分为内部和外部两类，那么资源瓶颈是内部的，市场和法规瓶颈则是外部的。内部瓶颈和外部瓶颈是有相关性的，也可能内部瓶颈和外部瓶颈均存在，只是哪一类瓶颈应该优先解决的问题，比如，有的企业业务不好做，这可能是内部分配不合理，也可能是营销工作不到位，也可能是市场竞争激烈，也可能是宏观经济不景气等。同样的，一种瓶颈的解决可能会有助于解决另外一种瓶颈；比如，市场情况好，业务量大，势必使内部闲置的资源得到充分利用，促进内部效率的提高；与此同时，一种瓶颈的解决还会使另一种瓶颈暴露出来。对于瓶颈环节的解决往往会遇到以下问题：1.系统性的投入。比如，组建人力资源部，以此来完善人力资源管理的职能；这势必带来成本的增加。这种投入由于不能直接创造价值，可能很难为决策者所接受，在委托代理体制下，决策者会仅以短期财务表现来取悦股东欢心，从而不进行瓶颈环节的解决而漠视其存在。2.附加的开支。如果瓶颈环节的人员素质太差，可能会需要较高素质人员予以合作进而替代，从而造成短期成本的增加；同样地，对员工作业环境的改善，设备的更新，都会追加投资。3.组织的稳定。解决瓶颈环节可能会带来相关的改革，如使企业流程重组，使人员工作内容增加或改变，这尤其会影响长期以来企业元老们形成的工作习惯和思维方式，相应的分配模式变化也会动摇其既得利益。由此观之，瓶颈分析对企业决策者而言是一个有效的组织诊断方法，但在操作环节需要决策者有较大的魄力和充足的勇气，甚至要勇于面对一些困难；而瓶颈的解决却能够促进组织运作的良性循环，使资源得到最充分的利用，提升企业核心竞争力。胡汝银：借鉴淡马锡经验 选世界一流管理团队从改革开放到现在，中国的企业改革已经20多年了。有人说，现代企业制度已经基本建立，有人说已初步形成了现代市场经济的体系。但我认为，在企业制度建设，尤其企业管理班子的选拔任用方面，我们的改革还远远没有到位，经理人市场尚未真正发育形成。 为什么这样说呢？首先，企业改革，特别是最近几年来，国有企业的改革在某些方面明显后退了。后退的主要表现，不是按照现代企业制度的要求完善公司治理，形成好的公司运作机制，而是在某些方面强化了政府的直接干预，强化了公司管理层的行政任免。不仅国有企业，一些股份制企业也是如此，如证券行业很多公司都是股份公司，但在很大程度上，领导班子都是直接或间接由政府或党的有关部门来直接或间接地任命的，或由卸任政府官员担任。市场经济首先是一种以市场为基础的资源配置机制，公司管理人员是最重要的一种经济资源，他们的配置没有市场化，市场经济体系就不可能真正地形成。在企业运作中，制度很重要。其中很重要的制度之一，是公司管理班子的选拔、任免制度。如果我们不是采用市场化的办法来任免企业的管理层，他们的行为就会出现扭曲，就不会出现市场化的企业，“现代企业制度”就会有其名无其实。现在很多企业管理层不是追求投资效率和投资收益的最大化，不是追求企业价值的最大化。在中国经济发展中，这是一个很根本性的问题。这个问题不解决，我们整个经济发展质量是不行的，我们的企业要成为世界一流企业也是不可能的。要解决这个问题，我觉得新加坡的经验值得我们借鉴。新加坡的淡马锡是一家国有的投资控股公司。新加坡一方面通过把一部分企业民营化，如新加坡发展集团、新加坡航空公司都已变成了民营企业。另一方面，通过淡马锡，投资一些公司。淡马锡运作有几个鲜明的特点。一个是投资任何企业，都不谋求控股地位，等于搭私人股东们的“便车”，借助私人股东的监督积极性和监督机制，来降低投资风险，并避免国家的不当干预，保证公司完全按照非常规范的市场游戏规则运作。其次，每个企业管理班子都是和国际经理人市场公开接轨的，由所投资的企业的董事会操作，从国际市场上公开招聘。如果由政府来选派、任命的话，由于一流企业往往能提供一流的报酬，政府部门看到这些“肥缺”，可能会将一些现有官员或自己的亲朋好友派过去，出现官商不分和寻租谋私行为。而采用上述市场化、透明化的机制，避免了政府对企业的政治干预和干预所带来的扭曲。从国际经理人市场招聘人才，使淡马锡所投资的公司能获得世界一流的管理团队。管理班子选拔机制的扭曲，对企业造成的负面影响是最大的。所以，这个问题是公司运作和发展过程中最重要问题之一。管理班子不好，投资再多也没有用。没有良好的经理人市场制度配套，一个公司的发展是难以持续的。所以，要以经理人市场为基础，在世界范围内找出最好的人才。如通用电气(GE)为什么能找到杰克韦尔奇这样一流的经理人，就因为采用了完全市场化的筛选机制。不是大股东或政府大权独揽，不是根据政治标准，而是依据公开、透明的市场标准，通过市场化的筛选机制，包括市场化、专业化的操作。整个操作过程专业化，由专家组合采用专业化的规范来操作，程序公正，结果理想。改革到今天，我们在管理层的选聘任用机制上，没有取得实质性的突破。这实际上是导致我们的企业改革停滞不前甚至倒退的最大问题之一。政商不分，导致企业和整个企业部门的改革无法到位。在这方面，要有很大的突破才行。而解决这个问题，除了人事任免之外，还必须解决我们目前条块分割的国有资产管理体制。这是我要谈的第二个方面。因为这个企业是本地的，如果被人家并购了，公司总部不在本地，那么在税收、就业等方面，就不能再为本地作贡献了，地方政府可能就会出来阻拦，从而导致进一步的条块分割。说到底，问题仍旧在于我国国有资产管理体制没有真正实现市场化，企业还是政府的附属物。按照条块分割的格局来管理、分割，必然导致各种问题。如果损害地区利益，地方官员就要设法阻止，导致产业组织很难优化，产业集中度低，企业不可能追求投资价值最大化。所以应该考虑重新设计，把条块分割的投资主体，慢慢改革成像淡马锡这样全国性的公司或其他类型的独立于政府的公司，不局限于地区、部门利益，完全按照商业原则运作，完全按照投资的收益和资产质量来考核投资主体的业绩。或者采取信托方式，让一些信托机构进行资产管理，考核所管理的资产能否增值。当然也要考核所投资公司的运作机制是否完善，公司制度建设是否到位，怎样避免内部人控制，按照现代市场经济所要求的方式强化管理层责任等。可以先做一些试点，同时，注意避免操作过程中出现的各种利益冲突问题。要有恰当的市场化和专业化的国有资产管理主体和运作机制，要真正让管理主体能够在全国范围内进行资源最佳配置，不受条块利益干扰，在全国、甚至全球范围内考虑资源的最优使用问题。我们要对这个问题重新进行系统研究、思考、设计，这方面的研究和实践还远远不够。第三，在培育企业负责任的董事会、负责任的管理层方面，制度建设还没有到位，还是靠人治，靠传统的政治化的人事管理等工具，不是靠制度性的市场机制，仍然没有跳出传统的计划经济体制下“一统就死，一死就放，一放就乱，乱了再统”的恶性循环。在制度建设上，必须强化公司董事会和管理层的个人责任。董事要履行对公司的信托责任。这主要包括两个方面：一是忠诚义务，要按照委托人的最佳利益行事，如果出现自己的利益和委托人利益发生冲突，他就必须回避，必须以委托人利益为出发点，将委托人利益置于自己的利益之上。但在今天的现实生活中，不仅公司部门，我们公共部门的政府和政治家也都没有形成这样的制度性机制。今后不仅公司部门的改革需要朝这个方向努力，整个国家的制度机制也要朝这个方向努力。要有完善的制度，要有好的创新机制、好的立法机制、好的法律架构。二是勤勉尽责。所谓勤勉尽责，就是说，如果是董事的话，就要以一个董事应有的技能(包括知识)、应投入的精力和行为规范来履行自己的职责，该懂的必须懂，该负责的必须负责，不能“出勤不出力”，不能在其位不谋其政。我们的法律在刑事责任和民事责任方面都没有到位，尤其民事责任方面，如果一个人对公司造成很大的损失，我们怎么追究他的民事赔偿责任呢？没有可操作的机制，没有对投资者的法律救济机制和对不当行为的惩罚机制，还是“人治”，对上级负责，不是对股东、投资者负责，看领导脸色行事。这些问题的解决是和市场化、法律制度建设联系在一起的。不解决这些问题，中国就很难建立现代的公司制度和市场经济体制，很难建立良好的职业操守和诚信体系。东方企业的家族特征明显，根源之一在于对投资者保护不完善。如果不用自己的家人和亲朋，就可能被骗。而美国股权集中度低，有一套完善的保护投资者的机制，大股东愿意变成小股东，小股东愿意向其他公司投资。如果不能善用投资资源，就要追究责任。同时，还有一个较为完善的市场机制，可以通过经理人市场、资本市场，把最善用资源的管理层筛选出来。市场是最有效的东西，它是以自由竞争和良好的产权保护为前提的，提供了优胜劣汰机制。经理人市场，就是通过自由竞争、自由筛选，找到最好的人才。也只有这样，我们才能建立比较完善的公司经理人筛选机制。无论在民营企业层面，还是在国有控股企业层面，我们的投资者保护都做得比较差。投资者保护需要有一系列相互配套的制度安排。一个国家证券市场的发展水平及其健康的程度，是与法律机制的完善程度联系在一起的。我们国家的法律体系还没有完成转轨，我觉得应该借鉴英美普通法的优点，尤其是在投资者保护方面，在民事赔偿方面。我们目前还没有建立像美国那样的以个人社会保险账号为基础的个人收入系统和家庭税收征管系统，这就很容易转移财产，最后即使要赔的话，也是“要钱没有，要命有一条”。所以在这方面一定要有配套措施，这种配套不仅对建立有效的民事赔偿机制有帮助，而且对廉政有益处，全部收入都进入个人收入管理系统，来历不明的钱很容易被发现，以其他人的名义转移收入和财产将因触犯刑律而被禁止。第四个方面，上面说的筛选还属于约束机制，约束机制固然重要，但与约束同等重要的是激励机制。我们目前在管理层激励机制建设上做得非常差，尤其是上市公司。仍举淡马锡投资的公司为例，他们的薪酬标准完全是跟国际市场接轨的。为什么能接轨呢？就是因为他们选人是在国际市场上选的，所以工资水平必须要有国际竞争力。很显然在我们的上市公司里，如果我们不能选到全国一流、国际一流的人才，你就不可能让这企业成为可持续发展的全国一流和国际一流的企业。因此要按照市场化、专业化、自由竞争、不断推动经理人市场发展的思路，来使我们的企业管理层的激励机制和国际游戏规则接轨，特别是股权激励。到目前为止，我们还没有一个政府认可的股权激励规则。目前上市公司股权激励实行审批制，如果政府没有批准而企业实行了的话，合法性是成问题的。所以上市公司在管理层激励机制建设上，实际上是落到了非上市公司的后面。很多非上市公司倒是做得很好，非常灵活，而上市公司没法做。上市公司股权激励审批很难，没有制度化的游戏规则，不知道怎么做。在这方面我认为，政府应该少审批多监管，制定一种能够刺激市场不断创新，并且能高质量地进行创新的游戏规则，而不应该把很多路堵死。当然这里也要按照现代企业治理要求操作，避免内部人控制。前段时候的安然事件，有人说“都是经理层股票期权惹的祸”，其实这是滥用股票期权的结果。比如过去美国股票期权的行权期长达10年，后来减短到8年、5年，最近甚至到了2年，而一旦短至2年，造成的结果就是经理层力图操纵公司财务信息，把股价炒上去，套现后再一走了之。股票期权一定要有很长的期限才能达到“金手铐”效应，甚至有时要有服务年限的限制条款，同时还需要强化民事赔偿机制，完善中小股东的法律救济机制。通过强化完善管理层的个人责任和约束机制以达到权力制衡的效果，同时也要在规范和效率之间保持恰当的平衡。目前我国讨论得比较多的MBO(管理层收购)也是一种激励办法。MBO本身是件好事，由管理层收购，优势在于管理层熟悉公司的现有各个业务环节，收购后公司的发展将更平稳。但目前来看，一些MBO也变成了“黑箱操作”，存在各种各样的问题。有些公司由于“内部人控制”，可以操纵公司财务报表打“埋伏”，以获得比较低的收购价格。MBO一方面应该鼓励进行探索，另一方面应大力推动相关的制度建设，使操作机制更加完善。要大胆推进改革，而不应该裹足不前。苏联解体后，俄罗斯的企业管理层廉价地收购企业，造成了整个社会财富分配高度不均。一些并未对社会作出过贡献的人一夜之间暴富，成为新贵。我国推进MBO需要解决好两个问题：第一、管理层贡献问题。有些公司能有今天的辉煌，完全是公司前任领导人作出的贡献，现有管理层坐享其成。MBO需要考虑这种情况，需要以贡献为基础区别等待。第二、规范操作问题。需要保证避免出现不公正问题，导致社会财富严重不均，最后损害了社会的发展。要避免零和博弈，要将MBO变成创造价值的过程。中国国有股减持，也应当采取让MBO与其他方式自由竞争和并行的方式，而不应该强制去实行MBO。近年来出现了一批高管“触礁”事件。其中有些就出在激励机制问题上。很多公司发展初期没有拿国家一分钱，而是用的贷款，戴的又是“红帽子”。一开始产权就不明晰，没有解决创业家的合理报酬问题。有些企业家的确给公司发展作出了很大贡献，我觉得可通过股权奖励来解决这一问题。必须恰当地解决这一问题，不然对企业发展不利。中国应让为社会创造财富越多的人，得到的报酬也越多。需要努力建立这样一种机制。新加坡政府对淡马锡公司惟一的考核标准是投资的回报率，非常简单，这样就造成淡马锡的利润动机并不弱，在筛选项目方面效率和专业水准一点儿都不比华尔街的公司差。如果公司的管理层、以及股东或代表股东的机构的私人收益不以股东价值最大化为基础，没有良好的约束和激励机制，其结果或者导致出现“廉价投票权”的问题，乱投票，滥用投票权和其他权力，而不是根据效率、商业原则来行使权力，或者借投票权谋私，通