OJT培训材料.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,OJT,（,On the Job Training,）,工作中培训,0,主,1,第一部分：,OJT,概论,第二部分：,OJT,训练三大体系,第三部分：,OJT,教学法,第四部分：调查方法与,SOJT,第五部分：培训效果评估,大 纲,2,1.1,什么是,OJT,？,最早产生于美国，是管理者在日常工作中为开发下属能力而采用的一种训练方法。接受培训的人员学习的是与工作相关的技能，更容易做到学以致用。,是一种使员工通过实际完成工作任务来进行学习的培训方法。,一、,OJT,导入概论,3,1.1.1 OJT,的,主要训练方式,一、,OJT,导入概论,1.,现场,的集中訓,练,3.,团队互动学习,2.,主管的,个别指导,4,1.1.2 OJT,训练方法使用范围,现场集中训练,主管个别指导,团队互动学习,资,深人,员,中,坚人员,新,进,人員,一、,OJT,导入概论,5,1.2 OJT,导入企业之步骤,成立,OJT,推动委员会,编制,OJT,推动的阶段,性,计划,及,OJT,管理,办法,召,开,OJT,推,动,研,讨会,，邀,请,相,关,主管,参加,诊断,部,门,OJT,训练,需求,建立,OJT,训练体系与课程蓝图,OJT,教材开发及,OJT,指导手册编集,进行部属面谈并拟定个人,OJT,实施计划,实施,OJT,训练，每季检讨成效,年度检讨,OJT,实施绩效，作为下一年度计划之基础,一、,OJT,导入概论,6,1.2.1,召,开,OJT,推,动研讨会,针对,主管，,举办,OJT,导,入之,相关研讨会,目的增,进,主管,对,OJT,之,责任与技巧方法的理解与掌握,主管,OJT,之,责任,如何建立,OJT,训练体系,主管的,OJT,技巧,针对,一般,员,，,举办,OJT,普及培训（如讲座）,一、,OJT,导入概论,7,1.3.1,界定,OJT,训练,需求（1）,依,现,在期望水,准来,看,一、,OJT,导入概论,现,在期望的,能力水,准,部,属,能力,差距,OJT,训练,需求,效果评价,计划,8,1.3.2,界定,OJT,训练,需求（2）,依未,来,要求水,准来,看,一、,OJT,导入概论,未,来,要求的,能力水,准,部,属,能力,差距,OJT,训练,需求,效果评价,计划,9,1.4 OJT,训练体系,OJT,范围,现场集中训练,主管个别指导,团队互动学习,主管,级,高阶主管,中阶主管,基层主管,新任主管,一般,员工,职员,问题分析与解决技巧,人际沟通与冲突处理,技能检定相关训练,目标管理及工作检核,如何面对挫折,工作责任感强化,工作报告之撰写,新进员工,专业技术、知识、制度流程,基本工作规范及工具应用,工作安全卫生教育,新进人员辅导,人际关系与沟通,发生问题及工作追,蹤,全公司年度课题团队,活,动,品管圈或工作改善小组,读书会或学习圈,授权与委派职责,绩效面谈与回馈,工作进度检讨会议,经验传承分享,一、,OJT,导入概论,10,1.4.1 OJT,教材,开发表,OJT,训练名称,：,指,导,者：,本,项训练目标及预期效益:,适应对象:,项目,內容,进,行方式,使用,设备,、教具,一、,OJT,导入概论,11,1.4.2,个,人,OJT,实施计划表,OJT,训练项目,期望,目标/标准,期,间,指,导,人,实施状况,评价结果,实施期间部属之太度与学习状况:,期末与部属面谈结果及主管意见:,期间,：,员,工姓名：,一、,OJT,导入概论,12,2.1,培训工作三大体系,OffJT SELF DEVELOPEMENT,OJT,OJT,：单位主管对部属的培育活动,OffJT,：离开工作场所的集合式教育,SELF DEVELOPEMENT,：部属对自己进行的培育活动,二、,OJT,训练体系,13,OJT,优点,比较实用,不耽误工作时间,比较经济,教学相长,机会教育,比较持续,即学即用是,OJT,最大的特点,Off,JT,优点,专业化,共通性,完整性,系统性,速度快,二、,OJT,训练体系,2.1.1 OJT,与,OffJT,优点比较,14,训练项目,OFFJT,目标,OJT,的目标,态度,接受,人格形成,习惯形成,知识,理解、记忆,应用、分析、,综合、评鉴,技巧,传授,应用、创新,二、,OJT,训练体系,2.1.2 OJT,与,OffJT,训练目标比较,15,2.2 OJT,训练适用项目,复杂性高的项目,需要多量辅助性知识的项目,完成周期较长的项目,二、,OJT,训练体系,16,2.3 OJT,训练效果评估,训练评估是,OJT,实施的最困难部分,行为评估,绩效评估,评估表应与,OJT,计划表相结合,二、,OJT,训练体系,17,2.4.1 OJT,在新人训练之运用,知识、技能教育训练,工作态度,工作信心,培养工作兴趣,授命与报告,人际沟通能力,前程规划,部属需知,二、,OJT,训练体系,18,2.4.2 OJT,在主管训练之运用,工作管理,计划,职务分配,指令下达,控制,协调,部属培育,工作教导,工作分配,工作指导,工作评价,授权,二、,OJT,训练体系,工作改善,问题意识,解决问题技巧,会议技巧,工作士气,激励,沟通,人际,自我启发,19,2.5.1,企业推行,OJT,之现况及主要原因,不重视部属培育,缺乏计划,不懂得方法,二、,OJT,训练体系,主要原因,主管认为不重要,主管认为不是我的事,主管没时间,主管不会做,主管不做,OJT,最主要的是缺少一套具体的,OJT,作法,现状,20,2.5.2,主管应有的,OJT,认知,人才培育的重要性,OJT,在人才培育的角色及功能,培育部属应有的态度,OJT,计划表的运用,OJT,检查表的运用,如何透过工作分配培育部属,如何透过工作指导培育部属,如何透过工作评价培育部属,二、,OJT,训练体系,21,2.6 OJT,的实施流程,评 价 反 应,成 果 检 讨,指 导 计 划,协 商 计 划,拟 定 目 标,掌 握 需 求,OJT,是有步骤、有计划的,二、,OJT,训练体系,22,2.6.1 O J T,计划填写原则,OJT,的训练目标要具体、可行。,OJT,项目应以工作远程为导向。,实施期间应考虑先后次序及学习负荷。,要选用适当可行的,OJT,方法。,负责人应选择观念正确、有能力、有意愿、有时间的人。,检核应填写检核时间及能力状况。,*夸大不实的计划对部属是一种伤害,。,二、,OJT,训练体系,23,2.6.2,掌握,OJT,需求的法则：,部属需要知道什么,部属已经知道什么 想要知道什么,我计划教什么,二、,OJT,训练体系,24,2.6.3,启发部属能力的,OJT,步骤,一、,你对目前工作有何看法？,业绩、他人的评价、满意程度等,二、,你对自己的能力有何看法？,适任性、可发挥度、优点、专长、缺点等,三、,今后你想做什么？如何着手？,对未来的希望,四、,你期望提高那些能力？,希望得到培育的项目,二、,OJT,训练体系,25,2.7.1 OJT,禁语,工作方面：,你的工作失败多，成功少。,你只会扯后腿，真后悔委托你去做。,你看，失败了！而且又不负责。,犯这种过失，简直不像正常人。,你专门负责一些杂锁的工作。,那不是我的专长，跟我没关系。,这个对你说来太吃力了吧！,以你的经验不适合做这份工作吧！,你无论是知识，智能或技术都嫌不够。,这样下去，不可能有出人头地的一天。,二、,OJT,训练体系,态度方面：,你总是给人衣冠不整的印像。,你的性格上有问题。,看你工作的样子就觉得不舒服。,太沉闷了！你这样阴郁的性格真让人受不了！,喂，洗心革面吧！,26,能力方面：,归根究底是你没有才能。,你真让人失望。,你总是觉得不满，真拿你没办法。,你到底有什么优点啊？,像你这样简直是白领薪水嘛！,二、,OJT,训练体系,2.7.2 OJT,禁语,提案、意见方面,:,不行、不行，没有意义，没有价值。,嗯，我会考虑你的意见。,那种事老早就做过了。,欠缺想像力。,光说些天马行空的理论是行不通的。,27,3.1,各式各样的教学法,敏感性训练,讨债鬼式训练,角色演练,情景式训练,头脑风暴,正反分组法训练,帽子训练法,开放式训练,三、,OJT,教学法,28,3.1.1,敏感性训练,怎样进行敏感性训练,?,在训练的第一天,七个人为一组,按血型或星座分组,按同一学习目的分,按各类型各层面分,表,达,训,练,期,许,形,成,团,队,组长,组名,组呼,组规,组歌,敏感性训练是让学员藉着创造有效率团体的实际过程进行学习，从而使所有学员成为高效团队的成员,。,三、,OJT,教学法,29,内容：,参训学员面对面站成两排,(,两边各站五位成 小胡同状,),一个学员扮演的“讨债鬼”从胡同中走过,向每个人作自我介绍，而所有人都要对他进行拒绝甚至责难，而“讨债鬼”要从容应对并顺利走出胡同,;,或由讨债鬼向每个人讲自己的缺点,形容自己身体或性格上的某个缺陷，这些语言越形象，越惹笑，越隐私越好。,目的,:,训练学员的心理承受能力，破除虚荣的面子观念，勇于接触不同的陌生人，从而增强自信。,怎样进行讨债鬼式训练,?,3.1.2,讨债鬼式训练,三、,OJT,教学法,30,通常采用一对一的方式,就销售活动中经常遭遇的情形,请两位学员一个扮演客户的角色,一个扮演业务员的的角色,;,讲师事先确定演练内容,过程中只要不偏离训练的主题就可以,避免中途打断,多做鼓励,让学员越自然越逼真越好,;,讲师也可以对扮客户的学员私下设计好一些障碍,主要是为了更好地达到训练目的,让业务员过关,;,演练一次后两人应将角色对换,这样双方都可得到训练的机会,;,每次角色演练完,讲师首先要赞美参与学员,并请他们谈谈体会,也可以请其他学员作评论,:1,你发现他们刚才的演练中做得比较好的有,2,可以改进的地方是,3,换作你的话会怎样做,?,讲师应在学员演练过程中做些笔记，便于最后总结点评,如有必要的话可亲自上阵演示一番,令学员印象更深刻,.,怎样进行角色演练,?,3.1.3,角色演练,三、,OJT,教学法,31,怎样进行情景式训练,?,目的：,通过对经常性的销售实景进行模拟演练，从而提升实战的技能。,内容：,1,先设定一个情景，如办公室，居家，商场等；,2,再分配角色，如职员，经理，夫妻，营业员，以及业务人员；,3,讲师要设计好情节，让学员在规定 的范围内自由发挥；,4,讲师要为达成某种目的而进行演练，并在演 练后点评总结。,三、,OJT,教学法,3.1.4,情景式训练,32,怎样进行头脑风暴,?,开放型问题,就一个问题进行发散性思维,对答案先不做批评,也不设置条框限制,尽量证求鼓励每个人发表意见且越多越好,讲师最后作归纳并提炼出公认有效的结果,想法要求越创新,越有突破性越好,三、,OJT,教学法,3.1.5,头脑风暴,33,分组讨论,是训练中最常用的，而要达成有效的讨论结果则需要掌握一些技巧，比如把训练人员分成正反两个讨论小组，让,A,小组收集你们认为赞同的观点或讨论有利的地方以及归纳优势，,B,小组收集你们认为否定的意见或讨论存在的弊处以及归纳，然后互相交换意见。这样可以更加全面地看问题和分析问题。,另外可以挑选几个人担任类似于陪审团的角色，对两小组的讨论结果作出总结和评判。,怎样进行正反分组法训练,?,三、,OJT,教学法,3.1.6,正反分组法,34,怎样进行帽子训练法？,帽子训练法，,就是让每个人从各方面表达出自己的观点，集思广益，避免处理问题时可能出现的片面性。它可以用来训练管理者或会议主持的技能。,准备不同颜色的帽子，如红，蓝，白，黄，黑等，将学员按五人分成几组，每组选一人做组长，其余组员每人头戴一种颜色的帽子。训练开始就某个问题展开，首先请各组戴红帽子者做发言人，大家都必需跟着红帽子的思路开会，组长要做好记录，然后戴黄帽子者专门讲优势，好处，戴黑帽子者专谈缺点及不足，戴蓝帽子者主要引导大家考虑如何改进和解决问题，最后由戴白帽子者做总结。,三、,OJT,教学法,3.1.7,帽子训练法,35,训练讲师事先不对训练课程的内容做规划，而是仅提供训练主题（如某新产品上市，怎样做好销售推广等），由参训学员自行设定目标，自行选择重点，自行设计方案，自行利用资料，自行拟定计划，讲师将训练场地变成开放教室，一边作巡视，同时可参加各小组的讨论。开放式训练也可以是公开讨论会式的，讲师主持，学员提问，讨论一些学员觉得重要但在课程中没有涉及到的内容，这是一个自由、漫谈式的课程，当问题提出时大家应积极发表自己的意见，彼此交流看法。,训练讲师最后要作课后总结，选出公认有效的训练结果。,怎样进行开放式训练,?,三、,OJT,教学法,3.1.7,开放式训练,36,第一，远使之而观其忠。,在较长的行政距离和较宽大的行政范围内，充分考察他对同事、对自己的工作以及对权力的看法和行使的方式。,第二，近用之而观其敬。,第三，繁使之而观其能。,“,繁,”,在这里就是加大工作量的意思。,第四，猝问之而观其智。,第五，急期之而观其信。,这里的,“,急期,”,就是提前完成工作的意思。,第六、将能而君不御。,“,将能而君不御,”,就是说当下属能力很强，能独立完成任务时，领导者最不好不要轻易加以干预。上级对下级尽量放手，而下级则应对上级主动、及时地汇报情况。,三、,OJT,教学法,3.2,培育部属的思路,37,现代领导者在用人时，要有爱才之心，识才之眼，示才之渴，用人之能，容才之量，护才之魄，举才之德，育才之责。领导境界几乎是一致的，具体包括以下几点。,1,、,使员工和下属接受远景目标。,领导者应具备正面的激励能力。领导用人首先体现他提出的远景目标能不能被下属接受，能不能转化为下属为之奋斗的目标,。,2,、,使组织目标转化为个人目标。,成功的领导活动必须依赖于三个条件，即其目标对组织有利、对个人有利、对领导者有利。,3,、从,“,伯乐相马,”,到,“,赛马而不相马,”,。,建立人才脱颖而出的机制。领导者应将自身的识人断人与赛马机制实现有效的整合。,三、,OJT,教学法,3.2,培育部属的思路,38,4,、选用比自己更强的人来为自己工作。,卡内基墓志铭：,“,一个知道选用比自己更强的人来为他工作的人安息于此。,”,领导实际上就是生产力的一个构成要素，展示了一种较为独特的价值，发挥着一种较为独特的作用。,5,、让每一位下属感觉到自己是最重要的。,综上所述，领导者只有依靠用人才能有效地促成组织目标的达成。用人并没有一定的规则和程序可循，这是体现领导艺术真缔的奥秘所在。,三、,OJT,教学法,3.2,培育部属的思路,39,管理者角色,法官,警察,家长,同事,顾问,培训师,教练,良师益友,3.3,培育部属,辅导,三、,OJT,教学法,40,为什么要辅导？,管理的职责,业绩的需要,良好工作关系建立的基础,自我发展的前提,三、,OJT,教学法,3.3.1,培育部属,辅导,辅导什么？,岗位职责,工作计划,重要,/,难点,/,外部协调工作,（解释、跟踪、检查、帮助）,工作技能提升,改善工作关系,职业素质提升,关心生活状态,/,思想动态,/,情绪,41,发现问题,分析问题产生的原因,寻找问题解决的方法,说服相关人员接受方案,亲自,/,协助别人,/,安排别人实施方案,在实施中调整方案以达到预期效果,三、,OJT,教学法,3.3.2,培育部属,如何,辅导,42,发现问题,自己单独发现,下属自己发现,与下属同时发现,启发下属发现,上级发现,其他人转告,分析问题产生原因,自己单独分析,让下属自己分析,与下属同时分析,启发下属分析,请教上级帮助分析,请教其他人帮助分析,三、,OJT,教学法,3.3.2.1,培育部属,如何辅导,43,寻找解决问题的方法,自己单独,下属自己发现,与下属同时发现,启发下属发现,上级发现,其他人转告,辅导下属解决问题,制定计划,落实资源,把握关键,重点检查,全程跟踪,三、,OJT,教学法,3.3.2.2,培育部属,如何辅导,44,陈述问题诚恳、简单明了、有重点；,使用“我宣布，我愿意，我欣赏，我认为”,区分事实和观点,询问而不是告诉,提出改进意见而不是劝告和命令,提出建设性的批评而不是责骂或假设“应该如何”,通过询问发现别人的思想和情感,相互尊重的交流，寻找双方都能接受的解决方法,三、,OJT,教学法,3.3.2.2,培育部属,如何辅导,45,请您牢记并实践,表扬优点,善于发现,真诚欣赏,不能太具体,大面积扩散,长久牢记,扬善于公堂,多多益善,前联系后推理,对事又对人,批评缺点,允许,接受,一定要具体,收敛,忘记,陈恶于陋室,一次,前堵后截,对事不对人,三、,OJT,教学法,3.3.2.3,培育部属,如何辅导,46,（,1,）领导活动多具有“领导行为与领导目标的间接性”特点，决定了领导者必须依靠授权调动下属的积极性，才能有效地完成组织目标。,（,2,）当代行政活动具有多样性和专业化的特点，任何一个领导者都不可能是穷尽所有信息、具有完满的知识结构和专业能力的全才，故他必须在某些领域通过授权，依靠那些具有管理能力的专才，去完成组织目标。,（,3,）现代领导不是以领导者为原点的垄断型活动，而是下属与领导者融为一体的参与型活动。,三、,OJT,教学法,3.4,培育部属,授权,47,授权的原则,因事择人，视能授权。,明确权责，适度授权。,授权留责、监督控制。,防止反向授权。,三、,OJT,教学法,3.4.1,培育部属,授权,授权的类型,刚性授权,柔性授权,惰性授权,模糊授权,48,1.放松学员紧张心里,2.告诉学员准备做什么?为什么?,3.示范给学员看如何做?,4.请学员跟着做(step by step),5.让学员独自做,6.学员实际操作,7.观察,改善,赞美,三、,OJT,教学法,3.5,培育部属,示范,49,创造融洽的气氛,说明作业的内容和目的,确定该学员对该作业的理解程度,使学习者处于正确的位置,三、,OJT,教学法,3.5.1,培育部属,示范前的准备,50,示范操作要点,主要阶段逐步说明,示范,强调要点,耐心指导,不能超越学习者的理解能力,让学习者一边操作一边说明,操作有误及时纠正,做得好时要给予赞扬,直到会操作为止,三、,OJT,教学法,3.5.2,培育部属,示范实际操作,示范,指导后认真观察,指定不懂时可询问的人,经常确认,造就乐于提问的氛围,逐步减少指导的次数,51,柔性领导与沟通认同,（一）认同需要沟通,1,、承认不同点,2,、寻求共同点,3,、加大共鸣感,4,、强化认同感,（二）沟通的目的是赢得认同,1,、沟通只是手段，认同才是目的,2,、角色经常调整，距离更要适中,3,、遵循沟通程序，减少沟通障碍,（三）建立共同愿景,1,、领导需要共同愿景,2,，领导者要会讲故事,三、,OJT,教学法,3.6,培育部属,沟通,52,3.6.1,同理心沟通,能专心听对方说话，让对方觉得被尊重,人都有渴望被尊重的需要。有了尊重，沟通就有了基础。,站在对方的角度思考,三、,OJT,教学法,53,特别工作指派：,指派常规工作以外的暂时性工作，使受训者逐步拓展知识、经验和技能,工作轮换：,根据有计划的工作轮换，培养和储备后备具有比较全面的人才或管理人才。但必须进行工作中的指导。也可以用于新员工对企业情况的迅速了解,三、,OJT,教学法,3.7,培育部属,其他,54,3.8,教练的基本四项能力,聆听能力,发问能力,区分能力,回应能力,三、,OJT,教学法,55,4,需求,分析,常用的七,种,方法,实,地,访谈,法,问,卷,调,查法,现场观,察法,小,组,研,讨,法,个,案研究法,创新,思考法,专家,指,导,法,四、需求调查方法,56,4.1,实,地,访谈,法,安排,时间,，面,谈,主管或特定人,员,事前提供,访谈问题重点,访谈,要,点,：,针对课程,主,题,在工作上常,见,的,问题,有哪些？,希望增,进,哪些,项,目之能力？,希望,从课,程中,获得,哪些效益？,事先,规划访谈,目的及,内,容重,点,让,被,访谈,者有心理,准备,可作深度探,讨,收集不同部,门,、不同角度之意,见,访问,上司、本人、部,属,四、需求调查方法,57,访,查主管之,训练,需求,问,卷,设计,探,讨员,工工作,满意,度之,问,卷,冲突问,卷,生涯,规划课程,需求,问,卷,MTP,中,阶,主管,训练,需求,问,卷,4.2,问,卷,调,查法,四、需求调查方法,58,4.2.1,冲,突管理,问,卷,說明：,假如你發現你的期望和別人不同，下列句子所描述的情況，你想你會有何反應，選擇最可能的反應。,1.,我對追求目標很堅決。,非常不可能,不可能,可能,非常可能,2.,我嘗識贏得我的立場。,3.,我會放棄一些以換取一些別的。,4.,我覺得差異並不值得擔心。,5.,我會嘗試去表現我的立場有理，也有益處。,6.,談判的時候，我會考慮他的期望。,7.,我會嘗試去表現我的立場有理，也有益處。,8.,我會直截了當地談問題。,9.,我會去嘗試找尋公平的得失結合。,10.,我會設法解決彼此的差異。,11.,我會避免給自己帶來不愉快。,12.,我會去安撫對方的情感以保持關係。,13.,我會把問題攤開。,14.,我有時會避免採取會引起爭議的立場。,15.,我嘗試不去傷害別人的感覺。,四、需求调查方法,59,你,对,部,属,的,领导,方式,如,何,?,是否有效,?,你在授,权下属,工作上是否有出,现问题,?,为什么,?,你,对,培育部,属,的看法如何,?,能否有效增,进,部,属,能力,?,你,对,工作管理,(PDCA),是否遭遇,问题,？,为什么,？,4.2.2,主管培,训,需求之,问,卷,四、需求调查方法,请,基,层,主管填,写,相,关,之意,见,如下：,60,4.2.3,生涯規劃課程問卷,單元,課程名稱,時數,目的,很需要,需要,不需要,關心自己的生涯,追尋終生的發展方向,生涯發展的階段,探測人生各階段發展重點,職業與興趣生涯規劃,確立職業興趣並配適性適職的規劃,人格特質與生涯規劃,了解分析人格特質以運用於生涯規劃,工作價值與生涯規劃,釐清工作價值以確立生涯規劃價值,組織生涯的規劃,分析組織生涯階梯及路徑,家庭生涯的規劃,家庭生活與親人關係安排,生涯規劃的藍圖擬定,模擬生涯規劃的藍圖,生涯規劃的行動方案,評估生涯規劃方案的可行性,10,生涯規劃的困境評估,實踐生涯規劃的難題與困境找出可能對策,11,生涯規劃的時間管理,配合生涯規劃行動的時間管理進度,12,生涯規劃的自我實現,按步就班地促使生涯規劃實踐，以完成自我人生,四、需求调查方法,61,4.2.4,(,中階主管訓練課程需求問卷,),單元,課程名稱,時數,目的,很需要,需要,不需要,第一部,管理的基礎,管理的基本概念,使管理者了解其任務，應有之基本態度，並檢討自我管理能力,組織的原則,了解組織運作之原則，以促使有效運作組織力量,組織檢討與再設計,從動態變化環境出發，了解組織如何適應狀況作改善與再設計,第二部,工作,改善,工作安排之改善,了解職務分配、充實職務之作法與改善,工作方法之改善,研究依改善順序來改善工作方法並培養問題意識,發揮創造力,了解如何運用創造力來改善工作,工作的基本標準,使管理者了解如何建立工作基準以作為指示部屬工作之依據,第三部,工作,管理,計劃,探討計劃重要性、作法與管理者時間計劃,命令,了解工作分配與下達命令之方法,10,控制,知道如何運用控制工具、方法以及報告、自我控制之方式,四、需求调查方法,62,4.2.5,(,中階主管訓練課程需求問卷,),單元,課程名稱,時數,目的,很需要,需要,不需要,11,協調,2,認識協調之意義、作法與為協調所進行的交談方式,12,會議的主持,2,探討會議之計劃、準備與主持會議手法,第四部,部屬,培育,13,如何培育部屬,2,了解主管培育部屬之責任、任務、進行方法以及學習輔助原則,14,個人能力之培育,2,研究如何進行日常指導與培育，協助自我啟發並培育管理能力,15,組織能力之培育,2,探討如何創造啟發性環境，以及如何提高組織能力,第五部,人際,關係,16,如何了解部屬的行為,2,認識人的行為、意願，以及不滿之處理,17,良好態度的啟發,2,了解如何啟發部屬良好工作能度與所使用之說話方法,18,人事問題的處理,2,探討人事問題之處理方法與案例,19,工作崗位中的士氣,2,研究如何提高工作崗位之士氣,第六部,管理的展開,20,領導,2,認識領導型態因應不同情境調整，以及有效領導方法並複習,MTP,全部課程之組合運用,四、需求调查方法,63,实施,OJT,训练之做法,时间之安排,事前规划及告知,掌握部属能力不足之处,善用,OJT,技巧,每季检讨,OJT,训练成效,每季检讨工作绩效时，同时检讨,OJT,成效,各部门提出,OJT,实施状况报告,分析推动,OJT,之障碍与问题解决,检讨结果之改善作为下一年度计划之参考,5.1,年度,检讨,OJT,实施绩效,五、培训效果评估,64,5.2,培训效果转移,企业提高培训的转移效果，应注意：,1,）受训者必须知道培训的根据是什么，明白和接受培训的程序和方法。这是转移效果的重要环节,2,）加强培训中的示范和参与，这会增强培训的实用性,3,）模拟、操演和受训者的回应，会强化受训者的感受，而讨论与回应会加强学习效果,4,）实际应用机会与回应，会明显增加培训的转移效果,5,）实际应用过程中的专人指导，是培训过程的必要延续，一般由直接上级进行指导。但是，并非所有上级都是合适的指导者。,五、培训效果评估,65,1:,学员的反应,Reaction of Participants,2:,对主要概念的理解,Understanding of Main Concept,3:,行为的改变,Change of Behaviors,4,：业绩,Results,5.3,四级培训效果,评估,五、培训效果评估,66,课程评估表,辅导员培训员的观察与建议,五、培训效果评估,5.3.1,下属的反应,67,课程名称,：,。,培训讲师,：,。日期：,。,您的,参与,是,这,次,培训课程,成功的重要因素。,请,您利用一些,时间,回答下列,问题,，,将,您,宝贵意见提供,我們，,不仅,有助,于,了解自己的,学习,心得，,对于,本,课程,的近一,步,改善更有,帮助,。,课程,很好,好,一般,较差,极,差,学习目标是否,说,清楚,学习,內容,对,工作有,帮助,学习,內容,条理,分明,例子、,问答,、,案例分析,有助,学习,发,下的,讲义,容易,阅读,使用,培训,輔助媒介加強,学习,效,度,每,个,段落有充分,时间,完成,学习目标,培训设施满足,我的需求,讲师,很好,好,一般,较差,极,差,准备,充分,具备,足夠,专业知识,沟通,技巧,內容介紹有,组织,、有,计划,鼓励员工参与,帮助员工,克服,学习障碍,提供,员工积极,的,回应,鼓舞、肯定等,引导课程满足,我的需求,其他的,建议,；,。,五、培训效果评估,5.3.1.1,课程评估表,68,1:,测验,Test,2:,角色演练,Role Play,3:,学员培训报告,Participants Training Report,4:,其他方式,Other Method,五、培训效果评估,5.3.2,对主要概念的理解,69,实施,-,新计划,Implementation New Plan,1:,培训导师,Training Officer,2:,直接主管,Immediate Supervisor,3:,人力资源部,HR Dept.,个人行动计划,Individual Action Plan,公司内部辅导系统,Internal Coaching System,其他方式,Other Method,五、培训效果评估,5.3.2,行为的改变,70,本表,的实施,旨在了解,部门,之,入职,人,员,，,经过训练后,，在工作上之改善,情况,，,并评估,其,训练,成果。故,麻烦,您在百忙之中，,拔,冗,填写,此表，,并于,月,日前,送,回行政部,谢谢,您的合作，,并,祝您工作,顺利,！,一、,受训人员,姓名,部门,在职,日,年 月 日,受训,日期,年月日至,月 日 止,五、培训效果评估,5.3.2.1,训练,成果,追踪,表,71,二、,该员工经过培训后,，在其工作,领域,上，,与,未,受训,前,比较,，有何,变化,？其,改变,情形如何？（請打,）,负,向改,变,項目,正向改,变,差,60,分,稍差,61-65,分,维持现状,66-70,分,较,好,71-75,分,好,76-80,分,很好,81,分,工作,态度,、工作精神,本,职知识,、技能,工作效率、工作,品质,对,公司忠,诚,度,自我管理的能力,三、,经培训后,，在您,监督下,，就下列各,项,而言，您所投,入的时间,及精力，,与过去相比,，有何,改变,？,减,少,没有改变,增加,在,实施,工作,教导,方面,在更正其工作,品质,方面,在,稳定,其工作情緒方面,在,提升,其工作,态度,/,观念,方面,四、,对员工的在职培训，你有什么好的建议,？,填,表人：,_,五、培训效果评估,5.3.2.1,训练,成果,追踪,表,72,1:,外部评估,External Evaluation,2:,内部评估,Internal Evaluation,五、培训效果评估,5.3.2,业绩评价,73,5.4,课后技巧应用实施程序,参加培训课程,Attend the training program,填写课程评估表,Fill out the training evaluation form,制定行动计划,Work out Action Plan,实施行动计划,Implement the action plan,人力资源部的责任,Responsibilities of HR Dept.,学员的责任,Responsibilities of Participant,学员直接主管的责任,Responsibilities of Supervisor,五、培训效果评估,74,5.4.1,人力资源部的责任,确保学员他填写行动计划,Collect Action Plan,；,与管理层进行总结,Review with Management,；,与主管进行沟通,Communicate with supervisors,；,跟进,Follow Up,；,电话访谈,面谈,组织技巧实施研讨,协助检查行动计划的实施,组织系统辅导,帮助学员重新加强已学到的知识,五、培训效果评估,75,5.4.2,学员的责任,制定行动计划,应用所学知识并提供反馈,制定新的行动计划,应用所学知识并提供反馈,五、培训效果评估,76,5.4.3,直接主管的责任,检查行动计划,Observe participants action and behavior,督导所学知识的实施,Supervise the implementation,辅导,Coaching,检查及了解进度,Checking the progress,评估业绩,Evaluation of Final Results,五、培训效果评估,