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企业竞争战略的制定
竞争是市场经济的差不多特点之一，任何企业都无法回避竞争，优胜劣汰，是自然的法则，也是市场的法则。企业要想在鼓舞的市场竞争中立于不败之地，就必须牢固树立竞争观念，制定正确的市场竞争战略，努力取得市场竞争的主动权，如此才能在猛烈的市场拼搏中获胜，才能不断巩固和提升自己的市场地位，也才能实现既定的营销目标。因此，了解顾客，了解竞争对手，是企业开展营销活动重要前提。
项目一 竞争对手的界定、识别与分析
【知识、能力、素养目标】
使学生深入明白得市场竞争者的含义，熟悉如何从产业角度和市场角度两个方面来界定、识别、分析竞争对手，了解竞争者的目标战略，判定竞争者的市场反映，在此基础上，选择企业的具体应计策略。
【教学方法】
案例教学法 问题导入法 课堂讲授法
【技能（知识）点】
营销情形

竞争对手的界定与识别 竞争对手的目标与战略分析 竞争对手的优劣势分析 竞争对手市场反应分析

哈雷·戴维斯对竞争的感知
哈雷·戴维斯，作为最后留下来的美国摩托车品牌，被视为自由和冒险的象征，其拥有者是“富有的都市骑车人”。在他们眼中，哈雷不是交通工具，而是一种生活方式和社会地位的象征。因此，在美国哈雷·戴维斯与其它摩托车生产商仅有专门间接地竞争，与它竞争的要紧是那些“富有的都市人”同样热衷的产品——温室和游泳池。
依照营销情形中描述的事实，学生独立摸索并回答：
1、从市场角度看，企业面临哪些竞争力量？
引导案例

2、对哈雷·戴维斯来说，什么缘故温室和游泳池也是竞争者？

去屑洗发水的拉锯大战
在洗发水领域里，2007年清扬与海飞丝的对决，无疑是一出“最猛烈、最生动、也最扣人心弦”的商战大戏。清扬上市的凌厉攻势以及海飞丝应对的镇定，两大国际巨头的竞争，给我们提供了一个最具研究价值的市场营销案例。
从一跃成为全球日化巨头的那一刻起，宝洁就成了联合利华刻骨铭心的痛。多年来，在宝洁与联合利华的洗发水大战中，不管是品牌阻碍力依旧市场占有率，宝洁都处于优势地位。专门在“蛋糕最大”的洗发水去屑市场，联合利华尚没有一个强势品牌足以同宝洁的海飞丝相抗衡。明显不对称的局面刺激着巨头久被压抑的雄心，厉兵秣马之后，2007年，联合利华不得不调整战术，开始推出其“十年磨一剑”的专业去屑品牌——清扬。需要交代的是，那个在中国市场首推的品牌此前差不多在东南亚畅销了近10年，清扬从一亮相起就承载着联合利华在市场翻盘的厚望。
为打赢这场雪耻的“战争”，联合利华差不多预备了太久太久。2003年～2006年，联合利华背地组织了超过200场的市场调查。前期调研通常是国际大品牌上市前的必备功课，他们常通过调研结果确定品牌的定位。然而调查结果却让他们发觉了一个隐而未宣的隐秘：洗发水购买频次最高的难道是年轻人群，而非成人或中年人群。这与海飞丝一直以来宣扬的观点恰恰相反。之前海飞丝的调查结论是：“有去屑需求的用户大多是成人，通常因为头屑的产生阻碍了其职业与个人形象，从而产生购买需求。”基于此，海飞丝从上市就定位于成人消费者。1988年进入中国后，海飞丝的广告开始不厌其烦地宣扬，“头屑去无踪，秀发更出众”，暗示能够让消费者更杰出，更成功。
然而世易时移，现实在潜移默化。消费群体扩大，消费观念改变，君不见，现在的小孩在12岁以后就开始使用成人洗发水进行日常头发清洁，而去屑作为洗发水最广泛的功能诉求，早已不是成人的专利了。
有了如此的“突破点”，清扬下定决心剑走偏锋，他们决心将产品塑造为“年轻人更喜爱更个性更有主张”的形象，同时强调品牌的专业性，“时尚而专业”。这一形象，与海飞丝的定位实现了区隔，同时又针锋相对。作为新品，要的确实是这种成效。围绕着“时尚而专业”的产品定位，联合利华开始给清扬贴上各种标签。为幸免与海飞丝功能诉求的蛮缠，清扬大胆引入男性洗发水概念，将科学洗发、男女有别的理念诉说得淋漓尽致；在价格上，高出海飞丝2～3元的单价，使品牌档次迅速提升；在产品形象上，清扬以冷酷的黑色为主基调，并将黑色包装为“拒绝白色头屑的无屑标准色”，冲击着消费者固有的传统审美观；品牌代言人上，他们找来了台湾超人气主持人小S，小S言辞犀利、个性张扬、时尚而果敢，恰与清扬的个性特点不谋而合。
2007年初，空气中充满着一触即发的硝烟，紧张而窒息。只是，在大战面前，静观事态变化的海飞丝看起来面无表情，宝洁相关人士的言谈也显得云淡风清：“新品牌最大的市场武器是新，新是代表了新奇、新颖、个性；但我们认为海飞丝20年积存起来的口碑、培养出来的用户忠诚度和强大的品牌信任度，无可替代……”
不屑？不闻？不惧？面对一场不可幸免的对决，联合利华将推广小组分成了两派，前一派策划完成了由小S代言的清新爽目的广告推广方案，而另一派专门制作了烟雾弹广告。然后两周时刻，产品诉求和传递理念来了个180度的大转弯，“声东击西”，令对手猝不及防……
现在的海飞丝恰被这招暗渡陈仓搅得晕头转向，全然还来不及反应。趁着海飞丝“休克”的间隙，2007年4月底，清扬顺势将男性洗发水概念推出。广告片中，清扬以法国技术中心为画面背景，以“男性头皮是不同的”为主题，正式细分出一个“去男性头皮屑”市场，清扬“男士系列”郑重上市。
面对清扬连环套式的攻击，“上当受骗”的海飞丝再也坐不住了。专门快，海飞丝也调整了自己的广告计策，打出了“信任牌——从第一次开始就能有效去屑”。新的诉求不仅正面应对了清扬“男性头皮是不同的”宣传，海飞丝广告终止语上还用上了大大的感叹号，“谁的洗发水能做到？因此海飞丝！”旨在坚决消费者的信心。
到了6月，海飞丝更是请出梁朝伟拍照新的广告片，借以补偿明星代言和“男性洗发水”市场的劣势。不管形象依旧档次，梁朝伟都有极大的市场号召力，而其成熟、温顺、深邃的眼神和文雅的气质，更能表达真正男人的风度。
只是一个月之后，攻防战终究脱离了“出奇招”的时期，开始进入了正常的投放。此战，进攻一方全情投入，战略与手段清晰缜密，防守方滴水不漏，反应迅速。
【工作任务分析】
如前所述，在市场竞争中存在着五种阻碍竞争的要紧力量，企业在制定市场竞争战略时不仅要识别分析目标顾客及其消费特点，而且还要识别分析竞争对手及其策略。企业营销人员在此项目实施中的要紧工作任务确实是识别分析谁是企业的竞争对手，并对其目标战略、优势劣势与市场反应做出准确判定，以为企业制定具体的应对措施提供可靠依据。
【相关知识】
一、企业竞争对手的界定与识别
（一）竞争对手的界定
企业在开展营销活动的过程中，仅仅了解其顾客是远远不够的，还必须了解其竞争对手。知己知彼，才能在竞争中取胜。但怎么说谁是企业的竞争对手，现实中的许多企业说不清晰。
企业的竞争对手一样是指那些与本企业生产提供类似产品和服务，并具有相似的目标消费者和相似价格战略的企业。例如，美国可口可乐公司把百事可乐公司作为要紧的竞争对手；通用汽车公司把福特汽车公司作为要紧的竞争对手，四川长虹把青岛海信当作自己的要紧竞争对手，而不是其他经营性企业。乍看起来，识别竞争对手是一件专门容易的事，但事实上并不尽然。企业的现实竞争者和潜在竞争者的范畴专门广泛，假如不能正确地识别，一个企业专门有可能被潜在的竞争者，而不是当前的要紧竞争者吃掉。
从理论上分析，企业的竞争者有狭义竞争者与广义竞争者之分。确定竞争者的关键是如何把握“竞争者”的概念。广义上，一个企业能够把凡是生产相似或同类产品的企业都能够看作是自己的竞争者。例如，春兰集团能够把所有的冰箱生产企业都看作是自己的竞争者。在更广泛的意义上，还能够把所有提供类似功能和服务产品的企业，都看作是自己的竞争者。如春兰集团不仅把其它冰箱生产企业看作竞争者，还能够把冰柜、空调制造者也都看作是竞争者。甚至范畴还可更宽一些，把所有与本企业争夺顾客购买力的企业，都纳入竞争者的范畴之内。狭义上，一个企业仅把生产提供相同产品和服务的经营组织和个人识为竞争对手。
（二）竞争对手的识别
企业识别竞争对手可从产业和市场两个方面去识别。
1．从产业竞争的角度识别竞争对手
从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一个产业。如汽车产业、医药产业、食品产业，等等。假如一种产品的价格上涨，就会引起另一种替代产品的需求增加。产业经济学认为，一个产业的竞争强度要紧是由产业结构决定的。决定产业结构的要紧因素有：销售商的数量；产品差异化程度；进入和缺席；流淌性和退出障碍；成本结构；垂直一体化的程度；全球化的程度。企业要想在整个产业中处于有利地位，就必须全面了解本产业的竞争模式，以确定自己竞争者的范畴。
2．从市场竞争的角度识别竞争对手
从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场或消费者群体的企业。例如，从产业观点来看，家用轿车的制造商以其他同行业的公司作为竞争对手；但从市场观点来看，顾客需要的是“代步工具”，这种需要也能够摩托车、自行车等来满足，因此，生产这些产品的公司均可成为家用轿车制造商的竞争对手。以市场观点识别竞争者，可拓宽企业的视野，扩大实际竞争者和潜在竞争者的范畴，使企业能制定出更具竞争性的营销战略。如此我们就能够把企业的竞争者分为四种类型：即品牌竞争者、产品形式竞争者、一样竞争者车和愿望竞争者。
产品形式的竞争者是指生产同类但规格、型号、款式不同的产品竞争者。如自行车中的山地车与都市车，男式车与女式车，就构成产品形式竞争者。
品牌竞争者是指生产相同规格、型号、款式的产品，但品牌不同的竞争者。如电视机品牌——索尼、长虹、海信、康佳等众多电视机品牌之间就互为品牌竞争者。
一般竞争者是指提供不同的产品以满足相同需求的竞争者。如面包车、轿车、摩托车、自行车差不多上交通工具，在满足需求方面是相同的，他们确实是企业的一般竞争者。
愿望竞争者则是指提供不同功能效用的产品以满足消费者不同需求的竞争者。如消费者要选择一种万元的消费品，他所面临的选择就可能有豪华电视、笔记本电脑、摄像机、出国旅行等，这时电视机、电脑、摄像机以及出国旅行之间就存在着竞争关系，成为愿望竞争者。
二、竞争对手的分析
（一）竞争对手的目标分析
企业在确定了谁是竞争者之后，接下来要回答的问题是：每个竞争者在市场上寻求什么？什么是竞争者行动的动力？最初经营者估量，所有的竞争者都追求利润最大化，并以此为动身点采取各种行动。然而，这种假设过于简单。不同的企业对长期利益与短期利益各有侧重。有些竞争者更趋向于获得“中意”的利润而不是“最大利润”。尽管有时通过一些其他的战略可能使他们取得更多利润，但它们有自己的利润目标，只要达到既定目标就满足了。也确实是说，竞争者尽管无一例外地都关怀其利润的增加，但它们往往并不把利润作为唯独的或首要的目标。在利润目标的背后，竞争者的目标是一系列目标的组合，对这些目标竞争者各有侧重。因此，我们应了解竞争者对目前盈利的可能性、市场占有率的增长、资金流淌、技术领先、服务领先和其他目标所给予的重要性权数。了解了竞争者的这种加权目标组合，我们就能够了解竞争者对目前的财力状况是否感到中意，他对各种类型的竞争性攻击会作出什么样的反应，等等。如一个追求低成本领先的竞争者关于他的竞争对手因技术性突破而使成本降低所作出的反应，比对同一位竞争对手增加广告宣传所作出的反应要强烈得多。
（二）竞争对手的战略分析
了解把握竞争者的竞争战略对企业制定有效力的竞争战略具有十分重要的意义。竞争者之间可能采取各不相同的战略，也可能采取类似的战略。竞争企业采取的战略越是相似，它们之间的竞争就越猛烈。依照竞争者所采取的要紧战略不同，能够把竞争者划分为不同的战略群体。凡采取类似竞争战略的企业能够划分为统一战略群体。例如，某些豪华百货公司采取的是面向高档市场的高价战略，而连锁商店采取的则是面向工薪阶层的低价战略。属于同一战略群体的竞争者一样采纳类似的战略，相互之间存在着猛烈的竞争。而采取不同竞争战略的企业，能够划为不同的战略群体。在不同的战略群体之间仍旧存在着不同程度的竞争。
（1）企业具有相同的目标市场，从而相互之间存在着争夺市场的竞争；
　　（2）战略差异的不明确性，使顾客混淆了企业之间的差别；
（3）企业战略的多元性，使不同战略群体企业的战略发生了交叉；
（4）企业可能改变或扩展自己的战略，加入另一战略群体的行列。
（三）竞争对手的优势与劣势分析
在市场竞争中，企业需要分析竞争者的优势与劣势，做到知己知彼，才能有针对性地制定正确的市场竞争战略，以避其锋芒、攻其弱点、出其不意，利用竞争者的劣势来争取市场竞争的优势，从而来实行企业营销目标。
1．竞争者优劣势分析的内容
竞争者的优势与劣势通常表达在以下几个方面：
（1）产品。竞争企业产品在市场上的地位、产品的适销性、产品组合的宽度与深度等。
（2）销售渠道。竞争企业销售渠道的广度与深度、销售渠道的效率与实力、销售渠道的服务能力等。
（3）市场营销。竞争企业市场营销组合的水平、市场调研与新产品的开发能力、销售队伍的培训与技术技能等。
（4）生产与经营。竞争企业的生产规模与成本水平、设施与设备的技术先进性与灵活性、专利与专有技术、生产能力的扩展、质量操纵与成本操纵、区位优势、职员状况、原材料的来源与成本、纵向整合程度等。
（5）研发能力。竞争企业内部在产品、工艺、基础研究、仿制等方面所具有的研究与开发能力、研究与开发人员的制造性、可靠性、简化能力等方面的素养与技能等。
（6）资金实力。竞争企业的资金结构、筹资能力、现金流量、资信度、财务比率、财务治理能力等。
（7）组织。竞争企业组织成员价值观的一致性与目标的明确性、组织结构与企业战略的一致性、组织结构与信息传递的有效性、组织对环境因素变化的适应性与反应程度、组织成员的综合素养等。
（8）治理能力。竞争企业治理者的领导素养与鼓舞能力、和谐能力、治理者的专业知识、治理决策的灵活性、适应性、前瞻性等。
2．竞争者优劣势分析的差不多步骤
第一步，收集每个竞争者的情报信息。要紧收集有关竞争者最关键的数据，诸如销售量、市场份额、利润率、投资受益、现金流量、生产能力的利用情形、成本及综合治理能力等。
第二步，分析评判。依照已收集的信息综合分析竞争者的优势与劣势。如表5-1所示。
表5-1 竞争者优势与劣势分析
竞争者
顾客知晓度
产品质量
产品利用率
技术服务
推销人员
A
优
优
差
差
良
B
良
良
优
良
优
C
中
差
良
中
中
表中，优劣分为四个等级，即优、良、中、差。依照四个等级来综合评估A、B、C三个竞争者的优势与劣势。
第三步，查找标杆。即找出竞争者在治理和营销等方面较好的做法作为标准，然后加以仿照、组合和改进，并力争超过标杆者。
（四）竞争对手的市场反映分析
竞争者的战略、目标、优势和劣势决定了它对降价、促销、新产品的推出等市场竞争战略的反应。企业要研究竞争者的经营理念和指导思想，估量竞争者的市场反应和可能采取的行为，从而为自己的市场竞争战略提供决策依据。一样来说，竞争者的市场反应能够分为以下几种类型：
1．迟钝型竞争者
某些竞争企业对市场竞争措施的反应不强烈，行动迟缓。这可能是因为竞争者受到自身在资金、规模、技术等方面的能力的限制，无法作出适当的反应；也可能是因为竞争者对自己的竞争力过于自信，不屑于采取反应行为；还可能是因为竞争者对市场竞争措施重视不够，未能及时捕捉到市场竞争变化的信息。
2．选择型竞争者
一些竞争者可能会在某些方面反映强烈，如大多数企业对降价竞争措施总是反应专门敏捷，倾向于作出强烈的反应，力求在第一时刻采取报复措施进行反击。但对其他方面却不予理会，如某些竞争者对改善服务、增加广告、改进产品、强化促销等非价格竞争措施则不太在意，认为可不能构成对自己的直截了当威逼。
3．强烈反应型竞争者
许多竞争企业对市场竞争因素的变化十分敏锐，一旦受到来自竞争挑战就会迅速作出强烈的市场反应，进行猛烈的报复和反击，势必将挑战自己的竞争者置于死地而后快。这种报复措施往往是全面的、致命的、甚至是不计后果的，不达目的决不罢休。这些强烈反应型竞争者通常差不多上市场上的主导者，具有某些方面的绝对竞争优势。一样企业轻易不敢或不愿挑战其在市场上的权威，尽量幸免与其正面交锋。
4．不规则型竞争者
这类竞争企业对市场竞争所作出的反应通常是随机的，往往不按规则出牌，使人感得不可捉摸。例如，不规则型竞争者在某些时候可能会对市场竞争的变化作出反应，也可能不作出反应；他们既可能迅速作出反应，也可能反应迟缓；其反应既可能是剧烈的，也可能是柔和的。
【任务实施】
第一步，对学生进行分组，每3～5人为一组，组织引导学生以组为单位对某种或某类产品（如洗衣机、电视机、DVD、方便面、洗衣粉等）的市场竞争状况进行调研；
第二步，假定你是一个洗衣机（或电视机、DVD、方便面、洗衣粉等）的制造商，依照调查把握的市场情形资料分别从产业和市场两个角度界定识别企业的竞争对手；
第三步，以组为单位，利用手头把握的情形资料，深入分析各竞争对手的目标战略、优势劣势以及可能的市场反应。
【总结与回忆】
市场竞争是市场经济的差不多特点。要想营造对企业有利的市场环境，企业就不仅要了解目标顾客的需求与特点，而且还要充分考虑竞争对手的状况。因为只有从竞争者那儿赢得顾客才能真正赢得属于自己的市场。现实营销实践中，企业可从产业和市场两方面将产品细分与市场细分结合起来，界定识别自己的竞争对手。
在确定了谁是自己的竞争对手之后，企业还要进一步搞清竞争对手在市场上追求的目标和实施的战略以及每个竞争对手的优势劣势、市场反应等，只有如此，企业才能躲开强势的竞争对手，从凸现自身优势的角度制定有效的应计策略。
本项目的教学重点与核心技能是竞争者的识别与竞争者目标战略、优势劣势的分析。
◆复习摸索题
1.简述竞争对手的概念？如何从产业和市场两方面界定识别竞争对手？
2.什么缘故要分析竞争对手的目标战略、优势与劣势？如何明白得“知己知彼，百战不殆”？
◆实训练习
假如你是中国乐凯胶卷的市场营销人员，请你查询搜集日本富士胶卷、美国柯达胶卷在中国市场的有关销售情形资料，并以富士、柯达为要紧竞争对手，写一篇“富士、柯达抢滩中国，乐凯应如何样应对”的市场分析报告。
项目二 市场主导者竞争战略的制定
【知识、能力、素养目标】
使学生明白得市场主导者的内涵，把握市场主导者为爱护自身优势，巩固自身领先地位常用的三种竞争战略（扩大市场需求总量、爱护市场占有率、提高市场占有率）。在此基础上，熟悉阵地防备、侧翼防备、以攻为守、反击防备、运动防备以及收缩防备策略在市场竞争中的灵活应用。
【教学方法】
案例教学法 角色扮演法 分组讨论法
【技能（知识）点】
营销情形

市场主导者的定义 市场主导者常用的三种竞争战略 阵地防备、侧翼防备、以攻为守、反击防备、运动防备以及收缩防备策略在竞争中的实践与应用

麦当劳如何爱护自己的霸主地位？
麦当劳是全球快餐业的巨头，目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家连锁经营店，全球营业额约406.3亿美元，当仁不让地成为了全球快餐行业的霸主。但近年来却受到了来自肯德基、必胜客等众多快餐企业的竞争威逼。麦当劳进入中国市场的初期，中国消费者盲目跟风吹捧，争相购买品尝，但后来由于受西式快餐食品不健康、不营养、易导致肥胖等舆论的阻碍，中国消费者渐趋理性，麦当劳的市场火爆程度已大不如往常，面对消费者的质疑和消费热情的降低，麦当劳为爱护自己的市场地位，开始不遗余力地强调自己的健康策略。2005年3月，麦当劳中国宣布在全国范畴内启动“均衡生活方式”系列活动，拉来了当今中国体育界的顶红明星郭晶晶、申雪、赵宏博、张琳等人，力推“吃得巧，动得好，我就喜爱”的健康均衡生活方式。麦当劳的这一举措与肯德基如出一辙，脚步也与肯德基一前一后。两者之间的竞争被视为类似“可口可乐”与“百事可乐”的如此一对竞争对手。
依照营销情形中描述的事实，学生独立摸索并回答：
1、麦当劳应采取什么样的竞争策略才能爱护自己市场主导者的地位？
引导案例

2、麦当劳在中国市场启动“均衡生活方式”活动的目的是什么？为何要选择当今的体育明星做它产品的形象代言人？

嘉陵会被打败吗？
一向被誉为“中国摩托工业排头兵”的嘉陵集团，1996年的生活却并不行过。其产量尽管从110万辆增加到113万辆，产值也比去年有不足3%的增幅，但企业销售收入和实现利税却比上年有所下降，这是在十多年“排行第一”的辉煌历史上从来没有过的。
什么缘故会显现这种情形呢？用嘉陵总裁的话说确实是“买方市场，企业太多，产品太多，供大于求。”1996年，全国纳入各部门统计报表的摩托车企业是115家，没有纳入统计的至少300多家。1996年全国摩托车产量是900万辆，而当年市场销售量是800万辆。这确实是1996年嘉陵集团面临的市场竞争环境。
面对迅猛而来的买方市场，面对空前猛烈的市场竞争，嘉陵曾经痛楚、埋怨，但更多的却是平复分析自己所处的市场环境，制定自己的竞争战略，靠自己的实力打败竞争对手。嘉陵作为中国摩托车行业的主导者，为爱护自己的领导地位，制定并采取了以下竞争策略：
1、加强新品开发。主导产品从坐式、跨式两种，进展到踏板式和太子式等四种；
2、加强市场开发。除了在国内市场增设销售网点，充实销售队伍，产品及时向国外市场拓展，扩大产品在国际市场上的销售；
3、加强成本操纵。企业内部实行市场化治理，工序之间实行严格的成本核算，通过规模化生产，力争将产品成本降到最低；
4、加强内部治理。职工一律实行聘请，能进能出；干部升迁与工作实绩挂钩，能上能下。层层确认责任，切实加强内部治理。
通过以上爱护市场占有率的阵地防备策略，嘉陵稳住了自己的市场地位，制造了多项“全国第一”，并投资5亿元，兴建了全国最大、最先进的摩托车发动机车间，为嘉陵的持久进展奠定了坚实的基础。
【工作任务分析】
市场主导者是市场竞争的先导者，也是其它企业挑战、效仿或回避的竞争对手，市场主导者不是先天生就的，在绝大多数情形下也不受法律的专门爱护，因此，决定了绝大多数的市场主导者都面临着同行业其他竞争对手的威逼与挑战。营销人员在此项目实施中的要紧工作任务确实是协助企业的营销部门及时了解同行业要紧竞争对手的情形与策略，并以扩大产品市场需求量，巩固、提高市场占有率为目标，制定适宜的、有利于稳固自身地位的竞争战略。
【相关知识】
一、市场主导者的定义
市场主导者是指同一行业中相关产品的市场占有率最高的企业。一样说来，大多数行业都有一家企业被认为是市场主导者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位，为同业者所公认。它是市场竞争的先导者，也是其它企业挑战、效仿或回避的对象，如美国汽车市场的通用公司、电脑软件市场的微软公司、照相机行业的尼康公司、推土机行业的卡特彼勒公司、软饮料市场的可口可乐公司、剃须刀行业的吉列公司、快餐行业的麦当劳公司以及饲料行业的期望集团等。市场主导者几乎分布于各行各业，他们的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。他们的行为在行业中有着举足轻重的作用，它的价格变动、新产品开发、营销渠道的覆盖以及促销力度，都处于主导地位。市场主导者所具备的竞争优势包括：消费者对品牌的忠诚度高；拥有设置合理的高效的营销渠道；企业反应敏捷且善于总结和积存市场营销体会等。市场主导者是行业中的一个“标尺”，当主导者的状况明了之后，才能清晰地识别其他竞争者中哪些是市场挑战者、哪些是市场跟随者、哪些又是市场补缺者。
二、市场主导者战略
市场主导者假如没有获得法定的垄断地位，必定会面临同行业中其他竞争对手的无情挑战。假如稍有不慎，就专门有可能丧失领导地位而降至第二或第三位。因此，市场主导者不能高枕无忧，它必须随时保持高度警觉，坚持自己的优势地位并保证自身战略的正确无误。市场主导者通常采纳的竞争战略有：扩大市场需求总量；爱护原有市场占有率和提高市场占有率。第一、三种战略一样被认为是进攻型竞争战略，第二种战略被认为是防备型竞争战略。
（一）扩大市场需求总量
当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的自然是处于领先地位的企业。例如，美国消费者假如增加拍照片的数量，受益最大的将是柯达公司，因为它占有美国胶卷市场70%以上的市场份额。假如人们想购买更多的汽车，美国通用汽车公司将是最大的的受益者。因此，扩大产品的市场需求总量对市场主导者来讲至关重要。一样说讲，市场主导者可从以下三个方面来扩大产品的市场需求总量：
1．发觉新的使用者
每一种产品都有吸引消费者购买的潜力。但由于有些消费者对产品还不了解，或产品定价不合理，或产品性能还有缺陷等，造成消费者拒绝购买。一个制造商可从三个方面找到新的使用者。如香水企业可设法说服不用香水的妇女使用香水（市场渗透战略）；说服男士使用香水（市场开发战略）；向其他国家推销香水（地理扩展战略）。美国强生公司婴儿洗发香波的扩展，是不断发觉新的使用者的成功典范。当美国的出生率下降时，强生公司将目光转移到老年人身上，决定向成年人发起这一广告攻势，结果在不长的时刻里，强生便成为洗发香波中的领先品牌。又如我国的“哇哈哈”饮料产品，其市场扩展战略与美国强生公司的这一战略存在专门大的相似之处。
2．开创新的用途
为产品开创新的用途，可扩大需求量并使产品销路久畅不衰。如碳酸氢纳的销售在100多年间没有起色，它虽有多种用途，但没有一种是大量的，后来一家企业发觉有些消费者将该产品用作电冰箱除臭剂，因此大力宣传这一新用途，使该产品销量大增。许多事例说明，新用途的发觉往往归功于顾客。凡士林最初问世时是用作机器润滑油，之后，一些使用者才发觉凡士林可用作润肤脂、药膏和发胶等。
3．增加产品的使用量
促进用户增加使用量是扩大需求的一种重要手段。例如，宝洁公司劝说消费者在使用海飞丝香波洗发时，每次将使用量增加一倍成效更佳。提高购买频率也是扩大消费量的一种常用方法，如时装制造商每年每季都不断推出新的流行款式，消费者就不断购买新装，流行款式的变化愈快，购买新装的频率也愈高。
（二）爱护市场占有率
被挑战者取而代之是主导者的要紧威逼之所在。因此，市场主导者在努力扩大市场总的需求量的同时，必须时刻小心竞争者的挑战，以爱护自己现有的市场阵地。市场主导者必定是众多竞争者的要紧目标，因此，必须严格防范。事实上，行业中的主导者对这一情形是十分清晰的，可口可乐公司时刻提防百事可乐公司，吉列公司十分小心毕克公司，柯达公司也在时刻防范富士公司，麦当劳公司要正视肯德基汉堡王的进展，通用汽车公司从不放松对竞争对手福特公司各项战略的关注。
面对进攻，市场主导者为保住自己的领地应该和能够做什么呢？最具有建设性的反应是不断壮大自己的实力。主导者最忌讳满足现状，应当成为本行业中在新产品开发、服务水平提高、销售渠道的高效通畅以及降低产品成本等方面的名副事实上的主导者。也确实是说主导者可采纳军事上的进攻原则，发觉敌方的弱点，踏准进攻的节拍，主动出击。事实说明，进攻是最有效的防备，近年来国内外的经营治理者和研究人员，在商战中常常借鉴军事上的战略战术，如菲利普·科特勒在其《市场营销治理（亚洲版）》一书中，就引用了《孙子兵法》的论述：“故善战者，求之于势，不求于人”。即善战者不是依靠对手不进攻，而是靠自己具有不可被攻破的实力。市场主导者最有效、最积极的防备战略是发动进攻，不断开发具有特色、更能满足消费者需要的新产品或提供新的、更高质量的服务，以保持自己的领先地位。
当市场领者不预备或不具备条件组织或发起进攻时，至少也应该做到严守阵地，填白补空，填塞漏洞，决不能暴露自己的某一单薄的侧翼，使竞争者发觉自己明显的薄弱环节乘虚而入。主导者在这方面常犯的错误是，不情愿为填塞漏洞付出庞大的支出，其结果“机会缺失”使企业遭受严峻的打击，其付出的代价更高。如美国通用汽车公司曾不情愿在生产小型轿车内投入，其结果是让日本的丰田汽车公司利用这一机会在美国市场长驱直入，通用汽车公司因此而造成的“机会缺失”十分庞大。
市场主导者必须慎重的考虑，清晰的判定出哪些是自己必须不惜代价去固守的“要塞”，哪些是无碍全局的能够舍弃的阵地，任何主导者也无法固守自己在市场上的每一块阵地，往往有对非战略要地的舍弃，才可能合理的集中使用防备力量，最终守住阵地。营销实践中可供市场主导者选择的防备性战略有六种：
1．阵地防备
确实是在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防备，是防备的差不多形式。然而，假如将所有力量都投入到这种防备上，最后专门有可能会导致失败。单纯采纳消极的静态防备，只保了自己目前的市场和产品，是一种“市场营销近视症”。例如，当年享利·福特对他的T 型车的近视症就造成了严峻的后果，使得年赢利10亿美元的福特公司从顶峰跌到了低谷。
2．侧翼防备
是指市场主导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防备阵地，或必要时作为反攻基地。专门是注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。例如，70年代美国几大汽车公司就因没有注意侧翼防备，遭到日本小型汽车的无情进攻，失去了大片阵地。大荣公司是日本最大的超市连锁公司，它运用在城镇外开设新店，销售更多的进口商品等战略狠狠报复了那些妄图与之竞争的折扣商店。
3．以攻为守
这是一种“先发制人”式的防备，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击它。这种战略主张，预防胜于治疗，事半功倍。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危，如日本精工表把它的2千多个款式的手表分销到世界各地，造成全方位的威逼。
4．反击防备
当市场主导者遭到对手发动的降价或促销攻势，或改进产品、占据市场阵地等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的要紧市场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势，以切断进攻者的后路。当市场主导者在它的本土上遭到攻击时，一种专门有效的方法是进攻攻击者的要紧领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土，这叫做“围魏救赵”。富士与柯达公司确实是如此的例子。当富士在美国向柯达公司发动攻势时，柯达公司报复的手段便是进攻日本市场。
5．运动防备
这种战略是不仅要防备目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为以后防备和进攻的中心。市场扩展可通过两种方法实现：一是市场扩大化。确实是企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的差不多需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。例如，把“石油”公司变成“能源”公司就意味着市场范畴扩大了，不限于一种能源——石油，而是要覆盖整个能源市场。然而市场扩大化必须有一个适当的限度，否则将发生“市场营销远视症”。二是市场多角化。即向无关的其他市场扩展，实行多角化经营。例如美国的烟草公司由于社会对吸烟的限制日益增多，纷纷转向酒类、软饮料和冷冻食品等产业。
6．收缩防备
收缩防备即舍弃某些疲软的市场战线，把力量集中用于要紧的市场战线上去。这是一种“集中优势兵力大消灭战”、“以退为进”的战略。一些主导者意识到，它们已不可能固守所有的阵地、或有时在所有市场阵地上全面防备得不偿失，竞争者可能分布在不同的战线上蚕食其力量。在这种情形下，实行收缩防备是明智之举。例如，美国西屋电器公司将其电冰箱的品种由40个减少至30个，撤消了10个品种，竞争实力反而增强。日本松下公司在1985年将其产品由5000个大类消减至1200个，而日本的五十铃公司则舍弃了轿车市场，转而集中生产占优势的卡车。只要能合理收缩，仍会对企业带来积极的阻碍。
（三）提高市场占有率
设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领先地位的一个重要途径。美国的一项研究说明，市场占有率是与投资收益率有关的最重要的变量之一。市场占有率越高，投资收益率也越大。因此，许多企业在某个市场上的市场占有率达不到第一或第二位，便撤出该市场。
然而，也有些研究者对上述观点提出不同意见。通过对某些行业的研究发觉，除了市场主导者以外，有些市场占有率低的企业，依靠物美价廉和专业化经营的竞争战略，也能获得不菲的收益，只有那些规模不大不小的企业收益最低，因为它们既不能获得规模经济效益，也不能获得专业化的竞争优势。按另一项研究，各企业的销售利润与销售额的关系呈V型曲线，即不是在任何情形下市场占有率的提高都意味着收益率的增长，这还要取决于为提高市场占有率所采取的市场营销战略是什么。为提高市场占有率所付出的代价，有时会高于它所获得的收益。因此，企业提高市场占有率时应考虑以下三个因素：
（1）引起反垄断活动的可能性。许多国家有反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时，就有可能受到指控和制裁。
（2）为提高市场占有率所付出的成本。当市场占有率已达到一定水平常，再要求进一步的提高就要付出专门大代价，结果可能得不偿失。美国的另一项研究说明，企业的最佳市场占率是50%。
（3）有些市场营销手段对提高市场占有率专门有效，却不一定能增加收益。只有在以下两种情形下市场占有率同收益率成正比：一是单位成本随市场占有率的提高而不变；二是在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。
总之，处于领导地位的市场主导者必须全面把握各种不同的竞争战略。既善于从扩大市场需求总量入手，保卫自己的市场阵地，防备挑战者的进攻，又善于在保证收益增加的前提下，通过提高市场占有率使企业获得长期的市场领先地位。
【任务实施】
第一步，对学生进行分组，每3～5为一组，组织引导学生以组为单位对当地的手机销售市场进行实地调研；
第二步，对调研取得的信息资料进行分类整理，甄别确定哪个手机厂商或手机品牌是当地市场上占主导地位的厂商或产品；
第三步，运用所学的营销知识分析本地手机市场上的主导者，是通过哪些竞争战略来保持自己领先地位的。
【总结与回忆】
市场主导者是指在相关的产品市场上市场占有率最高的企业。市场主导者不是先天生就的，它们时刻面临着同行业中其他竞争对手的挑战与威逼。假如稍有不慎，就会失去市场主导者的地位而降至行业中的第二位或第三位。因此，主导者必须时刻关注其他竞争对手的战略变化，并采取积极有效的竞争战略来巩固自身地位。
市场主导者常用的竞争战略有：扩大市场需求总量；爱护原有市场占有率和设法在原有的基础上提高其市场占有率。企业可通过不断发觉新用户、不断开创新用途和设法增加使用量来扩大产品的市场需求总量。为爱护市场占有率，企业可选择的防备性战略有阵地防备、侧翼防备、以攻为守、反击防备、运动防备和收缩防备六种。
本项目的教学重点与核心技能是市场主导者竞争战略的制定。
◆复习摸索题
1.简述市场主导者的概念？
2.简述市场主导者的竞争战略？
3.市场主导者为爱护其市场地位，常用的防备战略有哪些？
◆实训练习
1.实训项目：组建模拟公司，使其成为行业中的市场主导者
2.实训目标：
（1）培养学生初步运用市场主导者理论分析行业中谁是市场主导者的能力；
（2）培养学生依照企业的实力与优势制定市场主导者竞争战略的能力。
3.实训内容与方法：
依照所学知识以及对现实企业进行调查所获得的信息资料，制定模拟公司的竞争战略。
（1）以自愿为原则，6～8人为一组，组建“×××模拟公司”，公司名称自定；
（2）分析确定模拟公司具有哪些方面的优势与特点？
（3）制定模拟公司的要紧竞争战略是扩大市场需求总量、坚持市场占有率依旧提高市场占有率？
（4）确定模拟公司应通过哪些具体途径和措施来爱护自身的市场主导者地位？
4.标准与评估
（1）标准：能够应用市场主导者理论分析确定模拟公司具备的优势与特点，能够明确指出模拟公司当前的要紧竞争战略与爱护其市场主导者地位的途径与措施。
（2）评估：每个模拟公司举荐两名成员对其竞争战略在班上进行陈述交流，由教师与各组组长组成的评估小组对各模拟公司制定战略的可行性及其表现进行评估打分。
项目三 市场挑战者竞争战略的制定
【知识、能力、素养目标】
使学生深刻明白得市场挑战者的内涵，明确市场挑战者的战略目标和挑战对象，熟练把握正面