实达建立高绩效的市场营销及销售组织体系阶段一报告文件.ppt

START980830SH-PR(2)(97GB),阶段一报告文件,二00三年九月一日,建立高绩效的市场营销及销售组织体系,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,START980830SH-PR(2)(97GB),1,,,,项目阶段性安排、具体工作及成果,阶段一：评价现有营销及销售体系,阶段二：具体设计新的营销及销售体系,3周,5周,时间,主要工作,分析各产品线的市场细分及实达客户需求、购买行为分析实达各产品线销售模式、客户群体分析比照竞争对手做法和国内国际最佳业务经验,评价实达现有营销及销售体系,对实达现有营销及销售体系的评价,成果,具体设计营销及销售体系内部及与集团、产品分公司、地区分公司、其他职能部门的协调界面和程序具体设计营销及销售的主要工作程序具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制通过选定的试点单位(待定)，论证及测试以上各项成果的可行性制定新机构/体系实施计划，提供必要的培训,新的营销及销售体系的构架明确的营销和销售体系各部门之间，和集团总部、产品公司、地区分公司的协调程序及界面要求明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中职责实施计划,START980830SH-PR(2)(97GB),2,项目小组阶段–完成的访谈,福州,人数,上海,北京,总数,集团其他部门人员,行业客户,代理/分销商-直接,竞争对手/相关业者,麦肯锡专家,集团高层领导,集团销售及营销人员,,,,,8,19,5,3,5,_,8,3,5,3,5,_,10,1,4,4,3,2,8,37,6,10,14,8,7,_,代理/分销商-电话,31,32,63,消费者,35,36,71,_,2,_,_,,总数=224,START980830SH-PR(2)(97GB),3,本阶段结论要点,自成立以来，实达在业务上取得了飞速的发展，并建立了在终端市场的国内领先地位，且于较短时间内建立了一个初具规模的PC业务。现有的销售体系为实达今天的成功作出了巨大的贡献。但随着新产品线的引入和逐步成长，现有的营销和销售体系在结构、程序和能力上的缺陷将变得越来越明显，并将直接影响实达充分挖掘销售潜力和效率的能力，阻碍实达建立真正的竞争优势，取得各产品线的长期获利增长。在考虑调整营销、销售组织结构的同时，实达应更注重建立系统化的营销和销售工作程序，建立一套有效的业绩管理系统，并加强对营销和销售人员的培训，以使其适应新的营销、销售结构及程序对能力的更高要求。为建立起一个面向未来发展的一流的营销和销售体系，实达应树立起坚定的领导决心，克服个人感情、条块利益的阻力，并采用有重点、分步骤的改革方式，逐步完成向一流营销/销售体系的过渡。,START980830SH-PR(2)(97GB),4,,本报告会议题,一、实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述二、现有营销及销售体系存在的主要问题及影响三、建立高绩效营销及销售体系的优先步骤及挑战四、项目下阶段安排,START980830SH-PR(2)(97GB),5,实达销售额按产品的分布*,1997年销售额100%=8.6亿元人民币,*系统集成除外资料来源：实达销售报表,百分比,1998年上半年销售额100%=6.6亿元人民币,针打,终端,VCD,POS,ATM,PC,其他,PC,针打,终端,VCD,其他,喷打,喷打,POS,ATM,,START980830SH-PR(2)(97GB),6,电脑产品代理/经销商(2.7亿),消费电子产品代理/经销商(1.3亿),大行业客户(4.6亿),一般商用客户,消费用户,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,以产品为主导的实达营销/销售体系,*包括终端、打印机、POS、UPS**属外设事业部销售***尚未正式开始销售****指不需要通过系统集成可作为产品销售的通用软件，主要为铭泰产品资料来源：实达内部资料和访谈,外设*,ATM,MODEM/EPSON**,实达PC,通用软件****,数字电器,,康培产品***,产品公司,,市场部,销售公司(单元),分公司平台,(6亿),(0.7亿),(0.27亿),(0.34亿),(0),(0),(1.3亿),()1997销售额,START980830SH-PR(2)(97GB),7,客户/渠道特征,大行业客户,电脑产品代理/经销商/增值代理/系统集成,消费电子产品经销商,定义,按行业，对产品需求特别大的客户，如银行、邮电、保险、税务、海关等,经销商：从厂家直接拿货，转运分发，可能销售给二级代理或直接面对客户代理商：可能从厂家或上级代理/经销拿货，售给客户或下级代理增值代理：多数从厂家直接进货，经过增值/系统集成服务后统一卖给行业客户,从厂家拿货，分货至下级经销商或零售后的消费电子产品批发商，多为个体,集中程度,高(10-15个主要行业),低,低,进入难度,高,低,低,采购/销售额(人民币/年),100-200亿,80-150亿,100-200亿,成长性,20-50%(变化大),35-60%,0-10%(稳定),资料来源：访谈；文献检索,成长性,极宽。包括大、中、小型机，网络设备，服务器，UPS，PC，ATM，打印机，终端、POS等,PC、终端、打印机、POS、MODEM、UPS等端末设备，通用电脑软件,VCD，电视，功放，音箱等消费电子产品,典型服务需求,要求方案的提供，良好的售后服务，特别是一些现场维修,高质量的品牌产品，较好的售后服务，价格适中,品牌产品，利润空间高，商品周转快，厂商积极的营销及销售支持,,,,产品范围,START980830SH-PR(2)(97GB),8,实达各产品线销售按渠道分布–1997,*1998年上半年数据**指不需通过系统集成可作为产品销售的通用软件，主要为铭泰产品资料来源：实达销售报表；内部访谈,百分比,,,直销代理/分销,100%=,70,2*,240,70,290,7,270*,3,130,20,ATM,UPS,终端,POS,针打,MODEM,PC,通用软件**,VCD,喷打,百万人民币,2,START980830SH-PR(2)(97GB),9,,,客户对实达的反映---外设/ATM,优点,资料来源：客户访谈,缺点,“我们买实达的产品主要就是因为服务好。”“一个电话过去就会很快派人来修好。”“实达产品用起来感觉不错，基本能满足需要。”“价格还是有竞争力的。”“业务员素质都不错。”“对终端、打印机业务员产品知识还是满意的。”“单据处理、退货没有什么不方便。”,“几个业务员过来，有时确实给我们的工作带来一定的不方便。”“当然是IBM、EPSON的品牌形象更好。”“IBM、惠普的业务员确实在介绍产品时更好一些，特别是专业形象方面。”“长城的分公司经理一个月来一、二次。实达相对来说见到少一些，一般是业务员来。”,,,START980830SH-PR(2)(97GB),10,,销售服务,销售过程,订单履行,售后服务,实达表现评估–外设/ATM,客户需求,*1997销售量份额和排名资料来源：市场调研报告；实达销售报表；文献检索；访谈,优于主要竞争对手与主要竞争对手相同比主要竞争对手差,,产品,,性能,,价格,,品牌,功能/质量/稳定性兼容性,与竞争产品相比的竞争力,品牌形象,业务员产品知识解决方案的提供(主要是POS和ATM)最好单点接触,简单，方便，迅速，准确送货及时,维修及时可靠现场维修(终端，ATM)维持良好关系,实达在满足客户需求方面的表现,终端,打印机,POS,UPS,ATM,,ATM有相容性问题,低端UPS价格太高,除终端外，市场领先者均为国外知名厂家/品牌,UPS，ATM业务员产品知识不足多点接触,ATM售后服务上已多次引起客户不满较高级别人员介入客户关系不足(有些分公司),30%,1,15%,3,12%,4,<3%,10名以外,1,000,,,大致的大客户数–1997,其他趋势客户类型多样化客户需求多样化客户需求变化快对目标客户的竞争更加激烈,,资料来源：麦肯锡分析,START980830SH-PR(2)(97GB),53,,,关键客户管理程序,理解市场宏观发展趋势衡量评估客户发展潜力评估客户盈利情况评价自己可占领的市场份额评估今后产品和服务的需要客户筛选排序,确认今后客户发展计划确认自己增大市场份额的战略,,客户计划,,资源分配,根据客户发展需要确认所需投资和人力资源需要按客户重要性最优分配资源,按客户计划来制定行动计划,包括：主要行动及应完成时间主要行动负责人和计划审查点,按行动计划时间表监督计划的进程对拖延进程进行奖惩,客户经理定期对客户进行访问，并收集发展信息收集对客户服务的反馈意见,将进一步讨论,综合评估客户管理的绩效提出改进方法并计划实施,,资料来源：麦肯锡分析,START980830SH-PR(2)(97GB),54,,客户筛选模式,为何筛选？,客户排序确定客户目标找出机会杠杆确定客户发展战略,策略：充分利用自己的优势地位获取更多价值，例如：,提高最低订货要求考虑能否提高价格降低客户服务成本,,,,,,,,高,低,低,高,,本公司所占客户份额,策略：为客户提供更大价值，例如：,增加产品性能降低价格提供更多服务为客户提供所需信息,收获/培养,加强巩固,战略培养,投资发展,,,,资料来源：麦肯锡分析,,客户吸引力,START980830SH-PR(2)(97GB),55,,,,关键客户发展行动计划,客户发展行动计划,客户名称及基本情况行业，级别采购量(历史记录),采购量,,1992,93,94,95,96,...,年,,关键决策者档案,人名,职务,专业,兴趣,对实达看法,个人影响力,家庭地址,...,,张某,,...,...,...,...,...,...,发展机会与需解决的问题,机会,问题,客户对竞争对手服务不满，考虑换厂家,与客户关系不深客户对实达产品不了解,资料来源：麦肯锡分析,START980830SH-PR(2)(97GB),56,,,,交叉销售,,初始销售,关键客户发展计划(续),,客户发展策略目标决策者：策略：,张某，...,1.知识型说明，如产品性能2.激励型鼓励，如出国等3....,客户发展行动方案(6-12个月)–新客户,,建立初步关系,进一步发展关系,,目标,时间：,1个月,2个月,3个月,行动：,,,,成熟稳定的客户关系渗透率提高,取得目标决策者的信任目标决策者对实达及其产品一定的认识,至少拿到一个订单关系成熟,多产品销售,阶段里程碑：,资料来源：麦肯锡分析,START980830SH-PR(2)(97GB),57,实达销售程序评价,,市场营销及销售体系,,销售体系组织结构,,销售程序,,市场营销组织及程序,,业绩及人力资源管理系统,,直销市场,,分销市场,START980830SH-PR(2)(97GB),58,渠道管理,渠道选择与签约,角色与任务,指导与支持,业绩评估与奖惩,,评价渠道管理能力的框架模式,多少层次？,在一定区域内有多少个同级经销商？有多少种不同经销商？,自有渠道？合伙？长期合同？短期交易？,选择的目标群体？选择标准？沟通与签约？,渠道的角色与任务？实达的角色与任务？,营销指导？销售支持？售后服务支持？,评估指标？奖惩手段？,效率成本？对实达的投资回报？从有吸引力渠道的销售量？,效能最终用户的满意度？市场占有率？,可持续性渠道的满意度？渠道冲突？渠道与实达的力量均衡？,渠道业绩,,START980830SH-PR(2)(97GB),59,,对实达PC销售渠道结构/策略的评价,渠道结构/策略,渠道层次,覆盖面及种类,关系性质,国内行业最佳做法,根据企业整体战略来制订所需渠道层次全国所有的代理商以较短的层次节省多层代理的费用，以较便宜的价格面对最终客户,按照各地域市场的需求量来确定代理商数量及种类，以最大限度覆盖市场，同时避免渠道冲突全国近千家代理种类齐全，以最大限度地覆盖市场,满足各种客户的需求,在多级代理体制中将一级代理当成自己公司的一部分来培养和支持，同时也对二级代理加以引导和控制和代理商一起成长:帮助代理商做销售计划,实达做法及问题,一级代理制，以节省中间商的费用，还利于顾客,全国近四百家代理商,虽然较完全地覆盖了各地理市场，但数量较少种类只有代理商，略为单一,代理商大部分与实达只有商业利益的关系,尚无长期共同成长的伙伴关系,,,,资料来源：麦肯锡分析,START980830SH-PR(2)(97GB),60,,,,,,渠道选择与签约,角色与任务,业绩评估与奖惩,指导与支持,对实达PC销售渠道管理程序的评价,渠道管理,国内行业最佳做法,制定并执行严格的筛选标准大面积筛选并选择符合要求的经销伙伴起草制订统一的合同并保证其对经销商的透明度,对渠道进行技术上的培训对渠道给予适当财力和市场营销上的帮助定期访问,按季度对渠道的销售业绩进行评估执行并协调对经销商的奖惩表现出色的予以重点培养扶持,实达做法及问题,明确渠道所应完成的销售量明确渠道伙伴和我方销售人员的不同责任和角色统一协调各渠道供货的问题,新进入电脑市场，旨在发展尽可能多的代理商挑选余地较有限，先发展起代理队伍再考虑质量导致代理商质量参差不齐,有定期访问对渠道较少技术上的支持基本无财力和市场营销的帮助对外地代理的售后服务支持不够,总部有对代理商业绩的评估打算重点培养一批经销商对销售好的代理无明显奖励的措施,基本较少明确渠道的销售指标无明确的角色任务的协调分工，如谁负责进货，促销的分工、出货频率等等销售任务每月都在修正调整，各地分给代理任务也在调整,资料来源：麦肯锡分析,START980830SH-PR(2)(97GB),61,实达PC的业绩–1998年,销售台数(千台/月),资料来源：实达电脑公司；计算机报预测,家用PC市场份额(%),一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,,月增长率=28%,总量=65,000台,实达,方正(估计),联想,98年上半年总量=35万台(估计),其它,,START980830SH-PR(2)(97GB),62,实达目前的代理商覆盖率,主要市场,*北京的部分经销商也销往外地资料来源：麦肯锡访谈,全市代理商数量,实达代理商,联想*,北京,上海,广州,3500-4000,2300-2600,3500-4200,16,19,29,,,,,80-100,20-25,30-40,START980830SH-PR(2)(97GB),63,,主要PC厂商的销售渠道结构,增加增值代理商/系统集成商是增加商用电脑销售渠道的最佳做法增加零售商的合作是增加家用电脑的良好渠道,资料来源：IDC亚洲报告,联想,北大方正,同创,IBM,康柏,分销商,代理商,增值代理商,系统集成商,惠普,零售商,直销,0%,7%,5%,0%,0%,0%,,9,2,3,9,4,2,10,2,1,17,3,2,18,3,2,7,7,4,,,占销售额的百分比,START980830SH-PR(2)(97GB),64,,,实达电脑选择代理和签约的过程,实达PC背景,去年九月刚进入市场，除了福建省以外，全国范围内品牌认识率尚不够由于销售在很大程度上依靠代理商的推荐，因此对于代理商没有较好的挑选余地,实达对代理商的发展过程中的问题,公司虽有详细和系统的代理商发展准则但因执行不力而很少被完全使用，使得部分地区初发展的代理商质量不高代理商很少按其销售能力受到公司最低销售额度的制约除福建较为容易外，其他城市，尤其是大城市发展高质量的代理仍较为困难,“为什么不做实达代理？它的品牌不够响亮，PC也没有特色，卖起来会比联想难。”----代理商，北京,“为什么实达不好好挑选自己的代理？我觉得现在好象什么人都可以来做实达的代理商。”----代理商，福州,,,资料来源：麦肯锡访谈,START980830SH-PR(2)(97GB),65,,实达PC代理合同的问题,代理合同中典型项目：,实达电脑代理合同：,产品客户类型代理地理区域存货(谁存多少)安装调试服务价格销售额度广告促销义务合同期限，续约和中止时间,,,,,,,,产生问题：因为不知道代理商的客户类型，对自己产品的去向不明对安装调试服务等义务规定不清，使消费者受到不同的待遇没有销售额度的规定，使得对代理商的业绩考核失去了重要依据广告促销没有明确的规定，造成在全国各地区做法不同,,资料来源：实达PC公司,,,,合同中有的项目合同中无详细规定的项目,START980830SH-PR(2)(97GB),66,,实达代理商更换率,时间,*PC渠道部建立于98年5月，这之前代理商的管理没有记录资料来源：实达PC公司,代理总数量,更换代理数量,百分比,,,,,98年5月,321,–*,98年6月,399,–*,98年7月,430,13,98年8月,474,16,3.3%,3.7%,,虽然新成立的渠道管理部在对新代理的选择上开始加强管理，但是3-4%的更换率仍然偏高。联想集团的更换率小于0.5%,以此推出的年度更换率：,,42%,START980830SH-PR(2)(97GB),67,,,收款,,,促销,,,销售管理,,,实达和代理商的角色和任务的分工,区域控制,实达PC,,铺货定期访问代理商评估代理接受和处理定单市场信息收集,进货/仓储,,,,,职责,,行业最佳做法的职责定义目前在做目前部分在做目前没有做,代理商,,,,,,,,,,,,,,,,,,进货管理仓库管理,执行促销活动,定期/不定期出货售后服务,信用评估收款控制,,,,送货/服务,,,START980830SH-PR(2)(97GB),68,“当初销售人员曾答应替我分担部分为实达做的促销费用,现在半年过去了，仍无下文”代理商,“和其他厂商相比,实达的售后服务还可以。但是产品零配件常常缺货”代理商,“如果我们能给予代理一些培训,他们会在销售中更好地介绍我们的产品”销售人员,实达对代理支持的评价,,代理商访谈中最需要支持的项目,实达的做法,访谈记录,60个访谈中的百分比,售后服务,促销,技术支持,培训,市场信息,,,,,,满意不满意,资料来源：代理商访谈,,联想,,71%,64,49,28,28,START980830SH-PR(2)(97GB),69,实达缺乏统一的PC代理商评估奖励制度,代理商反映,,,,目前问题,实达在PC总部和各地区都有粗略的代理业绩评估，对于业绩不好的代理进行撤换，但对于业绩优良的代理无统一的奖励机制除了销售额度之外，缺乏对代理商其他方面的系统评估(如促销、店面形象、价格控制等等)虽有对代理售后服务质量的监督体制，但具体实施尚无完全到位,“我完成实达所谓的额度完全没有问题，因此实达的基本额度对我没有意义。但是，即使我超额完成，也没有见到任何奖励。”---代理商,“我们对实达用户保证提供一流的售后服务，甚至派技术人员乘车两三个小时去客户那里服务。但是并没有得到实达的鼓励。”---代理商,,资料来源：代理商访谈；麦肯锡分析,START980830SH-PR(2)(97GB),70,表现优秀的代理商没有得到充分奖励,缺乏统一的奖罚分明的代理激励机制的影响,缺乏有效的代理商业绩跟踪、评估和奖励机制将会使整个代理商队伍的管理陷入一种恶性循环中，给产品销售的发展制造障碍,代理商逐渐失去力推实达产品的动力,其他代理商无意加入实达产品,代理商队伍逐渐萎缩,挑选和发展新的代理商,评估代理商的业绩,,,资料来源：麦肯锡分析,START980830SH-PR(2)(97GB),71,,,,,,,联想电脑对渠道策略的管理,渠道结构/策略,渠道层次,覆盖面及种类,关系性质,渠道管理,渠道选择与签约,角色与任务,评估与奖惩,指导与支持,,全国有分销商和代理等形式渠道最长不超过两层，以节省中间环节，更经济、快捷地使产品达到最终用户,目前全国有一千多家签约代理，覆盖面达到各主要地市种类有分销商和代理两大类。分销商下一般带更小的经销商,将渠道伙伴纳入“大联想”的结构中。即不仅将把他们列入销售体系中，也将把他们列入培训和分红的体系中，以培养忠诚程度，和联想一起成长,年底会对明年渠道做出管理发展计划，包括数量、结构，各类型比例等一般都通过各种渠道对发展对象有所了解，认为合适才考虑签约一旦签约不轻易放弃,联想在合同中对自己和渠道伙伴的角色任务已有完备详细的划分,对渠道伙伴有大力的支持，包括市场宣传，产品和技能培训、服务培训等等在市场促销方面，联想拨给经销商相当销售额的1%的经费做产品促销经费,按季度对经销商和代理的业绩按合同中承诺的数量进行考核除通常的返点,以及年终的杰出表现者奖励之外，还根据每个代理不同的发展计划有不同的奖励对重点代理有信用支持，或作为新产品推广的主打店等等,,效果,强大的销售渠道是联想得以致胜的秘诀之一,START980830SH-PR(2)(97GB),72,,对实达VCD销售渠道结构/策略的评价,渠道结构/策略,渠道层次,覆盖面及种类,关系性质,国内行业最佳做法,减少层次，确保利润空间以公司实力、渠道开发难度及后勤要求为根据,数量适当，既考虑覆盖面，又平衡经销商与生产商间的力量均衡,自有渠道(如新科)合伙(如爱多)长期合同短期交易,实达做法及问题,省、地市、县三级经销网，而量又小，导致每级经销商利润空间较小,除河南有两个外，各省均有一总代理，共21个省级总代理，覆盖各大中型城市,与总代理为合同关系总代理缺乏品牌认同感和忠诚度,,,,资料来源：麦肯锡分析,START980830SH-PR(2)(97GB),73,对实达VCD渠道管理程序的评价,国内行业最佳做法,,渠道管理,,渠道选择与签约,,角色与任务,,指导与支持,,业绩评估与奖惩,从资金、营销声誉和公司理念认同度上考察筛选参与及辅导每级渠道对下级的筛选市场营销对渠道发展的支持,明晰界定渠道角色和任务明晰界定生产商的角色和任务,产品知识培训产品营销、策略指导渠道发展现场指导与支持售后服务支持,不仅局限于销售量的考核渠道覆盖面，渗透率、资金回笼、公司政策执行也为考核指标,实达做法与问题,筛选标准有资金、合作态度、幅射及推销能力等因投放期晚及广告未跟上而执行难度大,未明晰实达和经销商的角色与任务，造成误解与不必要的让步,缺乏产品营销上的指导与投入新手销售员难以对经销商渠道发展进行现场指导,仅为销量考核，年终达量返利对铺货不力的经销商无有效惩罚手段,资料来源：麦肯锡分析,START980830SH-PR(2)(97GB),74,,目前实达VCD的三级经销结构,资料来源：实达数字电器内部访谈,100%=,实达VCD平均批发价,一级批发商毛利,二级批发商毛利,三级零售商毛利,实达VCD零售价,,实达VCD经销商积极性不高VCD行业总体利润(12%)比功放(20%)、音箱(30%)低很多实达的量本身很小新科采用两级分销制扩大了各级经销商利益,,(3%),(4),(5),元人民币/台,1,230,60,40,30,1,100,()毛利率,START980830SH-PR(2)(97GB),75,,实达总代理的能力评估,*已扣除经销商的不积极因素资料来源：数字电器内部访谈,,很满意,基本符合,很失望,合作态度,辐射能力和推销能力*,经营同类产品的经验,%,%,%,10,60,30,0,50,50,0,90,10,,,实达总代理现状(100%=21),标准,能力不强的总代理状况描述,经营者的意识和规划能力不能符合实达的策略渠道开发能力较差，远不如其介绍的那么好规模较小，人员少,,,,START980830SH-PR(2)(97GB),76,,需求预测进货时间管理仓库管理进货运输,,收款,,进货/服务,,促销,,,销售管理,,,渠道角色和职责及考核指标,区域控制,实达,,跟踪倒货调节倒货,零售铺货拜访下级渠道拜访零售商接受及处理定单跟踪下级库存管理产品陈列市场信息收集,策划促销活动执行促销活动,发货运输售后服务,信用评估收款控制,进货/仓储,,,,,职责,,行业最佳做法的职责定义目前在做目前部分在做目前没有做,经销商,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,START980830SH-PR(2)(97GB),77,,,,实达渠道的经济结构,*以每月销500台，80%直接进商场，毛利60元/台，20%经销商，毛利30元/台资料来源：经销商访谈；麦肯锡分析,月销量500台,毛利*,业务员工资(3人),促销员工资及奖励,运输费,促销活动费,净利,,年终返利成为经销商的主要动力，但仅有2-3家今年能拿到,,实达在促销上未能足够支持,“经销实达VCD我们的投入太多，但现在销售又不好，指标完成了一半都不到。我们现在是能销多少就销多少，也不去主动推广”–实达代理商,,,,,,,,年终返利(1%),总净利,9.0,千元/月,START980830SH-PR(2)(97GB),78,爱多渠道的经济结构,*以每月销5000台，60%直接进商场，毛利60元/台，40%经销商，毛利30元/台资料来源：经销商访谈；麦肯锡分析,,月销量5000台,毛利*,业务员工资(20人),促销员工资及奖励,运输费,促销活动费,净利,,“一旦发现某经销商渠道开发得不理想，我们会去分析他的利益趋动力是哪些，经销商也是为了赚钱。我们要让他知道爱多和他的利益是一致的，是要帮他赚钱。”–爱多市场部,,,,,,年终返利(1%),总净利,,55,211,千元/月,,,START980830SH-PR(2)(97GB),79,,,渠道因素对销量的动态影响,实达,爱多,零售网点减少,销量减少,–,+,经销商获利降低,实达获利降低,二/三级经销商减少,经销商减少促销及推销投入,实达减少对经销商的支持,各零售/批发商销量减少,消费者拉力下降,实达减少营销投入,,,,,,,,,零售网点增加,销量增加,经销商获利增加,爱多获利增加,二/三级经销商增加,经销商增加促销及推销投入,爱多增加对经销商的支持,各零售/批发商销量增加,消费者拉力增大,爱多增加营销投入,,,,,,,,,,,,,,,,,资料来源：经销商访谈；麦肯锡分析,START980830SH-PR(2)(97GB),80,,实达与爱多的渠道渗透率比较–上海、北京举例,大商厦*,*包括大百货商厦及专业家电商厦，年销售额在亿元以上资料来源：资料检索；代理商访谈；麦肯锡分析,百分比,中小商场、个体专卖店,实达,爱多,实达,爱多,,渠道渗透率太低影响到渠道的积极性，“推力”也不足,1-2,25-30,10-15,40-50,%,%,START980830SH-PR(2)(97GB),81,实达与爱多铺货率比较-98年8月,*包括大百货商厦及专业家电商厦，年销售额在亿元以上资料来源：实达及爱多总代理访谈；麦肯锡分析,大商厦(100%=30-40家),实达,爱多,实达,爱多,大商厦(100%=30-40家),北京市场,上海市场,40%,60,20%,80,中小商场、个体专卖店(100%>100家),<10%,~70,中小商场、个体专卖店(100%~100家),<5%,70~80,,大商厦*,,中、小商场，个体专卖店,百分比,START980830SH-PR(2)(97GB),82,,爱多渠道管理案例分析,,渠道结构/策略,渠道层次,覆盖面及种类,关系性质,根据爱多现在销售正旺、量大的特点，选用了省、地市、县三级经销网,各省均有一省级总代理，重点省总代理数增加实行级级负责制，保证末端网点覆盖面,长期合伙型总代理模式，大多数均已合作三年以上，且专营爱多VCD在渠道开发和建设上与总代理及各级经销商充分合作，增加品牌忠诚度,,渠道管理,渠道选择与签约,角色与任务,业绩评估与奖惩,从资金、营销声誉和对爱多理念的认同度上考察筛选严格的级级筛选制强大的先期广告投入对候选人的吸引,渠道任务管理和发展下级渠道管理货和款的流动爱多任务：“销售平台”控制价格，保证经销商利润空间辅导铺货固化网络,营销策略指导和投入布置展台配备促销员现场指导协助二级经销商铺货，考察末端网络，宣传爱多理念,,,市场份额：21.5%市场排名：2,考核指标包括销量、经营意识、公司政策执行、货款回笼对倒货、乱价的行为明确惩罚措施，并严查追究铺货不力的经销商及时撤换,指导与支持,,,,资料来源：爱多市场部；资料检索,START980830SH-PR(2)(97GB),83,实达市场营销组织及程序评价综述,,,市场营销及销售体系,,销售体系组织结构,,销售程序,,市场营销组织及程序,,业绩及人力资源管理系统,缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售/渠道策略和定价提供领导由于市场营销的职能及地位在集团内没有得到明确和保证，使营销部门失去了其应有的权威性市场营销组织结构上分散和各自为政，缺乏合理高效的营销程序和人员、技能，导致了营销能力的严重缺陷，使实达的营销职能主要还停留于狭义的广告/促销上市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的疲软,,,START980830SH-PR(2)(97GB),84,,,,,对实达市场营销能力的评价,行业最佳做法,实达做法和问题,营销部门作为市场与研发的连接点，为新产品开发提供指导确保产品和服务合理的价值号召力，以求竞争力和可行性,研发常与市场需求脱节营销部门只销售产品，而缺乏对研发的逆向指导,根据市场、竞争情况，确定/调整价格，使价格、利益比最大化,掌握分析渠道发展趋势及动向制定渠道战略及渠道管理政策,制定有效的广告促销战略合理选择促销方法及组合(如广告、样品、产品发布会、公关等)制定及开发广告节目,在某些产品上，缺乏对市场、竞争变化的快速甚至超前反应，导致失去价格竞争力(PC除外),有些产品业务对渠道及客户缺乏整体规划，导致新渠道开发不够,广告促销由各产品线独立策划，缺乏整体协调及形象推广缺乏广告促销活动的衡量手段，因此不能自如地使用各类方法,产品,定价,渠道战略,促销及广告,市场营销的主要功能范围,,,START980830SH-PR(2)(97GB),85,,,实达市场营销能力缺陷的驱动因素,市场营销组织结构,市场营销体系过度以产品线为主，导致缺乏对顾客需求及市场的全面了解营销部门与其他部门之间关系，及营销部门在此关系中的重要地位未得到明确和保证“市场营销部门的一些指标往往由于市场部人员不及分公司经理有‘经验’而得不到采纳”–实达职员,,,市场营销程序,尚未建立系统化的市场营销程序,,人员,缺乏有经验的市场营销专业人才尚未有机制以有效招聘和培养专业人才,,,技能,缺乏市场营销方面专业技能,,,实达在市场营销能力上的重大缺陷,START980830SH-PR(2)(97GB),86,,,新产品开发,产品开发最佳做法在产品开发初期，由市场营销部提供全面市场信息、趋势分析及新产品建议，并与研发部门共同进行“头脑风暴”会，产生新创意对新创意，由市场营销部门召集客户座谈，测试市场反应新产品试投期，由市场营销部门进行调研，跟踪市场变化，反馈市场反映,实达案例家用针打被销售部门公认是典型的研发部门因不了解市场需求而导致的失误。但据研发部门反映，他们感觉所掌握的市场信息太少。其实，研发部门非常渴望能了解市场，有时他们只能自己发调查表给销售人员填，但这样获得的信息太不全面。,,,START980830SH-PR(2)(97GB),87,,,产品推出时机,最佳做法分析市场对将要推出的产品的准备程度消费者在经济上和心理上的准备程度产品营销各环节的参与者在技术、心理和经济上的准备程度潜在竞争对手可能的反应公司自身在技术、服务、销售上的准备程度平衡早推与晚推的得与失先行者优势和代价等待的价值和代价(期权价值),实达案例实达推出的727台式IC卡读写器，初衷主要是用于水电煤气代收费点。但产品投放市场后销售人员不知道该去哪里卖。原因在于这些点虽然是为水、电、煤气等部门收费的，但交易的处理是由银行进行的，而当时银行并没有参与进来。所以该产品销路不好。现在，银行也参与IC卡收费领域了，但对IC卡器具功能的要求又与当时不同了，因而此产品又面临了新的困难。,,,资料来源：实达内部访谈；麦肯锡分析,START980830SH-PR(2)(97GB),88,,,定价方法,最佳做法了解目标客户群对产品性能、价格上的需求了解直接竞争对手产品为目标客户群提供的价值以及相应的价位分析自身产品在为目标客户群提供的价值上与直接竞争对手的差异性根据价值上的差异性确定价格上的差异性,实达案例1997年实达推出的400伏安UPS，价格定在2000元/台左右，为市场最高价。理由是APC的UPS(500W)(1800元/台)，虽然比市场价300-400元/台高很多，但销量非常好。实达的400WUPS性能上不比APC差，也可以取高价。这种思路忽略了以下因素：APC1995年就推出了该产品，并且每年花上千万的费用树立品牌。几年下来，其品牌知名度已很高，形象也已树立。与之相比，实达的新UPS已处于为客户提供价值方面的劣势，加上没有足够的投入来改变这种劣势，当然不能定同样的价格。这也是为什么该产品销量不佳的原因之一。,,,资料来源：实达内部访谈；麦肯锡分析,START980830SH-PR(2)(97GB),89,,,,,其他竞争对手纷纷降价,实达案例VCD市场案例市场占有率，%,,价格对市场走向的反应,最佳做法市场营销部门频繁定期收集竞争者产品价格从价格/利益上对竞争者的产品进行分析,判断是否应对价格的市场走向作出反应根据过往的调价经验数据及市场需求,分析价格变化对市场需求的影响,资料来源：中怡康经济咨询公司；分销商访谈；麦肯锡分析,其它对手纷纷调价,令实达价贵100-200元,丧失了2-5月的旺季销售,,一月,二月,三月,四月,五月,,,实达价格微降,,竞争对手继续降价,,,,START980830SH-PR(2)(97GB),90,实达业绩及人力资源管理系统评价综述,,,市场营销及销售体系,,销售体系组织结构,,销售程序,,市场营销组织及程序,,业绩及人力资源管理系统,实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和程序的能力实达缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员的与集团整体及长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开放现有渠道虽然实达吸引了一批较高素质的销售人员，但仍需建立一套完善、系统的培训体系，以提高销售人员能力，使之满足新的销售体系和销售程序的要求,,,START980830SH-PR(2)(97GB),91,,对实达业绩管理系统的评价,行业最佳做法,实达做法和问题,以市场发展潜力、竞争态势及自身实力的分析为依据严格的自上而下目标下达及自下而上汇总协调过程一旦形成，具有严肃性，并严格监督完成进度，发现/解决问题,主要以以往业绩为基础，缺乏严谨的市场、竞争分析往往是缺乏事实依据的“讨价还价”的结果导致目标缺乏严肃性缺乏目标执行监督机制(如财务控制),现有KPI无法鼓励销售人员抓住交叉销售机会或销售低毛利产品现有KPI主要为销量及利润指标，缺乏市场份额、顾客满意度及其他如人员培养方面的行为指标,业务计划及目标设置/考核,关键业绩指标(KPI),激励机制及奖惩,,业绩管理系统要素,,,,对完成目标不力、业绩不佳者的惩罚不力,分析揭示集团价值最大化的主要驱动因素根据各岗位人员职责确定其KPIKPI包括财务、经营、战略及行为指标对各指标制定明确的透明的目标及考核标准,个人激励与个人KPI完成及公司/销售单位集体业绩挂钩奖惩分明，对不同业绩奖惩差距明显经济/物质和事业发展机会结合,START980830SH-PR