营销渠道整合初探.doc

营销渠道整合初探

吴伟李小文

1 渠道整合的背景

原来张家界市（不含区县营业部）有
32家中国移动通信代销点，各代销点
只能代理放号业务和有价证券销售，不能办理话费缴纳和综合业务。虽然放号业
务的绝对数量占总量的
60%以上，但大多数代理店忠诚度不高，管理松散，规模
偏小，店堂形象极不规范。在全省移动服务第三方调查中，客户满意度低，排名
相对滞后，屡遭客户投诉。缴费难、业务办理难一直是客户投诉的焦点。

竞争要求我们变松散型的营销渠道管理为集约型营销渠道管理。随着企业人
员的精简，公司管理人员压缩了近
42%，从原来的
128人锐减到
74人，与此同
时，公司的移动用户数量从
2000年底的
33483户增加到目前的
10万多，代销点
从原来的
12个增加到前阶段的
32个。用户规模和代销点的数量翻番增加，而企
业生产管理人员反而减少，再用原来的模式进行渠道管理将更捉襟见肘。因此，
必须对营销渠道进行重新规划。

2 营销渠道整合的模式与作用

渠道规划的指导思想是“代办为主、自办为辅、业务外包、分级管理、提升
服务、提高效益”。市移动分公司（包括永定区、武陵源区）根据城区的网点规
划，通过招标设置了三个地处闹市或交通要道的一级代理商，桑植和慈利县也各
设置了两个一级代理商。一级代理商必须按照企业要求建设特许经营店（指营业
厅），特许经营店必须在招标文件规定的业务区域内。同时，一级代理商以“自
由组合、双向选择”的形式在业务区内选择发展二级代理商。

业务外包：将发展用户（放号）、话费收取、综合业务开办、有价证券销售
等移动业务授权给一级代理商经营。

分级管理：移动分公司在业务上只与一级代理商接触，二级代理商的业务管
理由一级代理商负责。移动分公司管理重点在于维护行业秩序，做好对一级代理
商的业务指导和对所有代理商的服务管理，监督一级代理商对二级代理商的管
理，同时受理二级代理商对一级代理商的投诉，保证二级代理商的利益。

《移动通信》2002年第
12期

提升服务：移动分公司着重抓好渠道服务水平的提高，促进渠道整体服务水
平的提升。高档次营业窗口和高素质服务人员数量的大量增加，促进了整个服务
水平的提高。渠道整合使整个渠道运作更为规范。

提高效益：分级管理将使移动分公司从琐碎的事务中脱离出来，减少管理中
的冗余环节，用更少的人管好更多的服务人员，提高管理效益。

提高企业渠道销售能力
站在渠道规划的高度谈渠道建设，必须确立长期合作、捆绑发展、互惠互利、
合作共赢的思想，在渠道建设之初，移动分公司必须着眼于辅助代理商的成长。

（1）在招标完成之后，虽然一级代理商特许经营店的硬件水平相对较高，
但代理商的人员素质和经验却相对较弱，分公司通过驻店经营、树样版、授经验、
多培训等多种方式帮助代理商成长。这样的结果是用户不管是在自办营业厅还是
在一级代理商的窗口，享受到的都是移动企业提供的同样的服务。
（2）通过招标可以甄选出实力强、信誉好、经验丰富、潜力较大的代理商。
张家界移动分公司通过招标后设置了三个一级代理商，各代理商具有相当的营销
经验和较强的实力。三个一级代理商分别为市邮政、商达通讯、捷达通讯。并在
全市最高楼装修建设了面积
300多平方米的特许经营店。
商达通讯：移动业务代理经验最为丰富的分销商。原有商业大楼等
4家店面，
是历年来移动业务代理的头名状元，并收购了位于市中心繁华地段的五交化商场
作为中心厅，招募了直销队伍，实力雄厚。在全市最繁华的十字路口建设了面积
500余平方米的特许营业大厅。

捷达通讯：当地发展潜力巨大的分销商。以邵阳商会作后盾，有立体营销网
络。在湘西最大的建材市场对门、四条交通要道的汇聚口建设了目前全市最标准
豪华特许经营店。

（3）综合营业大厅是移动分公司直接面对客户的窗口，特许经营店的建设
一定要符合移动分公司
CI规范并保证质量。三个一级代理商根据分公司在招标
文件中对营业厅的建设要求，完全按照移动分公司自办厅的标准进行硬件的配置
和店堂的装修，主营业厅的装修和硬件水平都基本达到分公司营业厅的标准。
（4）营业厅（含特许经营店）能够办理移动分公司所有的业务，确保客户

《移动通信》2002年第
12期

在渠道的任何地方都能够享受到同样丰富的服务。张家界移动分公司在实际操作
中考虑到国际漫游和停机业务的特殊性，因此，这两项业务未予授权给一级代理
商，只能在自办营业厅办理这两项业务。

（5）规范服务和代销人员的业务素质是确保服务水平、提升销售能力的有
效保证。在实际操作中分公司为一级代理商的营业、营销人员进行了开业培训（集
中办班），并制定了系统的培训计划，按周、按月定期由企业组织培训，按季对
代理店的业绩、服务、管理进行考核，力促从业人员提高业务素质。
（6）原有代理点也是渠道规划不可放弃的重要资源。分公司制定了《二级
代理店管理办法》，明确了过渡时期的运行方案，对协议已经终止的代理店不再
续签协议，引导其做一级代理的下属机构，允许一级代理商在业务区内自由发展
一定数量的二级代理商，使整个网点布局更趋合理，客户办理业务更加方便。
（7）丰富的营销手段可以提高营销渠道的销售能力。目前一级代理除了特
许经营店、二级代理商的坐等上门的定点服务外，还组织有直销队伍进行上门营
销，变被动为主动，丰富了整个营销途径，提高了代理商的销售能力。
（8）将协议任务和佣金提取挂钩，提高一级代理商的主观能动性。移动分
公司在与一级代理商的协议中约定一级代理商的全年业务量，业务量的多少依据
移动分公司全年的分解计划，将一级代理商的任务完成情况与分段核发的佣金挂
钩，任务完成得好，则不仅能够全额提取佣金，而且可以提取额外奖金，否则一
级代理商最低只能提取全部佣金的
40%，并须扣除因管理不善带来的欠费。
（9）适当提高一级代理的佣金标准，给一级代理一定的利润空间，通过利
益驱动来调动一级代理商代理移动业务的积极性，通过规定二级代理的最低佣金
标准来调动二级代理商代理移动业务的积极性，从而提高了整个渠道的销售能
力。
提高渠道服务水平的规划

（1）严格把握好综合营业厅的布局、形象和硬件配置，提高“硬件服务”
的水平。张家界移动分公司市区布局合理，形象规范、气派大方的三个特许经营
店加两个自办营业厅对提高移动企业的形象作用很大。
（2）导购小姐、
VIP室、业务资料等是提升服务水平的重要细节。各营业

《移动通信》2002年第
12期

厅都设置有导购小姐和
VIP室，采用“一本通”与“分项资料”相结合的店堂服
务，极大地提高了营业厅的服务水平。当客户走进营业厅，导购小姐将主动地引
导客户进行业务办理，为客户解决实际问题。

（3）变坐等上门的被动服务为主动出击、全天候的主动服务。各一级代理
商采用的“到小区、到家庭、全天候”的直销模式，变坐等客户上门的被动服务
为主动服务，极大地方便了客户。
（4）服务竞赛是提升服务水平的最有效的手段。移动分公司通过开展环环
相扣的分季服务竞赛，从佣金总额中提取一部分作为竞赛奖金，以利益驱动促使
一级代理商提高服务水平。
（5）常抓不懈的检查督导可以及时纠正代理商的不规范行为，不断提高代
理渠道的服务水平。移动分公司通过自有人员、邀请第三方等方式不断检查一级
代理的服务行为，并根据协议对各种不规范行为进行处罚，促使一级代理商不断
提高服务水平。
（6）通过协议约定促使代理商在农村建设最低网点数量，保证农村有信号
乡镇的移动通信服务。一级代理商必须在规定的时间内在自己竞标成功的农村乡
镇建设营业网点，最少每乡镇建设一个符合移动分公司
CI规范的代销点，以确
保农村的网点服务水平。
（7）突出客户投诉处理的重要性，建立全市所有营销渠道的投诉处理联动
体系，着力从投诉处理的速度和客户满意度方面提高服务水平。并制定了统一标
准的《客户投诉处理考核办法》，将客户投诉与一级代理的服务竞赛奖金挂钩。
促进渠道有效竞争

（1）对一级代理商的营业厅位置进行规划，一级代理营业厅必须符合布局
规范。允许一级代理商在整个业务区自由发展二级代理商，对二级代理商的总量
进行限制，以防止一家独大，影响整个市场竞争格局。
（2）一方面通过协议规定一级代理商必须在农村乡镇建设网点，以保证农
村的网点建设，另一方面又通过审批授权制度允许在经济较好的乡镇引入多家代
理商，以在利润有保证的农村业务区域内形成适度竞争。
（3）制订二级代理商管理办法，明确二级代理商的酬金上下限和二级代理

《移动通信》2002年第
12期

商的流动时限，以便在一级代理商对二级之间形成竞争，调动二级代理商的积极
性。

6 保证忠诚度的规划

（1）通过约定网点建设费用全部由一级代理商投入，使一级代理商在移动
企业的硬件设备上投入较大的固定资产投资，使得一级代理商不会轻易倒戈。张
家界移动分公司三个一级代理商的前期投入最少的在
60万左右，最多的达到
120
余万，投资回收周期长，倒戈成本较大，确保了一级代理与分公司合作的稳定性。
（2）为了便于日常的业务管理和资金安全，分公司向一级代理商一次性收
取业务保证金
15万（不用于充抵罚款），给移动分公司的业务和财务管理提供了
可靠的保障。
（3）通过合同违约条款的限制，将分公司和整个渠道连接的更加紧密。移
动分公司在合同中除了保留因代理商销售能力差、服务不规范等原因单方面终止
合同的权利外，约定：任意一方无故终止合同者须向对方支付违约金
50万元。
（4）通过在合同里设置弹性条款，规定佣金和业务代理范围等主要条款，
半年调整一次，其余部分三年一签，既保证移动分公司在政策上的灵活性和主动
性，又将整个渠道牢牢的控制起来了。
（5）通过协商以移动分公司的名义注册移动业务经营工商执照，以代理商
的名义注册终端销售的工商执照，这样既规避了终端销售引起投诉的风险，又利
于整体控制营业大厅，牢牢掌握一级代理渠道。
（6）通过完善严格的审批程序，确保整个渠道的布局、网点数量和建设标
准在分公司掌握之中。协议明确规定，一级代理商的新建网点必须审批，网点建
设效果图、装修方案都需审批。
（7）通过把握一级代理商的数量，防止渠道成员结盟要挟分公司，在渠道
成员之间形成制衡。张家界移动分公司招标设置了三家一级代理商，并在招标文
件中明确保留在年底引入新的一级代理商的权利。
7 营销渠道整合是系统工程
经过渠道整合案例的实践，我们认为渠道整合后在管理中须注意好以下几个

《移动通信》2002年第
12期

方面：

一是重点抓好渠道监管，维护好市场秩序。规范的市场秩序是有序、有效竞
争的保证，是确保渠道成员一定的利润空间，调动渠道成员想尽办法发展业务、
提高服务的重要因素，是维护好企业的整体利益，确保整个渠道健康发展的关键。

二是从战略的高度做好渠道控制。渠道之于企业的重要性不言而喻，渠道控
制一定要着眼于长远。对于新的市场进入者，争取现有的运做规范的渠道将是首
要选择。因此，必须想尽办法控制好已有的营销渠道。对渠道的控制要综合利用
法律条文、资金纽带等手段，重点是通过利益的有序分配，让代理商在资本和精
力上大量投入的基础上有利可图，保证代理商适当的利益空间。

三是渠道建设应着眼于长远，在企业力所能及的情况下对渠道成员予以扶
持，实现“捆绑发展、合作共赢”。就效益而言，在渠道和企业之间可用财务杠
杆原理来描述：若渠道效益增加，企业的效益（利润）相对于渠道有更大的增长；
若渠道效益下降，企业效益相对于渠道有更大的下降。

因此，企业在深入市场调查的基础上，通过认真准确的测算，在合适的成本
范围内在广告、市场推广、营销策略上应该大力扶持一级代理商，促进代理商的
发展壮大，保证一级代理商的积极性，从而提高渠道的整体能力，形成长期的战
略合作关系，通过有序的价差体系共同赢得市场。
★