集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,*,Management and Technology Consultants,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,1,Management and Technology Consultants,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,经过对国内外领先企业案例研究，我们能够得到以下六点主要启示,主要启示,说明,国际领先企业无一不是经过审阅本身优劣势及业务特点，确定集团管控战略定位，以指导工作方向和重点,集团企业对组员企业管控方式必须要有明确定位,使用网络系统、研发平台等技术、服务和业务共享系统,建立强大 共享支持平台,依据业务相关性进行业务经营和决议统一,能够分设经营与决议分中心,简化经营层级,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第1页,成立专门机制，总部领导与各业务责任人定时召集会议，共同讨论营运情形、企业目标和问题所在，以到达全体共识,经过特设机构在业务间共享技术、经验、最正确做法,建立协调体系，确保协同效益,因为业务组合产生历史原因，当前无法对其采取统一模式进行管理，但能够采取过渡期形式，逐步调整和改变对组员企业管控方式,集团总部对组员企业管控模式是可能演变,财务控制权必须高度集中，审批和控制集团业务财务,总部每年需要对各组员单位业务情况进行屡次审核评定，确保及时发觉问题并做出反应,必须实现对财务和运行监测和控制,主要启示,说明,经过对国内外领先企业案例研究，我们能够得到以下六点主要启示,（续）,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第2页,5月,*集团管控模式、企业治理和组织架构管理咨询项目提议书,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第3页,本文内包含资料属于*管理咨询企业(,BearingPoint,Inc.),商业机密，一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。所以本文档内容仅限于对*管理咨询企业作评定之用；除此之外，不得私自公布、使用和复制文档任何内容。,假如*管理咨询企业有幸和贵方签署协议，对本文档中数据公布、使用和复制权利将在以后签署协议中明确说明。本限制条款不适合用于能够从其它正当渠道得到对文中包含数据使用授权情况。,版权为*管理咨询企业全部。,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第4页,目录,*管理咨询企业介绍,*对管控模式、企业治理和组织架构认识,管控模式、企业治理和组织架构案例分析,*对*集团管理咨询项目标了解,*为*集团管理咨询项目制订工作方法,项目时间安排和项目小组结构,附录,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第5页,BearingPoint(*管理咨询英文原名),意味着设定目标而且最终到达目标,*在全球40个国家和地域有17,000余名咨询顾问，平均拥有超出行业经验,*于2月8日在美国纳斯达克上市，年10月3日转至纽约，证券交易所交易代码（BE）,*管理咨询，企业总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，,是,世界,上最大,商业咨询,、,系统集成和管理外包服务提供商之一,。,为客户创造真实和稳定持久价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长久价值。,*提供含有灵活方法论及快速处理方案全方面完整服务,从战略落实到日常运作,*帮助客户有效利用技术以取得稳定投资回报,*目标是帮助客户快速提升生产力，增大收益和取得连续竞争优势,纵览*管理咨询,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第6页,与全球著名客户持久长久合作关系,超出,2,500,家客户,430,家财富前1000强企业,811,家全球前,强企业,72家财富前100强企业，其中包含前5家财富100强银行和金融机构,*前100家客户有97%保持率,美国联邦政府、州及当地政府系统整合,17,个州及,10,个市政当局,美国联邦政府全部14个内阁级别部门,稳定增加年收入,$95m,$1.43b,$1.98b*,$2.37b,$2.86b,$2.37b,CAGR,=20%,*,Combined(Partnership Basis),$3.1b,*在全球发展,$3.4b,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第7页,*,全球支持与投入令*中国快速发展,*在中国,*管理咨询,进入中国，总部,设于上海,办事处罚布于北京、广州、大连与香港,8月,成为中国最大国际性咨询企业,5月,第一家在中国设置开发中心咨询机构,12月,6月,*,GDC,经过了,CMM 5,认证,7月,12月,*成为中国规模最大咨询企业,完成对安达信中国,咨询业务收购,*全球开发中心,（GDC）,在上海成立,*,GDC,大连,分企业开业,中国地域拥有超出,1000名专业咨询顾问,连续三年被评选为,“,最受尊敬企业,”,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第8页,在大中国区提供当地化处理方案,企业发展战略,业务发展战略,营销战略,市场进入战略,组织设计、企业管控及内部重组,吞并收购,管理流程及业务流程,组织绩效管理体系,战略及战略实施,商业智能,作业成本法/作业成本管理,共享服务中心,全方面预算管理,财务变革,资产/资本管理,风险管理,（,内部管控）,尽职调查,Sox,财务流程改进,财务管理,信息技术战略/总体规划,信息技术项目管理,信息技术标准,信息技术管控及流程,信息技术外包服务,信息技术咨询,人力资源战略,组织结构及岗位设计,岗位评定,薪酬管理,绩效管理,能力素质模型,人力资源管理流程,员工职业发展规划,变革管理,人力资源管理,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第9页,推行,大规模系统集成,规划/项目管理,变革/风险管理,运行,应用与处理外包,商务流程外包,构建,流程与功效处理方案,(,如:,CRM,SCM),软件包实施,完备外包开发,人员补充,战略,商务策略,IT,策略,转型服务,设计,商务体系,商务流程管理,IT,架构,*,ProvenCourse,SM,方法论帮助客户取得成功,ProvenCourse,SM,是*向全球客户提供服务基准方法,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第10页,*是最先按行业分类管理咨询企业之一,我们将19个主要市场整合为三大全球业务线,金融服务,商业服务,政府事业,银行,保险,资本市场,全球多样化市场,电信,无线技术和电缆,共用事业,汽车与交通运输,化工与自然资源,消费品,高科技,工业品市场,生命科学,石油与天然气,零售业和批发业,中央,政府及其下属机构,地方政府,高等/非盈利性教育机构,国际政府,医疗保健服务机构,*战略、流程及业务改造团体将致力于为*三大关键行业客户提供服务,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第11页,客户需求,*优势,实施就是战略,战略必须是可执行。实施是创造价值关键。,强大从战略到实施“端到端”服务能力,受到高度认同变革管理能力,集中专业服务为*客户提供最好处理方案,全球最正确方案本土化表示,全球最正确方案必须依据不一样环境做出调整。,本土化处理方案,90%,本土化团体,10%海外教授,了解我们客户,对服务客户做出承诺,连续服务很主要。,关键客户管理,全企业资源管理,丰富专业人才资源,限制转包协议以提升质量和连续性,执行层面沟通,贴近客户并主动对其做出对应,客户要求快速响应并快速地做出决定。,中国本土拥有决议权,*表示承诺并以此为荣,*与众不一样之处,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第12页,经验丰富团体,重视实效及客观提议,熟悉行业知识,深入处理方案,公认思维领导,最好方案,深入了解众多合作搭档,正确硬件,正确软件,正确基础结构,合作搭档,行业,处理方案,不一样,客户需求,同时，*有经验丰富顾问团体，针对不一样客户需求定制处理方案,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第13页,*管理咨询部分全球大客户,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第14页,*中国战略、流程及业务改造团体部分客户,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第15页,*在国内相关项目一览表,客户,项目内容,处理方案,战略,信息技术战略,财务,人力资源,市场分析,企业战略,组织及管控,市场战略,吞并收购,流程,首创集团,企业管控和管理流程,Y,Y,Y,Y,上海世博集团,企业战略,Y,Y,Y,Y,Y,Y,中航技,企业战略及重组,Y,Y,Y,Y,Y,Y,上海纺织控股,企业管控,Y,Y,Y,上汽销售,组织及管控,Y,Y,Y,Y,上海外服物流,企业战略,Y,Y,Y,Y,Y,Y,北京首都国际机场,管理体系,Y,Y,Y,Y,华谊集团,战略重组,Y,Y,Y,Y,Y,Y,北京国资企业,企业战略,Y,Y,Y,Y,浦东软件园,企业战略,Y,Y,Y,Y,Y,京城控股,企业战略,Y,Y,Y,Y,Y,中房海外,市场,/,产品战略,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,注：详细案例请参见附录*相关案例介绍,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第16页,*经过其卓越服务赢得了主要市场声誉,*管理咨询被美国财富杂志连续三年（年，20，20）评为：“最受尊敬企业”之一（IT及数据服务行业）,*管理咨询连续三年（年，20，20）成功进入“中国最受尊敬企业”前一百位,207月，*管理咨询在全球独立调查企业Forrester公布“咨询企业客户满意度调查汇报”中排名第一,2010月，*凭借其大获成功全球品牌再造活动，取得由美国信息技术服务市场营销协会（ITSMA）授予“2003 市场出色表现钻石奖”（品牌管理与市场声誉类）,201月18日，在由上海市外经贸委、外资委等单位主办“2003 上海长江三角洲名企优才洽谈会”上，经过近万名应聘者现场及网上投票，*在参展数百家企业中被评选为五大“最具吸引力企业”之一,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第17页,目录,*管理咨询企业介绍,*对管控模式、企业治理和组织架构认识,管控模式、企业治理和组织架构案例分析,*对*集团管理咨询项目标了解,*为*集团管理咨询项目制订工作方法,项目时间安排和项目小组结构,附录,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第18页,本项目包括三个课题，企业治理结构、集团管控模式和组织架构设计,企业治理结构,组织架构设计,集团管控模式,企业治理结构内涵,企业治理结构设计普通标准,企业治理结构基本模式,企业治理结构发展趋势,总部管控角色定位模式,总部为业务单元创造价值方式,总部和业务单元集权,/,分权方式,组织架构设计理念,集团管控模式对总部特征影响,业务部门设置模式,管理部门设置要求,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第19页,组织定义不但仅局限于“结构”,它包含系统、流程、操作程序、人员职责及组织文化,领导/协调将经过共享价值与愿景来实现而非经过由上自下指导与控制,组织将成为以客户为中心组织（而非以,CEO,为中心）,将运行方面控制能力下放到各事业部，使总企业人员降到最少是相当普遍,个人&团体将对到达某个特定目标负有更多责任,伴随改变节奏不停加紧，维持原状结构意味着将很快被淘汰,逐步认识“软性”问题对于组织有效性影响,（,如：变革管理服务高速发展）,越来越多分权现象给集中控制造成难度,人员流动性高，这些人掌握了关键企业资产（知识和技能）,对于他们激励是成功关键,日益复杂需求与期望,竞争程度日益激励,需要对地方市场响应能力,需要适应不停改变业务环境灵活性,更少管理层面形成了更短反馈路径，缩短了与客户之间距离,基于项目标工作趋势,明晰定义、一次性目标、定制时间进度,组织设计方面九个拥有最深远影响力理念,积进分权,以客户为中心,共享价值与愿景,一体化组织 构架设计,职责明晰,描述,原因,资料起源：*企业分析,对组织设计了解,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第20页,保留关键技能与知识；并将其它职能/工作外包出去,“Shamrock”,理念,分享及利用企业知识积累能力将日益主要,组织结构将更轻易基于经常性改变而调整,对于组织了解也将日益灵活,(“,虚拟企业”),在特特殊技能和专业技术上，不一样组织单元相互依赖，而非依赖于总部,需要控制成本并在不确定性很高环境中保持灵活性,知识作为关键企业资产主要性日益提升,造成了“关键专业人员”发展,需要发展并保护关键竞争能力以提升竞争优势,知识作为企业资产主要性,投资 包含人员、发展，而非局限于固定资产,需要对环境中改变、客户需求改变和新机会比竞争对手更早地作出响应,对“必须组织解体”方法接收,知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织主要资产,对于独一无二地方能力、知识和优势认识,需要利用组织中各方面技能来提升竞争优势,描述,原因,相互依存,动态组织结构,学习型组织,“分类化”,资料起源：*企业分析,组织设计方面九个拥有最深远影响力理念（续）,对组织设计了解,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第21页,组织机构设计需要遵照主要标准,战略上激进,而不是在组织设计上,没有完,*,组织结构,设计需要从对外界现实环境清楚了解出发,而同时需要考虑本身企业文化和能力水平,组织架构并不能处理基础设施问题,不论哪种组织架构都在简化一些工作同时令另一些工作愈加困难,关键在于区分出最关键原因，并围绕它进行设计,在机构整合过程中需要对妥协方进行赔偿,市场机会和客户需求,来自标竿企业启示,管理队伍和变革意愿,组织接收程度和能力,沟通障碍,系统问题,对组织设计了解,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第22页,在设计过程中需要重点对以下原因进行论证,组织架构设计主要考虑原因,战略重点,是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？,集权,/,分权,决议应该采取集权还是分权？,管理幅度,向每个经理汇报人数是多少？组织架构应该是“扁平化”还是“多层级式”？,部门划分,组织架构设计中划分部门主要纬度是什么（职能、区域、产品、客户或渠道）？,工作划分,组织架构定义工作职责需要紧密合作还是独立运作？,业务线与职能线权力平衡,业务线与职能线之间权力划分,实施风险,是否实施新组织架构将带来业务中止、人员流失、行业内和,/,或公共关系上风险？,2,4,6,1,3,5,7,对组织设计了解,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第23页,业务部门内部组织架构有各种设置模式,适用范围,优点,缺点,职能型,产品开发生命周期长,整合后能够形成规模经济,产品和服务标准度高,防止相同职能重复设置，降低成本,有利于资源集中利用,同一职能采取统一政策,部门间协调工作量大，有时运作效率低,高层领导日常协调工作量大,事业部型,客户型,客户类别非常主要,对不一样客户有不一样服务,客户谈判能力强,有利于从客户出发进行产品/服务组织,有利于满足客户要求，积累行业知识和客户经验,部门责任人各自为政，信息封锁在部门内部,职能无法共享，资源造成浪费,产品型,不一样产品针对不一样客户,产品开发和生命周期短,整合后规模经济不显著,有利于围绕该产品业务发展,在各种经营企业中有利于权力下放,有利于新产品成长,部门责任人各自为政，信息封锁在部门内部,职能无法共享，资源造成浪费,地域型,产品本身价值和运输价值低,必须上门完成服务,要求离客户近方便运输和维护,必须在当地设置机构,有利于及时送货、降低运输成本,有利于积累当地客户知识,有利于捕捉更多客户,部门责任人各自为政，信息封锁在部门内部,职能无法共享，资源造成浪费,矩阵型,对创新要求,优异信息技术支持,共享人力资源,同时有利于专业和产品经验,勉励创新,经过协调满足客户需求,促进复杂决议,双向汇报关系,复杂信息流,对组织设计了解,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第24页,每个业务单元能够采取子企业,/,事业部,/,分企业,/,运行部门等不一样形式,子企业,事业部,分企业/运行部门,权利,独立法人,享受高度战略和经营自主权,非独立法人，但对经营资产有明确使用权,有较高经营自主权但无很大战略决议权,非独立法人,有限经营自主权无战略决议权,义务,利润中心,提升净资产回报率为股东创造价值,利润中心,提升财务回报率和关键战略性目标,普通是成本中心,提升产出（产量、质量等）,优点,业务单元对本身盈亏负责,与高增加战略相一致,企业高管可集中精力于新发展机会,确保不一样产品业务之间市场资源共享,经过共享服务实现规模效益,在确保业务单元经营自主前提下影响其战略,培养强大功效型技术,经营改进与企业战略直接相联络,缺点,无法实现规模效益,企业总部必须仔细监控下属企业业绩,非正式流程缺乏对企业运行影响,假如企业治理结构和管理流程执行不妥则会影响价值创造,财务表现可能会滞后于实际业务发展,因为缺乏交叉功效协作，企业适应市场改变能力减弱,过分重视成本节约会更改对新市场机会忽略,普通会妨碍业务对市场进行细分并发展对应产品和渠道,适用范围,适适用于多元化经营企业，即多产业、多产品、多消费群、多渠道,适适用于单一产业但多产品、多消费群、多渠道,适适用于单一产业单一到多样产品、相同客户群和单一渠道,弱,强,总部掌控程度,对组织设计了解,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第25页,总部与下属业务单元管理职能设置（划分）应该基于企业所采取管控模式,法律,行政秘书,秘书服务,文档管理,行政督办,来访接待,后勤管理,协议审核,法律纠纷处理,公关,企业形象,媒体管理,展会管理,战略,市场研究,战略规划编制,监控评定,经营计划,编制,执行监控,评定考评,人力资源规划,人力资源年度计划,招聘管理,普通招聘,内部招聘,/,调动,试用期管理,职业生涯管理,职业生涯规划,人才培养,晋升管理,绩效管理,绩效管理体系,员工绩效管理,薪酬管理,薪酬规划,薪资体系,福利设计,人事档案管理,人事政策,档案,/,协议管理,离职,/,退休管理,人力资源管理,投资项目标审批和立项管理,投资项目实施监控,子企业运作评定,股权管理,投资收益分析,董事会委派管理,资产清理,投资管理,流程体系建设,企业制度管理,质量管理体系,风险控制体系,流程管理,财务管理,会计,内部会计政策,会计核实,总帐,/,应收应付,合并报表,内部银行,内部结算,内部贷款,计划和管理分析,计划预算,运行和业务分析,管理报表,/,决议支持,费用控制,成本分析,费用报销,资金管理,投资评定,融资管理,税务,税务策划,税务审查,内部审计,项目审计,管理审计,离任审计,同级审计,审计,企业文化,党委,/,团委,工会,企业文化建设,信息技术,信息系统规划,IT,项目实施管理,供给商管理,信息系统维护,信息系统支持服务,网站信息管理,风险管理,对组织设计了解,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第26页,从总体上看，总部对下属业务单元管理与控制功效主要围绕四个层面展开,制订企业总体战略，改变企业业务组合来创造价值,买/卖业务,内部创造新业务,经过投资创造新业务,经过并收购及内部重组重新定义业务组合,总部需对资本运作及资产价值有深入认知,总部需对各业务单元未来发展趋势有深刻把握,对各业务发展趋势缺乏把握,非经济吞并收购,经过协调各部门活动，制订内部交易方案，共享技能/经验，优化资源配置，以发挥协同效应创造价值,企业制度和指导方针,企业决议机制及流程,内部交易价机制,资源配置,各业务单元需有类似运行层面关键成功原因,过分勉励各单元追求不存在协同，转移高管层对本业务单元管理精力,经过指导、服务、控制业务单元战略及经营来创造价值,同意或否决业务单元战略规划,审批主要固定资产投资计划,设定绩效指标并主动监控,任免业务单元高管层/继任人选,总部对各业务单元市场趋势及内部运作有深厚经验,制订不适当业务体系及业务目标，过宽管理幅度和深度。比如繁冗预算制订体系及投资计划审批体系,经过提供职能服务以及共享服务创造价值,提供职能上专业技能,提供更有效共享服务,帮助各业务管理层实施独立或关联 服务,总部需具备丰富共享服务运作经验,强制要求各业务单元使用一样共享服务，忽略了业务独特征,资料起源：,Corporate-Level Strategy:,1995 Goold,Campbell,Alexander,战略规划及控制,1,协调各业务 单元运作,2,管理单一业务 单元发展,3,职能及共享服务,4,可能影响价值方面,创造价值前提,举例,创造价值基础,对管控模式了解,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第27页,掌控力度低,运行干预度,决议制订主要性/风险/时间跨度,机组成熟度,业务竞争力,行业动态,业务协同程度,业务组合,组织机构资源共享性,协同效应,企业管控模式,运行 管理型,战略 设计型,多元业务,财务方面,运作层面,战略 控制型,财务 控制型,同一业务系统,共享技能,共享业务系统,战略指导,战略设计,依据企业业务整合情况和总部对下属业务单元运行过程参加程度，企业总部管控模式可细分为四种类型,资料起源：,From Competitive Advantage to Corporate Strategy,M Porter,HBR May-June 1987,对管控模式了解,掌控力度高,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第28页,在不一样管控模式下，总部对下属业务单元管理与控制功效表现出不一样特征,财务控制型,战略设计型,战略控制型,运行管理型,总部对业务 单元干涉程度,程度较低，灵活性较大,局限于财务考评与资本配置,比较有限，通常是季度性,关注战略、财务考评和指导方向,一定程度，频率较高,关注运行指标,程度较高,关注职能和运行层面，以及业务单元之间互动,业务单元 独立性,在战略和运行上有自己独立性,就财务表现向总部负责,在运行上有自己独立性，在战略上有较大程度独立性,就费用水平和盈利能力向总部负责,有一定独立性,就运行层面表现向总部负责,较少程度独立性,就财务表现向总部负责,总部关注价值,股东价值,企业价值,首要遵照业务操作标准,首要遵照管理标准,人员设置,负责财务、法律和投资者关系人员设置在总部,其它设置在业务单元,负责战略、法律和财务人员设置在总部,其它设置在业务单元,考虑设置共享服务中心,负责主要运行人员设置在总部和业务单元,负责主要运行人员都设置在总部,总部人员角色,制订主要政策,进行财务整合,制订主要政策,决定战略方向,协调业务单元,制订详细政策和程序,负担详细职责,总部人员规模,小,较小或中等,大,大,对管控模式了解,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第29页,对应于四种不一样管控模式，集团总部在创造价值行为方式上也含有不一样表现,较少基于降低成本，地域扩张进行收购,极少出售业务,许多收购：基于战略相关性，业务创造,较少出售业务,较少基于战略相关性，技能传递投机收购,较少出售业务,连续收购,连续出售业务,掌控相关界面来确保利用协同效应,许多正规机制来协调 (比如,内部交易定价，政策 等),很高个人影响力,较少正规机制来协调,比较适中个人影响力,没相关联影响,总部制订计划和预算,总部经常检测多个财务/运行指标,从长久角度来衡量资本花费,共同制订战略计划和目标,总部监测多个财务/运行指标,从长久角度来衡量资本花费,总部审阅业务部门战略计划和目标,总部监测关键战略/财务指标,从长久角度来衡量资本花费,没有战略规划,从上至下制订目标,总部严格控制财务指标,从短期角度来衡量资本花费,很高程度共享服务,位于总部,普遍使用共享服务来取得协同效应和规模效应,能够位于总部和业务部门,共享服务仅用于独特或极难得到功效,能够位于总部和业务部门,没有共享服务,D.,财务控制型,C.,战略设计型,B.,战略控制型,A.,运行管理型,战略规划及控制,1,协调各业务 单元运作,2,管理单一业务 单元发展,3,职能及共享服务,4,总部创造价值关键活动,整体战略管理,投资管理,业务单元战略及经营计划管理,总部职能服务,整体战略管理,投资管理,业务单元战略管理,总部增值服务,整体战略管理,投资管理,业务单元协同,投资管理,资料起源：,Corporate-Level Strategy:,1995 Goold,Campbell,Alexander,对管控模式了解,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第30页,总之，在不一样管控机制下，集团总部在不一样程度上对其下属业务单元经营过程实施不一样力度决议性管理及控制,总部角色模型,角色,关键作用,A.运行管理型,制订业务单元发展战略，详细审议业务单元年度经营计划并进行审批,每个月检验财务和关键运行指标，提议深入行动对策,对计划外、重大投资和经营项目进行决议,B.,战略控制型,审批和调整业务单元发展战略,审议业务单元年度经营计划逻辑性，并提议深入行动对策,随时介入业务单元间运作协调，取得协同效应,C.,战略设计型,审批业务单元制订发展战略，并确保各业务单元发展符合集团整体战略和利益,D.,财务控制型,购置低估业务放入投资组合，然后扭亏为盈,在适当时间和价格情况下，出售业务,在非常情况下介入业务单元运行，确保抵达目标,资料起源：,“Defining a Clear Role for the Corporate Center.”McKinsey Staff Paper,March 1990/No.48,对管控模式了解,总部制订并监控下属业务单元运行目标,总部制订战略目标，同时监控运行目标执行情况,总部仅制订战略目标，不追踪运行目标表现,总部仅作出投融资决定，完全不包括下属业务单元战略及运行决议过程,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第31页,从另一个方面看，集团总部对业务单元管理机制又可相对分为集权式管理和分权式管理,集权管理,总部职能部门中央集权，制订职能战略、制订职能运行计划、进行运行决议；业务单元职能部门仅负责日常事务性处理,人员设置及汇报关系,总部向业务单元对应部门派驻关键责任人人员，管理该职能活动；,派驻人员向总部部门实线汇报，向业务单元总经理虚线汇报,优点,统一运作平台，提升企业整体决议效率、部门间协调,缺点,对总部职能管理者素质要求较高；对信息传递速度和准确性要求较高,分权管理（涣散型管理）,集团总经理,职能部门,A,业务单元总经理,职能部门,A,职能部门,B,职能部门,B,总部,业务单元,直接管理,间接管理,集权管理（紧密型管理）,集团总经理,职能部门,A,业务单元总经理,职能部门,A,职能部门,B,职能部门,B,总部,业务单元,直接管理,间接管理,对管控模式了解,分权管理,业务单元职能部门含有较高自主权，进行运行决议并执行处理；总部职能部门制订职能政策指导并提供共享服务,人员设置及汇报关系,业务单元自行选择关键责任人进行职能管理,职能责任人向业务单元总经理实线汇报，向总部对应职能部门虚线汇报,优点,提升对内部紧急情况反应速度，调动部门主动性,缺点,机构重合，管理部门利益难以协调；较难进行管理评定,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第32页,集权或分权决定必须基于对以下三方面原因综合考虑,考虑原因,对职能管理启示,对总部价值提升主要性,集团管控定位,集团战略落实,业务单元间协同,总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层管理应有较强管控力度,职能管理实施效率及可行性,职能标准化,沟通复杂度,改变多决议点多,管理与执行可分离度,组织载体要求,组织载体形式对选择职能企业 管理模式限制,标准上事业部适用集权管理模式；而上市子企业难以实施集权管理模式 普通采取分权管理模式,各职能管理模式选择考虑原因,适宜采取集权（紧密）管理,适宜采取分权（涣散）管理,沟通复杂程度低,职能标准化程度高,管理与执行可分离度高,改变少决议点少,沟通复杂程度高,职能标准化程度低,管理与执行可分离度低,改变多决议点多,对管控模式了解,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第33页,不一样总部管控定位角色对应着五大职能不一样集权及分权方式,战略规划,投资管理,财务管理,人力资源管理,信息管理,不一样总部管控定位,运行管理型总部,总部重点职责,集权,集权,集权,集权,集权,全方面负责整体及业务单元战略及经营计划制订、控制、绩效评定,全部投资项目审批,制订并推行财务管理制度,全方面预算管理及集中资金管理,一律审批,制订和推行人力资源管理体系,委派高管层及绩效考评,业务单元人力资源管理,全方面负责整体及业务单元信息技术战略规划,信息系统建设,信息系统维护,战略控制型战略设计型总部,总部重点职责,相对集权,相对集权,相对集权,相对分权,相对集权,整体战略制订、控制、绩效评定,业务单元战略制订、经营计划审批及重大项目审批；绩效评定,业务单元重大项目审批,业务单元新项目标投资论证,制订并推行财务管理制度,建立以盈利为关键全方面预算管理,计划外审批，计划内自行控制,制订和推行人力资源管理体系,委派高管层及绩效考评,全方面负责整体信息技术战略规划、预算和管理制度,关键应用系统选择和应用集成,信息基础架构选择和建设,财务控制型总部,总部重点职责,相对分权,相对集权,相对分权,分权,分权,整体战略制订、评定,业务单元战略实施绩效评定,业务单元重大项目审批,制订并推行财务管理制度,委派高管层及绩效考评,控制财务系统保持一致,对管控模式了解,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第34页,企业法人治理结构指是由权力机构、经营管理机构和监督机构三者组成一个组织形式,经济合作发展组织对于企业治理定义（,OECD）,企业治理是一套监管和管理企业业务系统。企业治理架构列明企业内各个参加者权利和责任分布，比如董事会、经理、股东和其它利益关系者，并说明企业事务决议规则和程序。这套系统不但提供一个架构让企业定立目标，也提供各项达致目标和监察表现方法。,权力机构,经营管理机构,监督机构,对治理结构了解,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第35页,企业发展对企业治理结构要求越来越高,非上市企业,上市企业,合作制企业,低,高,市场对企业治理结构要求,全部者即经营者,全部者拥有一切经营信息,无董事会等机构,无企业治理结构,企业全部者是数目有限股东,只需向股东定时披露经营信息,能够依据经营规模大小考虑是否设置董事会及监事会,对企业治理结构要求高,企业全部者是广大社会公众,企业全部权/股权高度分散,社会公众对企业各类信息披露要求很高,必须依法设置股东大会、董事会及监事会,对企业治理结构要求最高,对治理结构了解,高,低,股权集中程度,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第36页,全部权、决议权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层层负责，为提升信息透明度和决议质量提供了路径,对股东会负责,作为企业经营管理机构,委托经理进行企业经营,决定董事会和监事会人选,对董事会、监事会工作进行授权,不随便干预董事会工作,对股东会负责,代表股东会监督企业经营,对董事会负责,进行企业经营执行工作,股东会,董事会,监事会,经理层,对治理结构了解,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第37页,企业治理结构遵照普通标准,保护性,：,企业治理结构首要目标就是保护股东各项权益，股东有能力经过董事会、监事会对企业经营层进行有效监控。,公平性,：,确保公平合理地对待企业全部股东，包含小股东及外方股东，全部股东都有机会纠正其不妥行为。,责任性,：,认可利益相关者正当权利，恪守相关法律法规，并经过与利益相关者亲密合作，提升企业社会效益并实现连续发展。,透明性,：,确保企业信息得到及时准确地披露，包含企业财务情况、经营绩效、全部权信息以及监管信息等。,职责性,：,明确董事会角色与职责，董事会既要对企业负责，也要对股东负责，确保董事会对企业战略性指导及对经营层有效监督。,对治理结构了解,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第38页,良好企业治理特征,衡量一个治理制度或治理结构是否合理标准：,怎样使企业最有效地运行,怎样使企业在激烈市场竞争中求得生存和发展,怎样确保企业各方面利益相关者利益得到维护和满足,一个能够保护股东利益良好企业治理结构应含有以下特征：,董事会能有效发觉企业问题并上报股东会,监督机构对董事会及企业经理层进行有效地监督,股东经过总企业董事会、监督机构对总企业高级管理层有足够监控能力,股东、董事会、监督机构职责和权限有清楚界定,符合国家法律法规要求，且平衡制约企业治理结构和内部组织架构,能够对所制订各项规章制度进行对应管理,能够及时、充分地进行主要信息汇报,对治理结构了解,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第39页,世界上通行治理模式有两种基本架构，一个是英美模式,股东大会,董事会,外部董事 内部董事,监督职能,酬劳委员会,审计委员会,执行委员会,提名委员会,公共政策委员会,CEO,执行层,选任,监督,选任,委任,薪酬激励,监督审计,监督辅助,提名任免,监督辅助,执行职能,以英美为代表企业治理模式，采取是“外部治理”模式，股权分散在大量个人投资者和部分机构投资者中,因为股权分散，股东之间不能进行有效沟通与合作，对企业管理人员约束最终是经过资本市场实现,这种模式下，企业董事长或总裁拥有相对较大权力，采取这种模式前提条件是资本市场有效而且存在高素质企业家人才,对治理结构了解,英美治理模式,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第40页,另一个是欧洲模式,欧洲治理模式,股东大会,监事会,执行董事会,执行职能,监督职能,经理层,以欧洲大陆国家为代表企业治理模式，采取是“内部治理”模式，通常由与企业有长久稳定关系利益相关者实现，如股东、家族、银行、工会、行业等,在以德国为代表欧洲模式中，监事会是权力关键，类似于通常意义上董事会，而董事会则是一个执行机构，是通常意义上管理层,这种模式下利益群体间权力制衡是相正确，利益群体能够经过改变企业结构、签署股东协议、建立歧视性投票权或更改决议程序等伎俩降低少数股东参加决议有效性,在资本市场不成熟区域，以及含有垄断性质行业，比较轻易形成欧洲模式治理结构,对治理结构了解,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第41页,当前，企业治理模式从“管理型”向“治理型”转变,管理型,雇佣、监督并在必要时撤换管理层,拥有足够权力控制管理层,确保独立、公正地考评企业管理层经营业绩,董事长与经理角色分开,有独立财务及法律顾问,治理型,促成有效决议，并能纠正错误决议,拥有足够专业知识提升决议效率,建立适当激励办法保障董事会有足够动机参加企业价值创造,支持开放式信息沟通,有充分工作时间,企业治理结构怎样提升信息透明度与决议质量,对治理结构了解,集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书,第42页,企业治理准则和改革提议在全球各地不停演进，世界各国均在评定各种受监管和不受监管操守准则及已制订法规,英国在企业治理方面改变,美国在企业治理方面改变,鉴于财务报表不符合要求事件及企业丑闻发生，英国政府进行了一系列检讨工作，其中第一项是要确保财务汇报和审计监管工作效率，并重点处理以下事项：,审计工作素质，尤其是加强审计师独立性,财务汇报与审计要求,企业治理，尤其是审计委员会角色,第二项检讨工作意在研究非执行董事角色及效率,在英国非执行董事人数，包含名单、委任程序及被委任原因,非执行董事独立性和效率,非执行董事与企业投资者之间实际和潜在关系,怎样加强非执行董事素质、独立性和效率,安然事件发生，触发了美国国会属下部分委员会、法务部和证交会展开了一系列检讨工作。准则和办法上重大改变将对各企业及其