华达绩效考核细则.doc

绩效考核体系

江苏华达给排水科技股份有限公司
绩效考核细则

企划部
2014 年11月

第一章 总则
第一条 为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。
第二条 推行绩效考核的原则
1． 建立全员参与、全员负责的管理模式；
2． 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；
3． 绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责；
4． 以正激励为主，负激励为辅。
第三条 绩效考核的目的
1．考核结果为绩效工资的发放提供依据；
2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据；
3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。
第四条 绩效考核对象为公司全体在岗行政、后勤员工。
第五条 绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。
第六条 绩效考核过程上级评价与办公室核查相结合，工作绩效采用定量考核与定性考核相结合的方式进行。工作绩效的考评参见《工作绩效考核表》。
第七条 绩效考核时间
每月度进行一次绩效考核。每月的1到7号考核上月的绩效。
第八条 绩效考核的组织管理
考核工作由办公室负责组织实施。考核结果汇总后办公室存档，并报常务副总审核，总经理批准后，提交财务部；考核结果对被考核者本人公开。

第二章 绩效考核要素设立的原则
第九条 工作绩效目标设立的要求
（一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减；
（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性；
（三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
第十条 工作绩效目标设立的步骤
1．由办公室会同各分管副总依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由总经理批准后作为公司年度总目标加以实施。
2． 公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与部门主管、常务副总协商，确定各人年内各月度工作绩效考核目标。
3． 非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内各月度工作绩效考核目标。
第十一条 工作态度目标设立的要求
主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。
第十二条 工作能力目标设立的要求
主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。

第三章 绩效考核的实施细则
第十三条 每月度1-7日检查并考评公司每位被考核者绩效情况，各部门负责人绩效考核结果将由办公室统一公布。
公司每季度召开一次绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效完成情况进行检讨、分析，找出差距产生的主要原因，并提出解决方案，确定需要重点辅导的部门和人员。
第十四条 绩效考核要素权重比例的调整
工作绩效占总考评绩效的80%，其中定量部分占60%，定性部分占20%；工作态度和工作能力各占总考评绩效的10%。
第十五条 绩效考核等级
考核等级分为：A、B、C、D、E五个等级。
90分以上为A（优），80—89分为B（良），70分—79分为C（中），60-69分为D（差），60分以下为E（严重不合格）。
根据考评总分所对应档次决定评价等级。
考核分数的等级比例可根据公司的不同情况进行调整。
第十八条 绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：
1． 该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由绩效目标执行人与其直接负责人商定解决。
2． 该问题将影响其他工作绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位商定解决或上报公司办公室/总经办协商解决。
3． 由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由工作绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人批准后，对原目标进行修改，报办公室备案。

第四章 绩效考核的评价
第十九条 评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。
（一）评定工作绩效
工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率，分定量与定性两种不同的评定方法。
1. 定量指标：完成目标是定量指标时，应以完成数量来计算完成率，并按A、B、C、D、E五个等级进行考核，即目标完成率是定量数字时，对照各部门的定量指标评分标准。
2. 定性指标：完成目标是定性指标时，以主观判断进行评定，并按以下五个等级进行考核。
A 等：在考核期内，按时完成目标计划，并达到预期效果。
B等：在考核期内，按时完成目标计划，但实际效果与预期目标存在一定差距。
C等：在考核期内，只完成目标计划的80%以上。
D等：在考核期内，只完成目标计划的60%以上。
E等：在考核期结束时，目标仍处于起步阶段（低于60%）。
(二) 评定工作态度
根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结
果按A、B、C、D、E划分等级。
（三）评定工作能力
通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的知识学习力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导能力等进行考评，结果按A、B、C、D、E划分等级。
第二十条 综合评价结果以各项考核最终评价得分表示，包括优（A）、良（B）、中（C）、差（D）、严重不合格（E）五种。
优（A） ：综合评价得分达到90分以上（含90分）
良（B） ：综合评价得分达到80分-89分（含80分）
合格（C） ：综合评价得分达到70分-79分（含70分）
差（D）：综合评价得分达到60分-69分（含60分）
严重不合格（E）：综合评价得分达到60以下
第二十一条 绩效考核等级达优的员工不超过考核单位总人数的15%，不满1人时以1人计算，超过1人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。
第二十三条 各要素评分标准及占总考核得分的比重。
1、 工作绩效占总考核绩效的80%，其中定量部分占60%，定性部分占20%。
2、 工作态度和工作能力部分，各占总考核得分的10%
第二十四条 绩效考核结果的体现
1． 公司根据月度考评结果，每季度兑现一次绩效工资，年终根据年内四次考评结果发放年终奖。
2． 员工绩效考核情况将作为职务评审的一个重要评价要素。
3． 年终时，公司对表现突出的个人可视情况分别给予现金奖、记功或嘉奖。获奖人员在以后的晋升、培训、提薪时将优先给予考虑。
第二十五条 全年12次绩效考核中至少有六次为“优”的员工，如其他条件同时满足公司职务评审要求，有资格参加公司年度各职务系列晋升评审。
第二十六条 全年12次月度考核成绩中至少有四次为“不合格”的员工，经
公司年度评审，将受到职务降级处罚。
第二十七条 连续两次受到职务降级处罚的员工，办公室将对其进行劝退。
第二十八条 绩效考评表
1． 绩效考评表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高考
评的准确性。
2． 绩效考评表的填写:
所有员工的考评在每月度的1-7日间，各级考核责任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交办公室汇总核查。
第二十九条 员工的考核结果由部门主管反馈给员工（7号前），员工可以内向办公室申诉，由办公室协调处理。
第三十条 在月度考核结束的当周内，办公室需对各部门公布结果。如出现对结果有异议的情况，办公室将全权负责调查，并有权依据调查事实改正失实考核结果。
注：绩效考核的结果与个人的薪酬挂钩（相结合），详细方案如下（建议，需商定讨论）：
1、 员工工资的组成分为：基本工资、岗位工资和绩效工资，然后根据绩效的每月考评结果，发放绩效工资的比例。
2、 目前个人的工资不变，根据绩效考核的结果，按一定比例进行奖励和处罚：例如考评为优的员工，奖励个人总工资的10%，良的奖5%，中的不奖也不罚，差的扣个人总工资的5%，严重不合格的扣个人总工资的10%

第五章 附 则
第三十一条 本规定由办公室和企划部负责解释。
第三十二条 本规定考核实施细则由办公室和企划部制定和修改。
第三十三条 本规定报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。
第三十四条 本规定自公布之日起实施。