薪酬管理实务课件全套教学教程.ppt

,任务薪酬管理职业知识认知,项目一薪酬管理职业基础,薪酬管理是指根据企业发展战略的要求,通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种获酬形式如工资、奖金和福利等的激励作用，为企业创造更大的价值。,薪酬管理,一、薪酬管理与国家职业标准,（一）薪酬管理的基本目标,（,1,）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才；,（,2,）对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报；,（,3,）合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力；,（,4,）通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共用体；谋求员工与企业的共同发展。,一、薪酬管理与国家职业标准,（二）薪酬管理的基本原则,对外具有竞争力原则,对内具有公正性原则,对员工具有激励性原则,对成本具控制性原则,一、薪酬管理与国家职业标准,（三）政府主管部门以及企业的薪酬管理工作,.,政府主管部门的薪酬管理工作,（,1,）确定和实施工资总额调控方式，对其中实行工效挂钩方式决定工资总额提取的企业在年底清算，并确定新一年工效挂钩的,“,两个基数、一个比例,”,。,（,2,）制定工资指导线，为企业自主确定工资增长或工资增长集体谈判提供依据。,（,3,）调查、公布劳动力市场工资指导价位，为企事业单位确定不同岗位、不同人员的工资标准提供市场价位的支持。,（,4,）统计、分析、公布不同行业的人工成本状况，实施企业人工成本的预警预报工作。,（,5,）对最低工资、工资支付、社会保险等分配中的重大问题立法，规范企业的工资分配或工资支付行为。,（,6,）通过财政政策、货币政策、人力政策、税收政策等诱导企业的分配行为，调节企业的工资总水平和行业、企业、不同收入阶层之间的收入差距。,（,7,）对企业实施工资内外收入检查，纠正企业违规分配行为。,（,8,）调查、总结、推广先进企业做好分配工作，促进企业经济效益提高和改进职工职业生活质量的成功做法和经验，指导、服务企业的工资分配工作。,机关、事业单位的工资则主要由政府人事部门和财政部门直接管理。,一、薪酬管理与国家职业标准,（,.,企业的薪酬管理工作,（,1,）制定和实施人工费计划。,（,2,）制定和实施专项的工资计划，包括工资总额计划和平均工资计划。,（,3,）组织实施工作评价。,（,4,）制定和实施工资（奖金）分配方案、工资（奖金）调整方案。,（,5,）正确地计算职工工资、奖金、津贴、补贴、加班加点工资，拟订工资条。,（,6,）按照政策规定，核算职工产假、计划生育假、婚丧假、探亲假、年休假等特殊情况下的工资支付。,（,7,）参与集体合同中工资条款的制定。,（,8,）进行人工费统计、工资和保险福利统计；建立工资、保险和福利台账；撰写企业人工费或工资统计分析报告。,一、薪酬管理与国家职业标准,（四）企业薪酬管理职位与任职人员要求,企业薪酬管理职位，一般分为专员（管理员）、主管、经理等级别。具体称为：工资专员（管理员）、薪资专员、工资主管、薪酬专员、薪酬主管、薪资主管、薪酬福利经理等。大型的股份制企业，在董事会下，设立了薪酬委员会，主要负责高级管理人员的薪酬管理。,按照,企业人力资源管理师国家职业标准,，在薪酬管理方面，任职人员应达到的相关知识要求，见表、表。,一、薪酬管理与国家职业标准,职业功能,工作内容,能力要求,相关知识,五、薪酬管理,薪酬管理信息采集,1,能够采集岗位评价需要的信息,2,能够采集薪酬调整需要的信息,1,薪酬及其管理的含义和特点,2,薪酬管理基本程序的知识,3,岗位分析和评价的内容,4,薪酬调整需要测算的指标,员工工资统计分析,1,能够进行工资核算,2,能够对有关工资指标进行统计分析,1,工资形式的内容和种类,2,工资支付的有关规定,3,工资统计指标的种类,员工福利费用核算,1,能够统计核算企业各种社会保险费,2,能够建立工资、保险以及福利台账,1,社会保险的基本内容,2,员工福利的概念和种类,表,1,1,四级企业人力资源管理师,(,员级,),国家职业标准（摘录）,一、薪酬管理与国家职业标准,职业功能,工作内容,能力要求,相关知识,五、薪酬管理,薪酬制度设计,1,能够进行薪酬制度设计的准备工作,2,能够提出专项薪酬管理制度的草案,3,能够检查工资奖金制度的执行情况并提出修订建议,1,薪酬的概念和影响,2,薪酬管理的概念、原则和内容,3,薪酬制度设计的基本要求,工作岗位评价,1,能够设计岗位评价指标及其标准,2,能够运用各种方法进行岗位评价,3,能够对评价结果进行处理和分析,1,岗位评价基本原理和方法,2,岗位评价要素指标和标准,3,岗位测量评定误差的分类,人工成本核算,1,能够核算人工成本指标,2,能够运用相关方法确定人工成本,1,人工成本的概念和构成,2,人工成本的核算方法,员工福利管理,1,能够编制员工福利总额的预算计划,2,能够核算各类保险和住房公积金,1,社会保障的基本概念,2,福利管理的主要内容,表,1,2,三级企业人力资源管理师,(,助理级,),国家职业标准（摘录）,二、薪酬的实质及构成,（一）薪酬释义,薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。薪酬有不同表现形式：精神的与物质的；有形的与无形的；货币的与非货币的；内在的与外在的，等等。,图,1-,1,全面薪酬系统,二、薪酬的实质及构成,全面薪酬系统,外部薪酬,内部薪酬,间接薪酬,直接薪酬,基本薪酬,激励薪酬,绩效工资,红利,利润分成,保险,非,工作日工资,服务及额外津贴,参与决策,更大的工作自由,更多的责任,个人成长机会,活动的多样化,二、薪酬的实质及构成,（二）薪酬的构成,工资,奖金,福利,津贴或补贴,股权,薪酬对员工的功能,三、薪酬的功能及分类,（一）薪酬的功能,主要是维持、保障和激励功能。,薪酬对企业的功能,用来购买劳动力所支付的特定资本，是企业总成本的重要组成部分。薪酬具有保值增值的功能。,薪酬对社会的功能,薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。,三、薪酬的功能及分类,（二）薪酬的分类,按照薪酬取得的表现形式为划分依据，可分为货币性和非货币性薪酬,按薪酬的计量形式为划分依据，可分计时、计件和业绩薪酬,按薪酬的发生机制为划分依据，可分为内在薪酬和外在薪酬,图,1-,薪酬管理体系,四、薪酬管理体系,薪酬目标,薪酬政策,薪酬技术,保证内部一致性,保证外部竞争力,衡量员工贡献,管理技术,效率,公平,合法,制度,四、薪酬管理体系,（一）薪酬目标,提高效率,确保公平,合法,四、薪酬管理体系,（二）薪酬政策,内部一致性,外部竞争力,员工贡献,薪酬管理,四、薪酬管理体系,谷歌公司,美敦力公司,美林公司,目标,强调创新,致力于成本控制,认可个人贡献,吸引和奖励优秀人才,关注客户,全面投入工作和生活,重视个人的成就并分享成功,吸引并激励高端人才,控制成本,关注客户,吸引、激励并留住最优秀的人才,公平、容易理解的政策和实践,内部,一致性,使等级结构最小化,每个人都拥有几种头衔,强调合作,反映工作责任,支持晋升、提供发展机会,培育团队文化,内部薪酬的公平性,按照四个因素对工作进行排序：知识和技能、复杂性、经营影响、战略价值,外部,竞争性,探索薪酬和福利管理的新概念,慷慨的、独一无二的福利,由工作的市场价值确立总薪酬参数,对福利项目的自由选择权,具有市场竞争力的基本工资和福利,市场领先的奖金和股票奖励,员工,贡献,重视个人贡献,无可比拟的股权计划,激励直接与经营目标挂钩,提供挣取高与市场平均水平的薪酬的机会,重视个人和团队绩效,基于个人、团队和公司业绩的奖金,奖金和股票分配的差异化,利润高,/,低的年份，高,/,低绩效者获得的奖金增幅,/,降幅非常大,薪酬,管理,热爱员工，并让员工知道这一点,技术支持,公开透明,技术支持,员工选择,容易理解并具有一致性的信息,既支持员工又支持管理层的内部网络,表,1,世界知名企业薪酬目标与薪酬政策比较,四、薪酬管理体系,（三）薪酬技术,薪酬技术则是达到薪酬目标的途径、策略和方法。薪酬技术把四种基本战略和三个薪酬目标联系起来。薪酬技术包括保证内部一致性的技术、保证对外竞争力的技术、衡量员工贡献的技术、薪酬管理技术（各类技术在项目五薪酬策略及技术选择中具体阐述）。,图,1-3,战略性薪酬选择模型,五、战略性薪酬管理,战略性薪酬是指对组织绩效具有决定性的模式，亦即凡是能对组织绩效产生重大影响的薪酬决策模式，便具有战略性，简言之，战略性薪酬是对重大薪酬模式的决策。,薪酬战略的核心是通过一系列薪酬策略选择来帮助组织取得并保持竞争优势，如图,1-3,所示。,企业战略,业务部门战略,人力资源战略,薪酬战略,薪酬管理,薪酬决定,社会经济环境,政治环境,组织环境,薪酬管理体系,雇员态度行为,竞争优势,经营什么,如何在经营中获胜,人力资源对获胜的作用,薪酬如何帮助取胜,五、战略性薪酬管理,表,1,薪酬体系与企业战略匹配表,企业战略,经营策略,薪酬体系,创新者,增加产品复杂性和缩短产品的生命周期,产品领先,转向大规模定制化,生产周期,产品和生产过程中的薪酬创新,基于市场定价的工资,弹性化,-,宽泛化的职位描述,削减成本者,关注效率,提高运营效率,寻求降低成本、提高效益的方案,关注竞争对手的劳动力成本,增加可变工资,强调生产效率,重视系统控制和工作规范,以客户为中心,增加客户预期,向客户提供解决方案,快速进入市场,基于客户满意的激励工资,基于客户合同的职位价值和技能价值,五、战略性薪酬管理,（,战略性薪酬管理的特征主要体现在以下三个方面,:,（,1,）战略性薪酬体系是与组织总体发展战略相匹配的薪酬决策。,（,2,）战略性薪酬管理是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理。,（,3,）战略性薪酬管理对组织绩效与组织变革具有关键性作用。,任务一,熟悉薪酬制度,任务二,工资制度的分析,任务三,组合工资制度比较,项目二薪酬制度类型确定,一、薪酬制度概述,（一）薪酬制度的内涵,薪酬制度按内容不同，有广义与狭义之分。,广义的薪酬制度包括等级薪酬制度、薪酬调整制度、薪酬发放制度、各种薪酬形式、薪酬激励方案和薪酬基金管理等内容。狭义的薪酬制度主要指企业的基本工资制度和辅助薪酬制度或两者的综合。,薪酬制度按作用层次和范围不同有宏观、中观、微观之分。,一、薪酬制度概述,（二）薪酬制度的内容,1,工资制定的原则,2,工资水平,3,工资分配,4,工资等级制度,5,工资标准,6,工资支付等,一、薪酬制度概述,（三）薪酬制度的分类,1,根据其特征分类，可分为,工资等级制,度、工资晋级制度、工资定级制度。,2,根据其地位分类，可分为基本工资制度、辅助工资制度。,3,根据其特点分类，分为四大类，一是以岗位或职位付酬的岗位薪酬体系，二是以绩效付酬的绩效薪酬体系，三是以个人技能或能力付酬的技能薪酬体系。四是上述几者的组合体，即组合薪酬体系。,一、薪酬制度概述,（四）影响的主要因素,1,企业外部因素,（,1,）劳动生产率,（,2,）国家政策和法律法规,（,3,）居民生活费用,（,4,）劳动力市场供求状况,（,5,）当地通行的收入水平,2,企业内部因素,（,1,）企业文化,（,2,）企业支付能力,（,3,）工作本身差别,（,4,）员工自身的差别,二、制定薪酬制度的基本原则,公平性,竞争性,激励性,经济性,合法性,三、薪酬制度设计的程序,要设计合理科学的薪酬制度，要尽可能做到薪酬,“,对内具有公平性，对外具有竞争性，对员工具有合理性,”,。其设计程序可以划分为,6,个基本环节：,三、薪酬制度设计的程序,（一）制定企业薪酬策略,（二）工作分析与工作评价,薪酬价值的主要来源在于员工的岗位、能力或技能和绩效等方面。但由于常用薪酬制度是以岗位管理为基础，所以通常采用工作分析与工作评价。工作分析的任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，确定岗位的相对价值。工作评价是工作分析的自然结果，同时又是以工作说明书为依据的。有的教材把这两块内容分开来表述。,三、薪酬制度设计的程序,（三）市场薪酬调查,市场薪酬调查主要指地区及行业的薪酬进行调查。,（四）薪资结构设计,薪资结构设计就是确定薪资的组成，同时设计各类薪资项目占整个薪资的比例和分配原则。各种薪酬结构类型如下：以工作为导向的薪酬结构、以能力为导向的薪酬结构、以绩效为导向的薪酬结构、组合薪酬结构或其他新型薪酬结构。,三、薪酬制度设计的程序,（五）薪资分级和定薪,（五）薪资分级和定薪,一、基本工资制度概述,（一）基本工资制度概念及特点,基本工资制度是组织对基本工资实施分配的制度形式。它也称工资等级制度，就是根据劳动的复杂程度、繁重程度、责任大小等因素划分等级，按等级规定工资标准的准则和方法。,它具有主体性、稳定性和基础性的特点，在整个薪酬收入分配体系中占据主导地位。,一、基本工资制度概述,（二）基本工资制度的作用,基本工资制度是整个薪酬收入分配的基石，其他分配形式的基准，是贯彻按劳分配原则的主要途径，是企业管理制度的重要环节。,一、基本工资制度概述,（三）基本工资制度的分类,1,按其计量的形式不同分类。,基于工作时间,计时工资,基于合格产品数量,计件工资,2,按照其制定的标准不同分为五类：,基于职位或岗位,-,岗位工资制,基于任职者个人能力,能力,/,技能工资制,基于员工绩效,绩效工资制,基于市场劳动力供求关系,市场工资制,基于员工资历,年功序列工资制,二、岗位工资制,（一）概念,岗位工资制是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位评估基础上构建的支付薪酬的方法和依据。即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值做出客观的评价，然后再根据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。岗位工资制的特点是对岗不对人，相对于员工而言，岗位更为客观、稳定。,（二）优缺点,1,岗位工资制的优点,（,1,）充分体现内部公平。,（,2,）有利于薪酬管理，操作简单易行。,（,3,）稳定性强，有利于成本控制。,2,岗位工资制的缺点,（,1,）当员工晋升无望时，积极性会大会影响。,（,2,）灵活性不足。,二、岗位工资制,（三）适用情况,二、岗位工资制,岗位工资模式比较适合职能管理类岗位。,三、能力,/,技能工资制,（一）概念,能力,/,技能工资制是以员工所具备的能力,/,技能作为工资支付的根本基础，即以人的能力要素作为工资支付的直接对象。能力,/,技能认为员工获得报酬的差异主要来自人本身能力水平的差异，而非职位等级的高低、职位价值的高低。,它的基本假设是企业为员工的能力开发买单，激励其提高能力，员工自然就会更好的完成工作职责，创造优良绩效，相信,“,有好的能力，就有好的结果,”,。,三、能力,/,技能工资制,（二）优缺点,1,能力,/,技能工资制的优点,（,1,）引导员工注重能力的提升。,（,2,）企业的灵活性增强。,2,能力,/,技能工资制的缺点,（,1,）技能评定复杂，能力界定困难。,（,2,）薪酬成本不易控制。,（,3,）不利于整体利益。,（,4,）高能力,/,技能的员工未必有高的产出。,（,5,）激励高端人才困难,。,三、能力,/,技能工资制,（三）适用情况,能力,/,技能工资制适用于企业中的技术工人、技师、科技研发人员、专业管理者等技术类岗位。,四、绩效工资制,（一）概念,绩效工资是以员工的工作业绩为支付工资的基础或依据，其特点是将员工的绩效同制定的标准相比较以确定其绩效工资的额度，形式有计件（工时）工资制、佣金制、年薪制等等。,四、绩效工资制,（二）优缺点,1,绩效工资制的优点,（,1,）激励效果明显。,（,2,）能确保组织战略的实现。,（,3,）人工成本容易控制。,2,绩效工资制的缺点,（,1,）绩效考核难度大。,（,2,）不利于团队合作。,四、绩效工资制,（三）适用情况,绩效工资制适用于生产工人、管理人员、销售人员等业绩易于界定和考核的岗位。,五、市场工资制,（一）概念,市场工资制是根据市场价格确定企业薪酬水平，根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果，来确定岗位的具体薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑企业的赢利状况及人力资源策略等。,五、市场工资制,（二）优缺点,1,市场工资制的优点,（,1,）高薪能吸引和留住关键人才。,（,2,）控制替代性强人力资源的人工成本，提高企业竞争力。,（,3,）体现外部公平性。,2,市场工资制的缺点,（,1,）高薪对企业的发展能力和盈利水平要求高。,（,2,）对薪酬市场数据的客观性要求很高。,（,3,）影响内部公平性。,五、市场工资制,（三）适用情况,市场工资制一般适用于企业的核心人员和替代性强人力资源。,六、年功序列工资制,（一）概念,年功序列工资制是按照员工为企业服务期的长短而支付或增加薪酬的一种管理制度。它是一种简单而传统的薪酬制度，往往与终生雇佣制相关联。其基本特点是员工的企业工龄越长，工资越高。,日本企业和我国的国有企业过去的工资制度在很大程度上带有年功工资的色彩，虽然强调技能的作用，但在评定技能等级时，实际上也是论资排辈。年功工资制的理论基础是,“,人力资本理论,”,，它假设随着员工在公司时间的延长，其人力资本存量，包括知识、技能、经验和人际关系方面的积累与越多，员工对公司的价值贡献也越大。,六、年功序列工资制,（二）优缺点,它能很好地培养员工的忠诚度，增加员工的安全感。,1,优点,工资刚性太强，弹性太弱。,2,缺点,六、年功序列工资制,（三）适用情况,年功序列工资制单独使用很难，在中国一直以来仅作为辅助单元使用。,六、年功序列工资制,工资类型,付酬因素,特点,优点,缺点,岗位工资制制,岗位的价值,对岗不对人，岗变薪变,同岗同酬,灵活性差,鼓励官本位思想,技能,/,能力工资制,员工的知识、技能,因人而异，技能,/,能力提高工资提高,鼓励员工发展广度深度技能,有利于培养人才,技能评定复杂,能力界定困难,绩效工资制,员工的劳动贡献,与绩效直接挂钩，工资随绩效浮动,激励效果明显,节约人工成本,助长短期行为,团队意识差,市场工资制,劳动力供求关系,根据市场、竞争对手确定工资,竞争性强,操作简单,缺乏内部公平,年功序列工资制,员工的工龄和经验,工龄与工资同步增长,稳定性好,员工忠诚度高,缺乏弹性,缺乏激励,表,2,2,五种基本工资制度的比较,一、组合工资制概述,（一）概念,组合工资制也称结构工资制、多元工资制和分解工资制。它是把影响和决定员工工资的各种主要因素分解开来，然后再根据各因素分别设置工资标准的一种工资形式。根据各企业的具体情况不同，组合工资制中的工资项目和比例也不尽相同。,一、组合工资制概述,（二）特点和作用,组合工资制吸收了前面的基本工资制度的长处，有较强的灵活性、适应性，有利于合理安排企业内部各类员工的工资关系，能够有效地调动各方面的员工工作积极性，充分发挥工资的激励功能。它代表着我国企业工资制度的改革方向，目前已被越来越多的企业所采用。,一、组合工资制概述,（三）组合工资制的类型,二、岗位技能工资制,岗位技能工资制是以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位、技能工资为主要内容，按照员工实际劳动贡献来确定劳动报酬的企业基本工资制度。它是将岗位等级与技术等级分别作为确定岗位工资和技能工资的因素，实行岗位与技能的分开管理的制度。,（一）概念,二、岗位技能工资制,（二）优缺点,1,岗位技能工资制的优点,岗位技能工资制体现了按岗位价值付酬和按能力付酬的思想，兼具岗位工资制和技能工资制的优点，即对岗不对人、岗变薪变，注重技能提升与团队合作等优点。,2,岗位技能工资制的缺点,（,1,）不能直接反映劳动贡献的大小，有失公平。,（,2,）重复计量技能付酬因素。,（,3,）刚性太强，缺乏激励。,三、技能绩效工资制,（一）概念,技能绩效工资制是以员工实际掌握的技能为主，以技能测评、绩效考核为手段，以员工的劳动成果为依据支付劳动报酬，将技能工资与绩效工资作为员工薪酬的主要组成部分的一种工资制度。,三、技能绩效工资制,（二）优缺点,1,技能绩效工资制的优点,技能绩效工资制体现了按能力付酬和按实际贡献付酬的思想，体现了按劳分配原则，具有一定的公平性、激励性和团队意识。,2,技能绩效工资制的缺点,（,1,）未能体现岗位价值，有失公平。,（,2,）岗位职责不明确，实施困难。,四、岗位绩效工资制,（一）概念,组合工资制吸收了前面的基本工资制度的长处，有较强的灵活性、适应性，有利于合理安排企业内部各类员工的工资关系，能够有效地调动各方面的员工工作积极性，充分发挥工资的激励功能。它代表着我国企业工资制度的改革方向，目前已被越来越多的企业所采用。,四、岗位绩效工资制,（二）优缺点,1,岗位绩效工资制的优点,（,1,）全面体现了付酬因素，实现了按劳分配。,（,2,）符合企业战略导向。,（,3,）体现公平与效率原则。,2,岗位绩效工资制的缺点,绩效考核难度较大；二是绩效工资过于强调个人的绩效，不利于团队合作。,四、岗位绩效工资制,工资类型,付酬因素,公平性,激励性,效率,弹性,可操作性,岗位技能工资制,不够全面,低,低,中,低,中,技能绩效工资制,不够全面,中,高,中,中,低,岗位绩效工资制,全面,高,高,高,中,中,三种组合工资制度比较,四、岗位绩效工资制,公平性取决于付酬因素是否全面和工资是否体现按劳分配；,激励性取决于工资是否能影响员工的工作积极性；,效率取决于职责和工资；弹性取决于工资的可变程度；,可操作性取决于岗位评价、技能评定和绩效考核。,通过以上分析，可以发现岗位绩效工资制的优势明显，它涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段,“,按劳分配、多劳多得,”,的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想。当然，没有一种工资制度能够适用于所有的企业，岗位绩效工资也不例外，它只是适合于大多数的企业采用而已，不同的企业应当根据各自的实际情况，选取符合本企业的工资制度。,任务四,绩效薪酬设计,任务一,确定基本薪酬,任务二,岗位薪酬设计,任务三,能力薪酬设计,项目三工资结构的设计,一、基础薪酬认知,（一）概述,（,1,概念,基本薪酬又叫标准薪酬、基础薪酬、基本工资等，一般是指组织在全面考虑员工年龄、技能、学历和平均生活费用的基础上，以员工的劳动程度、劳动强度、岗位责任大小为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而支付的稳定的劳动性报酬。,一、基础薪酬认知,2,特点,综合性,导向性,常规性,稳定性（高刚性）,基准性,一、基础薪酬认知,3,作用,基本薪酬具有保障和补偿的职能。,一、基础薪酬认知,（二）构成,通常情况下，它可以由基本工资、工龄工资、职务工资、技能工资、岗位工资、学历工资等构成。基本工资是员工收入的主要部分，为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源；同时，基本薪酬往往还是可变薪酬确定的主要依据。,一、基础薪酬认知,（三）变动因素,总体生活费用的变化或通货膨胀的程度；,其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化；,员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化；,企业所处的行业、地区及企业所在产品市场的竞争程度等等，都会对员工的基本薪酬水平构成影响。,在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种基本薪酬增长方式是与员工的绩效有关的加薪。,二、基本薪酬的设计,（一）基本薪酬的设计方法,一是根据职位价值支付，对事不对人。一个扫地的职位，博士生和高中生做一样的钱，薪酬支付直接依据的就是扫地这个职位。,二是根据能力支付，对人不对事。一个扫地的岗位，博士做,2000,元，硕士做,1000,元，同样是扫地职位，不同人做，支付不同的报酬，因为薪酬支付直接依据的是个人。,三是根据绩效支付，在很少范围内出现，比如没有底薪的销售人员。,四是根据市场工资支付，主要针对特殊人才。,二、基本薪酬的设计,（二）基本薪酬的设计步骤,首先要进行工作分析，界定各岗位的工作职责和任职资格要求；,接着要进行岗位评价，界定各岗位的相对价值大小；,然后进行薪酬调查，将调查的结果和岗位评价结合起来，建立薪酬曲线；,最后要根据薪酬曲线来确定薪酬等级。,二、基本薪酬的设计,（三）基本薪酬的支付形式,1.,普通体力性劳动的计时工资和计件工资,在大多数情况下，企业一般人力资本的基本薪酬是采用计时工资和计件工资结合使用。,2.,专业人力资源的月薪或年薪,对于专业技术人员、企业营销人员等专业人力资源来说，由于其产出量或工作成果较难度量和评价，而且工作的努力程度也是难以监督，所以，这些专业人力资本的基本薪酬一般表现为月薪或年薪的方式。,二、基本薪酬的设计,3.,企业经营管理者的年度基薪,对于企业经营管理者这些企业家型人力资本来说，其基本薪金可采用年度基薪的形式。,实际的操作中，确定企业经营管理者的年度基薪时一般要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数以及企业的经营管理难度和责任等来具体衡量。,二、基本薪酬的设计,（四）基本薪酬的调整,晋职,根据所晋升职位的职等职级支付基本工资；,晋等,根据考核结果，在职称系列内晋升职等，并按所晋升至的职等职级支付基本工资；,晋级,根据考核结果，在本职等内晋升职级，并按所晋升至的职级支付基本工资；,调整工资率,根据社会零售物价指数和公司经济效益进行调整，由薪资管理制度具体规定。,一、岗位薪酬认知,（一）概念,岗位工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资支付方式。,岗位工资是与岗位的重要性，工作的难易程度相称，是体现岗位价值的工资。,一、岗位薪酬认知,（二）特点,它主要的特点是对岗不对人。,一、岗位薪酬认知,（三）具体形式,一岗一薪制,一岗数薪制,二、岗位薪酬设计,（一）确定基本原则与策略,确定企业的有关分配政策与策略，如分配的原则、拉开差距的标准、薪酬各组成部分的比例等。,二、岗位薪酬设计,（二）岗位分析,岗位分析是确定薪酬制度的基础。结合企业的经营目标，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确各部门职能和职位关系，规范职位体系，编制企业的组织结构图。人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。,二、岗位薪酬设计,（三）岗位评价,岗位评价的价值岗位评价，又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。,岗位评价重在解决薪酬的内部公平性问题。,二、岗位薪酬设计,（四）市场薪酬调查,薪酬调查的目的是保证薪酬设计的外部公平性和竞争性，吸引和留住人才。市场薪酬调查重在解决薪酬的外部公平性问题。,市场薪酬调查是企业通过各种渠道获得相关企业各个职位的薪酬水平及相关信息的过程。,薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业的相同或相似岗位的薪酬信息。,二、岗位薪酬设计,（五）确定薪酬水平与级别,薪酬水平的定位是指企业相对于其他竞争对手的薪酬水平的高低。恰当的薪酬水平定位可以有效吸引、保留、激励员工，控制企业的薪酬成本，并且塑造良好的企业形象。,薪酬等级数目应视企业的规模和行业的性质而定，其多寡并没有对的标准。,二、岗位薪酬设计,（六）薪酬的实施与修正,薪酬制度一经建立，就应严格执行。在保持相对稳定的前提下，还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。,一、能力薪酬认知,（一）概述,能力,（,1,）概念,能力主要是指员工为了有效履行职位所必需的知识、经验、技能等的集合。即在特定组织中，服务于组织能力和战略能力的，同卓越绩效具有内在联系的个体特征和品质，这些特征和品质包括个人所具有的知识、技能、价值观、行为特征和动机等。,一、能力薪酬认知,能力,（,2,）特征,与工作绩效有密切的关系，能够可以预测员工未来的工作业绩；,与工作情景相关联，具有动态性，在很大程度上受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响；,能够区分优秀业绩者与普通业绩者。,因此并不是所有的知识、技能、个人特征都被认为是能力，只有满足这三个重要特征才能被认为是能力。,一、能力薪酬认知,能力,（,3,）分类,根据显现程度的不同,外显能力和内隐能力。,根据是否可转移,通用能力与专用能力。,一、能力薪酬认知,2,能力薪酬的概念,能力薪酬是指为员工发展与高绩效有关的综合能力所支付的报酬。在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力的内容和水平是不同；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。,一、能力薪酬认知,3,能力薪酬的优缺点,一是提供了更加宽广的职业发展路径。,二是支持扁平化的组织结构。,三是鼓励员工持续学习，对自身发展负责。,四是构建学习型组织，保持组织的竞争力。,（,1,）优点,一、能力薪酬认知,3,能力薪酬的优缺点,一是培训问题。,二是成本控制问题。,三是加大了管理的难度。主要体现在以下,3,方面：设计难、管理难和岗位配置难。,（,2,）缺点,一、岗位薪酬认知,（二）分类,技能工资,知识工资,胜任力工资,任职资格工资,一、岗位薪酬认知,能力薪酬,侧重点,能力来源,能力架构,适用范围,技能工资,关注相对具体的技能和知识,具体的工作要求和技术要求,基于技能的深度和广度的技能模块,技术工人及从事单一工作的专业技术人员,知识工资,与培训密切相关，关注员工的学习成果,基于培训的学分体系,技术工人及专业管理、服务和研究人员,胜任力工资,关注相对核心和抽象的素质和潜质,与组织的使命、愿景、价值观、战略密切相关，关注员工的胜任特质和深层动机,基于文化和战略导向的胜任力模型,中高层管理者和知识白领,任职资格工资,综合经验、技能、知识、素质等能力因素,与任职资格体系相关，薪酬与职业发展密切联系,基于综合的任职资格体系,专业性的管理类、技术类和服务类人员,表,3-7,四种能力薪酬的特征和适用人群,一、岗位薪酬认知,（三）应用范围,能力薪酬并不适合于每个公司，也不一定适合公司中的每个部门。适用能力薪酬的组织往往具有较宽、扁平化和灵活的组织结构，宽带的薪酬结构，具有持续的员工发展计划。,二、能力薪酬设计,（一）分析组织核心能力,组织核心能力具有价值性、异质性、难以替代和无法模仿的特点，因此成为企业竞争优势的源泉。其主要有四个来源：流程、知识、技术和内外关系。这四个来源均与企业中的人有关。企业员工的核心技能与专长可以为客户创造出独特的价值。,因此企业中的人力资源是组织核心能力的主要来源。采用能力薪酬方案的目标就是为了激励企业员工通过学习，不断提高自己的能力，以保证企业在竞争中具有优势。因此，企业在进行薪酬设计之前，必须明确企业使命和企业的价值观，以及企业赖以生存和发展的关键能力。,二、能力薪酬设计,（二）构建员工能力模型,能力模型的概念,能力模型是指为了获得某项工作的高绩效而要求任职者所具备的一系列能力要素的组合，其中包括知识、技能、行为方式、价值观、个性、动机等方面。素质模型通常由,4,至,6,项与工作内容紧密相关的能力要素构成。,能力模型是基于能力的薪酬体系设计的基础。企业只有建立起能力模型，才能对员工的能力以及能力的每个级别进行定价，进而确定企业选择何种薪酬结构，最后决定薪酬的分配方法。,二、能力薪酬设计,2,能力模型构建的三种方法,（,1,）基于研究的方法。,（,2,）基于企业战略的方法。,（,3,）基于价值的方法。根据企业正式的或非正式的组织规范、文化价值来确定能力模型。使用最为广泛的是第一种。,二、能力薪酬设计,3,能力模型的建立过程,第一步：区分职类职种，确定研究类别。,第二步：选取样本，进行分析，形成能力模型。,第三步：能力模型的评审及修订。,二、能力薪酬设计,（三）能力评价，确定等级,1,员工能力评价,（,1,）能力评价遵循原则。工作导向的原则、公平公开的原则和测试与评议相结合的三项原则。,（,2,）员工能力的评价。员工能力评价的具体方法主要有纸笔测验法、面试法、,360,度评价法以及评价中心技术。,2,确定员工能力等级,在获得员工能力评价分数后，还应该确定员工能力的等级，从而为能力定价打下基础。人数比较集中的等级应该划分较多的层级，通常每个等级中划分,3,至,5,个层级。,二、能力薪酬设计,（四）确定能力薪酬体系,直接挂钩,间接挂钩,1,直接挂钩是指员工的基本工资由员工能力决定。,直接挂钩分为两种情况：一种是基本工资完全由能力决定，即基本工资,100,的能力工资。另一种情况是基本工资部分由能力决定，即能力工资在基本工资中占有一定比例的权重，其他由岗位和绩效决定。即基本工资,x,能力工资,y,岗位工资,z,绩效工资，权重根据公司自身情况来决定。,2,间接挂钩是指员工的基本工资由员工所在职位和员工的能力共同决定。,其中职位决定薪等，能力决定基本工资在薪资等级内的层级。确定了能力与薪酬挂钩的方式后，可以采用宽带薪酬结构进行设计。,一、绩效薪酬认知,（一）概念,绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常根据员工的业绩变化而调整。,广义上的绩效薪酬是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性。狭义的绩效薪酬是薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化。,一、绩效薪酬认知,（二）模式,员工绩效有个人绩效与团队绩效之分，相应的绩效薪酬也有个人绩效薪酬与集体绩效薪酬两种模式。,一、绩效薪酬认知,（三）优缺点,优点,（,1,）个人层面，绩效薪酬将奖励与员工绩效紧密连接起来，使得企业的薪酬支付更具客观性和公平性。,（,2,）组织层面，将绩效与薪酬相结合能够有效提高生产率，并使得薪酬更具市场竞争性；同时，由于它将人工成本区分为可变和固定两部分，所以有利于减轻组织的成本压力。,一、绩效薪酬认知,2,缺点,（,1,）在绩效标准不公平时，很难做到科学准确。,（,2,）过分强调个人绩效回报，对团队合作产生不利影响。,（,3,）刺激员工高绩效与实际收入相背离，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平。,（,4,）破坏心理契约，诱发多种矛盾。,绩效工资的显著优点是激励效果好，可以削减成本改进业绩；但易助长员工的短期行为，使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、新技能的动力；过于强调个人业绩，不重视与人合作和交流，不适合合作性强的复杂性工作。,二、绩效薪酬设计,（一）绩效薪酬设计的前提,1,确定基本原则与目标,2,建立绩效薪酬的基础,3,绩效薪酬设计的几个决策,绩效薪酬设计的主要决策包括绩效薪酬的支付形式、关注对象、配置比例、绩效等级和分配方式，以及绩效薪酬增长方式等。,一、绩效薪酬认知,（二）绩效薪酬设计步骤,1,确定组织薪酬结构；,2,建立关键绩效指标体系；,3,建立组织绩效评估系统；,4,绩效薪酬系统的实施评价。,一、绩效薪酬认知,（三）设计中的常见问题,量化评估标准,风险与机遇,目标设定,关系,业绩管理,