公司运营管理(课堂PPT).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,*,公司运营管理,主讲教师：许华,电话：,13991000292,经济与管理学院工商管理系,2025/7/23 周三,1,.,第一讲,公司运营管理概述,2025/7/23 周三,2,.,主要内容,学习要求,引例,运营的内涵,3,.,考评与考试,期末考试,占总成绩,50%,左右,平时成绩,:50%,考勤,课堂参与发言,个人作业,小组作业,2025/7/23 周三,4,.,参考教材与参考资料,参考教材,威廉,史蒂文森,张群,张杰著,运营管理,机械工业出版社,2009,参考资料,Richard B.Chase,著,.,任建标译，运营管理,机械工业出版社,2007,Jack R.Meredith,著,.,陈曦译,MBA,运营管理,中国人民大学出版社,2005,John O.McClain,著,黄卫伟等译,运营管理,(,第三版,),中国人民大学出版社,2003,陈荣秋,马士华编著,.,生产与运作管理,(,第二版,),高等教育版社,2005,技术与运营管理,哈佛商学院案例,毛基业译,中国人民大学出版社,2009,生产运作管理,李全喜，北京大学出版社,生产与运作管理,刘丽文，清华大学出版社,生产与营运管理咨询,，华夏出版社，韩之俊，贾大龙，扬慧著,运作管理,，南京大学出版社，郑称德编著,2025/7/23 周三,5,.,引言,:,成败论英雄,施乐公司曾经主宰着复印机市场,后来一度丧失领导地位,近些年又有些复苏。,日本的家电、汽车、摩托车等产品在全世界一片,“,抵制日货,”,的口号声中充斥全世界。,你还记得三株吗？（以,30,万元起家，,3,年销售就达,80,亿）,你还记得那个从俄国换回飞机的牟其中吗？（,1992,年他用,500,车皮罐头，皮衣等，换回俄国的,4,架图,154,飞机，自称赚了,8000,万到,1,个亿）,管理上的失误使许多英雄及其英雄的企业销声匿迹。,2025/7/23 周三,6,.,引言：奥运会火炬传递,奥运会火炬传递是一个规模巨大的复杂项目。北京奥运火炬传递：,20000,名火炬手，花费近五个月的时间，行程约,30000,公里，经过境外,19,个城市，境内,116,个城市。需要：,制定计划,与公安部门沟通协调,考虑交通问题,可能缺席的火炬手,也可能有不能完成传递的队员,等等,2025/7/23 周三,7,.,1,运营的内涵,从原材料输入到产品输出的全过程管理,涉及生产产品和提供服务的所有活动,无论工商企业，政府部门，或非盈利性组织，作业管理都是重要的功能。,投入,人力,物料,设备,技术,信息,能源,土地,变换过程,产出,产品,服务,1,3,2,5,4,1-1,什么是运营,2025/7/23 周三,8,.,生产与运作的范围,生 产,服 务,项 目,包括的范围？,9,.,1-2,不同生产运作活动间的关系,项 目 活 动,以投资为手段，组织,各种资源，构造生产、,服务与生活设施、条,件的活动。,服 务 活 动,利用自身条件，为生,产和生活的更加有效,、更加方便提供协助,和帮助的活动。如：,运输人员和商品、信,息传送平台、餐饮住,宿、旅游、娱乐、教,育培训、维修、咨询,、卫生、保安等。,制 造 活 动,从自然界获取原材料，,转化为具备特定功能,、满足用户需要的产,品的活动。,技 术 主 导,关 系 主 导,10,.,运营活动示例：处理新鲜蔬菜,输入,处理,输出,新鲜蔬菜,清洗,罐装蔬菜,金属薄板,制作空,新鲜水,切割蔬菜,能源,烹制,劳动力,装罐,厂房,贴标签,设备,2025/7/23 周三,11,.,不同类型的运营活动过程（例）,投入,变换,产出,制造业企业（汽车、家电等）,原材料、设备、工人、厂房等,物理过程（结构、形状的改变）,有形产品,百货商店,店铺、营业员、商品、,顾客,销售过程（商品所有权的改变）,满意的顾客,医院,医生、医疗设备、药品、,病人,生理过程（诊断、治疗、手术,),康复的病人,学校,教师、教材、教学设施、,学生,信息传递过程（知识技能传授）,专业人才,客（货）运公司,运输设备设施工人、,顾客,（物资）,位移过程（地理位置变换）,到达目的地的,顾客,（物资）,咨询公司,人力，信息、知识,脑力活动过程,建议，方案、办法,2025/7/23 周三,12,.,1-3,运营类型的划分,产品制造型,标准化程度,生产批量,单件小批生产,(,飞机，船舶,),成批生产,(,服装，电机,),大量（流水）,生产,(,汽车，,PC),连续生产,(,制药，炼油,),离散型,流程型,2025/7/23 周三,13,.,1-3,运营类型的划分（续）,服务提供型,标准化程度,生产批量,单件型,(,法律服务，咨询，外科手术,),成批型,(,餐饮，教育,),流水线型,(,洗车，自助餐馆，体检,),流程型,(,保安，消防，因特网，,ATM),离散型,2025/7/23 周三,14,.,1-4,注意两大类运营活动的区别,产品制造型与服务提供型,产品制造型,服务提供型,产品有形、可储存,例：汽车，家电，服装，玩具,产品无形、不可储存,例：航空服务，音乐会，医院病床,顾客与运营系统不接触,例：啤酒厂，电脑生产线,顾客与运营系统密切接触,例：餐馆，地铁，教育培训,响应顾客需求周期较长,例：飞机，电机,响应顾客需求周期较短,例：急诊，航空服务,可服务于较大区域，设施规模大,例：手机工厂，制鞋厂,服务于有限区域，设施规模较小,例：邮局，快餐，超市,质量易于度量,例：大部分产品质量可用材质、性能、尺寸等明确的量化指标衡量,质量不易度量,例：服务质量的好坏往往取决于顾客的感受，不易量化,2025/7/23 周三,15,.,投入,人力,物料,设备,技术,信息,能源,土地,变换过程,产出,产品,服务,1,3,2,5,4,花钱购入的东西,能够售出的东西,价值增值过程,1-5,企业运营活动过程的本质,2025/7/23 周三,16,.,1-6,运营管理的基本问题,Max,？,产出,投入,投入,人力,物料,设备,技术,信息,能源,土地,变换过程,产出,产品,服务,1,3,2,5,4,2025/7/23 周三,17,.,如何才能使得 ,Max,？,产出,投入,合理配置企业资源,高效管理业务流程,产品和服务最大限度满足顾客要求,投入,人力,物料,设备,技术,信息,能源,土地,变换过程,产出,产品,服务,1,3,2,5,4,2025/7/23 周三,18,.,如何才能做到这三点？,合理配置企业资源,产品和服务最大限度满足顾客要求,高效管理业务流程,保证资源有效利用,权衡不同的竞争策略,进行流程控制、改进与再造，以在多个尺度上同时提高绩效,？,2025/7/23 周三,19,.,例：,ACC,和,DJC,的不同竞争 策略与运营绩效,ACC,和,DJC,分别是美国和日本的连接器制造公司。两个公司选择了不同的竞争策略，但其运营绩效也截然不同,2025/7/23 周三,20,.,例：,ACC,和,DJC,的不同竞争目标与运营绩效,ACC,DJC,竞争策略,顾客化、柔性,标准化、低价格,产品策略,4000,种,SKU,640,种,SKU,生产率：,场地利用率,人均产出,固定资产利用率,（低）,117,（,1000units/m,2,),1.06,（,million units),30.2(%),（高）,162,（,1000units/m,2,),7.45,（,million units),75.4(%),成本,（高）,33.79,（,USD/1000units,）,（低）,26.10USD/1000unit,）,SKU:Stock Keeping Unit,，库存单位,2025/7/23 周三,21,.,例：,ACC,和,DJC,的不同竞争目标与运营绩效,绩效差异首先来源于不同的竞争策略,成本,产品柔性,DJC,ACC,问题：这条曲线是否必然成立？,？,2025/7/23 周三,22,.,例：,ACC,和,DJC,的不同竞争目标与运营绩效,问题,(,续,),：是否有可能形成以下不同曲线,什么因素影响了曲线的位置？,成本,产品柔性,2025/7/23 周三,23,.,例：,ACC,和,DJC,的不同竞争目标与运营绩效,绩效差异还来源于流程效率,DJC,1991,ACC,1991,Raw material,product,Raw material,package,Total labor,Electricity,Depreciation,Other,Total,12.13,2.76,3.77,1.40,1.80,4.24,26.10,9.39,2.10,10.3,0.80,5.10,6.10,33.79,ACC,和,DJC,的详细成本分析,成本,产品柔性,ACC,DJC,竞争策略形成的差异,流程效率形成的差异,2025/7/23 周三,24,.,ACC,如何提升竞争优势？,成本,产品柔性,ACC,DJC,策略,保持原有柔性的前提下,降低成本,;,策略,用同样的成本,进一步提高柔性；,策略,同时致力于成本降低、柔性提高,进一步提出的问题,：,如何降低成本？,如何提高柔性？,如何同时降低成本、提高柔性？,运营管理要解决的问题,2025/7/23 周三,25,.,例：不同成本之间的权衡,某时装店，夏季来临之前要订购一款,T,恤衫，进货成本为每件,100,元。在销售旺季，可按每件,280,元售出；但过季后如还有存货，只能按每件,50,元折价处理。需求是随机的，服从一定的概率分布。商店应该订购多少？,问题特点：,考虑订货过量与订货不足两种成本及其相悖作用,大量的短生命周期、时尚产品，如手机、数码相机、,PC,等电子产品，都面临类似问题。,2025/7/23 周三,26,.,2,学习目标、方法、内容,如何衡量企业现有运营绩效？,“,If you cant measure it,you cant manage it”,如何在不同竞争目标之间找到平衡点？,如何经济、有效地获取和使用不同形态的资源？,如何高效管理业务流程（找到并消除非效率环节）？,如何建立一种持续改进的机制？,所需要的思路、方法、工具？,2.1,我们的学习目标,2025/7/23 周三,27,.,运营战略,经济、有效地获取资源，赢得市场,运营系统和运营流程设计,经济、有效地组合和使用资源,日常运营活动的计划、组织与控制,控制所提供产品和服务的质量、时间、成本,绩效评价与持续改进,随着内外部环境的变化适时改变战略、更新产品、改进流程,2.2,我们的学习内容,思路、方法、工具,2025/7/23 周三,28,.,2.3,为什么要学习运营管理？,1.,哦，我知道你们都想,make money,，但是，今天我们讨论如何,make things,，产品和服务,2.make things,？我不想学这个，我只想学习怎么,make money,！,4.,那,我们是否状告商学院？说不定还能就此,make some money,？,3.,我也是！要不来商学院干嘛？,运营管理,2025/7/23 周三,29,.,为什么要学习运营管理？,企业的赢利逻辑,源源不断的收入来源于,每项业务的持续运行与增长,业务和收入增长很大程度上是由顾客满意度决定的,顾客满意度是由几项关键要素决定的,产品和服务的,质量、价格、交货期、柔性,利润,=,收入,-,成本,这些关键要素是由企业运营管理决定的,成本控制在于资源的合理获取（,采购,）、有效利用（,产品加工、服务提供,）以及及时交付（,配送,）,这些关键流程的绩效也是由企业运营管理决定的,2025/7/23 周三,30,.,2.4,怎样学习运营管理,放在企业系统中看运营管理,注重管理原理与思想，了解定量方法,从实例中总结出一般规律,将一般规律融会贯通，扩展到服务业,重点放在降低成本上,2025/7/23 周三,31,.,3,运营管理的演变历程及新发展,人力与土地,以自然方法为主，主要依靠人力，按照自然时序获取自然产品。,农业、采掘业,前工业社会,工业社会,后工业社会,时 期,主 导产 业,制 造 业,服 务 业,以物理和化学方法为主，主要依靠物力，通过分工协作获取非自然产品。,以沟通和联系的方法为主，依靠交流，通过良性互动获取效率。,技术与机器,知识与关系,关 键资 源,生,产 特 征,3.1,运营管理的演变历程,1,2025/7/23 周三,32,.,3.2,运营管理的演变历程,成本导向,质量导向,定制化导向,早期,1776-1880,劳动分工,(,亚当,斯密,),科学管理时代,1880-1910,甘特图,(,甘特,),动作与时间研究,(,吉尔布雷斯,),过程分析,(,泰勒,),排队论,(,爱尔朗,),Mass Production Era,1910-1980,产品装配线,(,福特,),统计抽样,(,休哈特,),经济订货批量,(,哈里斯,),线性规划,(,坦兹格,),MRP(,奥列基,),精益生产时代,1980-1995,JIT,计算机辅助设计,电子数据交换,全面质量管理,看板管理,大规模定制时代,1995-2011,全球化,互联网,ERP,学习型组织,国际化标准,供应链管理,敏捷制造,电子商务,信息技术和柔性智能技,2025/7/23 周三,33,.,运营管理的历史演变,(,市场份额的转变依据,),20,世纪,20,至,30,年代,低成本,举例：福特、通用,20,世纪,70,到,80,年代,质量,举例：美国、日本,20,世纪,90,年代到,21,世纪,大规模定制,举例：,IBM,、,Dell,问题：您的公司现在在做些什么？,运营管理的重要演变,2025/7/23 周三,34,.,3.3,运营管理的新发展,影响运营管理的因素,顾客需求个性化，日益苛刻,激烈的全球化竞争,技术发展迅猛,企业上下游的紧密合作,服务业发展迅速,运营资源短缺,企业的社会义务，保护环境,你还记得巨人吗？（以,4000,元汉卡起家，,2,年资产就达,1,亿）,2025/7/23 周三,35,.,3.3,运营管理的新发展,-,续,越南制造跃升,“,老大,”,耐克代工厂外移潮再起,财经新闻,跨国巨头耐克公司没有自己的工厂。它所出售的所有的鞋类、服装以及运动装备产品都来自于代工厂，最大的一家是中国台湾的泰丰企业股份有限公司（泰丰企业）。,6,双耐克运动鞋中，约有,1,双来自于泰丰企业。如今，如果你刚好买到,1,双泰丰企业生产的耐克鞋，这双鞋有一半的可能是泰丰企业越南工厂生产的。过去几年来，耐克的代工厂地域分布已经悄然发生了巨大的变化：越南已经成为耐克鞋类产品的第一大来源地，中国制造退居第二；但是在服装产品方面，中国依然是耐克公司的第一大来源地。不过，这样的格局也可能会有很大变化，市场观察人士马岗说：“如果上海到中国南方某个城市的物流成本比到美国纽约的还高，加上不断攀升的劳动力成本和其他因素，服装中国制造的优势也将快速失去。”,中国制造被越南制造超越,奉行轻资产模式的耐克公司目前在全球有约,600,家代工厂，这些代工厂雇用的工人人数超过,80,万人，分布在,46,个国家和地区，中国一直是其代工厂分布的重镇。,2007,财年，位于中国的代工厂为耐克公司生产了,35%,的耐克品牌鞋类产品，越南、印度尼西亚、泰国的代工厂分别为耐克公司生产了,31%,、,21%,和,12%,的耐克品牌鞋类产品。到了,2010,财年，越南代工厂所占的比例上升为,37%,，一跃成为“老大”，中国以,34%,的份额位居第二，印度尼西亚和泰国所占的比例分别是,23%,和,2%,，印度以,1%,的份额位居第五。,案例分析,问题：该新闻说明了什么问题？,2025/7/23 周三,36,.,4,运营管理与企业竞争力,经营三要素,战略,做“正确的事”：我们的目标是什么？,卓越运营,执行力决定胜负,:,如何正确地做“正确的事”？,领导力,如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进,?,企业战略,卓越运营,领导力,全球,20,家基业长青的公司调查结果,2025/7/23 周三,37,.,一个组织相对于其他提供相似产品或服务的组织怎样有效地满足顾客需求,.,4.1,什么是竞争力？,我们获得竞争力的领域在何处？,价格,差异性,时间,柔性,质量,2025/7/23 周三,38,.,4.2,竞争力与战略,企业的使命、战略与策略,什么是使命？,什么是战略？,什么是策略？,你们公司的使命、战略分别是什么？,策略又是什么？,2025/7/23 周三,39,.,一些公司的使命书,Nike,给世界每位运动员带来灵感和创新,麦当劳：,麦当劳的目标是成为世界上服务速度最快的快餐店。向我们的顾客提供超常的质量、服务、清洁和价值。使在我们每一个餐馆就餐的每一位顾客满意。,微软,计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。,福特汽车,是汽车、金融产品及服务业的全球领袖。我们的使命是为满足顾客需要，持续地提升产品和服务的质量，是顾客的需要使我们的企业昌盛。我们还要为企业的所有者,股东提供合理的回报。,使命书的组成,1.,顾客,2.,产品或服务,3.,市场,4.,技术,5.,关注组织的生存、收益 性和成长,6.,哲学体系,7.,自我观念,8.,关注公共形象,9.,关怀员工,写一份你公司的使命书。,2025/7/23 周三,40,.,4.3,波特的一般性战略（,1980,）,全面成本领导,差异化,(differentiation),集中焦点,(focus),如何执行这些战略？,2025/7/23 周三,41,.,4.3.1,如何实现全面成本领先战略？,通过有效运营和规模经济减少生产与分销成本,如何做？,制造流程提升和创新,运作效率,追求原料采购的成本优先,降低人工成本,追求规模经济效益,降低产品特殊性能数目,寻找降低生产成本方法,定价低于竞争对手,2025/7/23 周三,42,.,4.3.2,如何实现差异化战略？,提供具有独特产品特征的产品,提供具有多种产品特征的产品,提供高质量的产品,新产品开发,以高端产品市场为目标,提供良好的售后服务与支持,品牌知名度,营销技巧方法创新,广告,分销渠道管理,建立和保持企业声誉,2025/7/23 周三,43,.,4.3.3,如何实现集中焦点,(Focus),战略？,集中,(Focus),制造,/,销售特定产品,服务于特定市场领域,通过专注于特定市场领域提高运营效率,通过专注于理解和服务于特定市场领域的需求提高质量,2025/7/23 周三,44,.,格兰仕案例,格兰仕公司创立于,1978,年,世界最大的微波炉制造商,从,1992,年开始涉足微波炉业务,企业，立志于“建百年企业 造世界品牌”。,定位于“全球名牌家电制造中心”,致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营。,格兰仕电器产品旺销全球近,200,个国家和地区，集团年销售额,130,亿元、出口创汇,7,亿美元。,2025/7/23 周三,45,.,如何实现低成本低价格,?,1.,廉价的国内劳动力及相关生产要素成本,:,土地,厂房,电等,2.,制造流程提升和创新,:,提高运作效率,3.,提高生产设施的利用率,4.,提高质量,减低质量成本,5.,降低原料采购的成本,垂直整合,90%,零部件从自己的分公司采购,当地采购,:60%,的供应商在顺德,6.,规模效益,:,降价增加市场占有率,扩大规模,在国内用自己的品牌,(OBM),为国外公司代工,(OEM),7.,自主开发核心部件,及新产品,(ODM),8.,网络及信息化支持企业高效运作,(,通过网络下订单,),9.,不花钱做广告,2025/7/23 周三,46,.,海尔案例,1984,年，海尔作为一家临近破产边缘的中国小企业,名牌战略发展阶段（,19841991,）：要么不干，要干就干第一,多元化战略发展阶段（,19911998,）：海尔文化激活“休克鱼”,国际化战略发展阶段（,19982005,）：走出国门，出口创牌,全球化品牌战略发展阶段（,2005,年,2012,年）：创造互联网时代的全球化品牌,网络化战略发展阶段（,2012,年,2019,年）：网络化的市场，网络化的企业,2025/7/23 周三,47,.,为何如此成功？,差异化途径,:,创新性的产品设计,设计能够用来洗衣服和土豆的洗衣机，目标客户为农村客户,设计轻型冰箱，目标客户为住在小型公寓的学生,；,快速,在,17,小时内，建立微冷冻器原型,在,3,个月内，开发出蓝牙网络电视,在,5,个月内，开发出新的储酒柜，这项工作过去正常要求,18,个月；,卓越的服务：售前，售中及售后服务,2025/7/23 周三,48,.,如何取得这些佳绩？,遍布全球的,110,多个设计中心,建立国际技术联盟,三菱、松下,(,日本）,亿世,(ESS),电子科技,朗讯,(,美国,),Metz,（德国）,飞利浦,(,荷兰）,全球范围内整合人力资源,来自全球的几十位外国专家在海尔工作,创新管理系统,通过产品数据管理系统（,PDMS,）管理全球化的的设计团队,获得,6189,项专利和,589,项软件知识产权,2025/7/23 周三,49,.,5,运营目标,5.1,成本,(COST):,衡量标准有哪些？,生产制造成本,原料成本,劳力成本,能源成本,机器成本,管理费用,物流费用,存货及缺货费用,2025/7/23 周三,50,.,5,运营目标,5.2,质量,(,品质,)(QUALITY):,什么是质量,?,一致性,:,产品达到客户具体要求的程度,?,表现性,:,产品,/,服务的功能怎么样,?,可靠性,:,产品的功能是否可靠,?,耐用性,:,产品可以用多久,?,特殊的功能,顾客用起来感觉舒服,名牌,满足顾客的期望,顾客觉得值,2025/7/23 周三,51,.,5,运营目标,5.3,交货,(DELIVERY):,可靠性,:,按时按量送达。衡量标准,:,%,按时送达的产品,%,没有按时送达的产品,速度,:,接到顾客订单后的迅速反应。衡量标准,:,从定货到送达之间的时间,2025/7/23 周三,52,.,5,运营目标,5.4,柔性,弹性,灵活性：,对产品的种类及数量的改变的反应能力,产品种类,:,对产品种类的改变迅速做出反应。衡量标准,:,推出新产品需要多长时间,从生产一种产品改生产另一种产品需要多长时间,在流水线上改变生产产品比例需要的时间,数量,:,对产品需求的数量的改变做出迅速反应。衡量标准,:,要几个月才能把产量增加,20%,要几个月才能把产量减少,20%,2025/7/23 周三,53,.,5,运营目标,5.5,创新,推出新的产品或使用新的工艺流程。衡量标准,:,新产品在总销售量中所占的百分比,新产品推出的频率,已推出的新产品的成功率,在研究和开发中的花费占总销售的百分比,在工艺流程中采用新技术的频率,2025/7/23 周三,54,.,5,运营目标,6.,服务,好的服务能够帮助顾客更好地了解和使用产品。衡量标准,:,售前服务,:,积极迅速回应顾客问询,对产品及服务的技术专家,销售服务,:,运送产品,收款,安装,售后服务,:,售后技术支持,产品保修,2025/7/23 周三,55,.,案例分析：戴尔的战略,基于核心竞争力的战略,重要体现在,“,黄金三原则,”,：即,“,坚持直销,”,、,“,摒弃库存,”,、,“,与客户结盟,”,。戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销,，,而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。据说，戴尔惟一不让参观的就是它的配件供应与装配系统，也就是说，戴尔摸索出一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以低价地接受个性化的服务。这也是为什么和康柏都曾经模仿戴尔的直销，但都无一成功，原因就是成本太高或效率太低,2025/7/23 周三,56,.,坚持直销,戴尔公司建立了一个服务电话网络。中国有,94,个免付费电话可以直接打到戴尔公司的厦门工厂。,目前，戴尔公司每个月在顾客免付费服务电话上要花,10,万美元。在厦门，戴尔公司有一个电脑电话集成系统（,CTI,）。它可以对打入的电话进行整理，并检查电话等候接通的时间。戴尔公司要求不让打进电话的顾客等候太长时间。每天、每周都要检查顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。根据,CTI,报告的顾客量，确保有足够数量的工程师来接听顾客服务电话。,尤为重要的是，戴尔公司建立了一个顾客信息数据库。如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师，他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置。,这样，服务工程师在帮顾客解决问题时就更为方便、快捷。多数时候，这些问题都是些使用上的问题，一般可以在,30,分钟内通过电话解决问题。如果顾客的硬件有问题，戴尔公司的目标是，一周之内就要把问题解决好。现在，戴尔公司实现了这一目标的,90%,2025/7/23 周三,57,.,零库存,按顾客订单生产，摒弃库存企业中的库存问题实质是两个方面：一是由供应商提供的零部件储备库存，二是为分销商储备的库存成品以及在供货在途的成品。这两部分的库存都会造成企业的资金积压。,戴尔公司由于,“,按单生产,”,可以实现成品的,“,零库存,”,，不用为分销商储备成品库存。对于由供应商提供的零部件储备库存，则是不可避免的。戴尔公司提出,“,以信息代替存货,”,的压缩库存的目标,波士顿著名产业分析家威廉,格利说：,对于零组件成本每年下降,15%,以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出,1.8%,到,3.3%,。,“,库存量只有,1,个星期出货量相对于库存量相当于,4,个星期出货量而言，就拥有,3%,的物料成本优势,2025/7/23 周三,58,.,与客户结盟,关注顾客，与客户结盟,“,与客户结盟,”,是戴尔公司差异化战略中最突出的一点。戴尔公司对客户和竞争对手的看法是：,“,想着顾客，不要总顾着竞争,”,。许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间跟在别人身后努力追赶，却没有时间往前看，以致忽视了顾客的需求。,戴尔公司把主要精力用在关注顾客上。对大客户，戴尔公司派自己的技术人员进驻，帮助客户解决技术问题，与客户融为一体，成为客户的计算机信息部门。像波音公司这样的大客户共拥有,10,万台戴尔电脑，并且平均每天要买,160,台戴尔电脑，因此戴尔公司派,30,名技术人员常驻波音公司，实地共享需求与技术信息，然后按这种需求信息组织生产,2025/7/23 周三,59,.,戴尔的生产运作战略,戴尔公司创造了一种形式，这就是每周在全公司范围内举办,“,关心客户会,”,。,迈克尔,戴尔自豪地介绍说：,“,我们每周五开这种会。无论你在世界的哪个地方，只要你在星期五走进戴尔的某个公司，你都会看到这种会议。会议的名称可能不尽一致，但目的都是一样的,他每星期都要和任选出来的大约,25,名员工一起吃一次盒饭，向他们强调客户至上的准则，倾听他们的意见和建议。,我们现在是、并将永远是一家与客户保持直接联系的个人计算机制造商,2025/7/23 周三,60,.,戴尔的生产运作战略,富有柔性的竞争战略,很多人给戴尔公司打电话，问是否出售一种小型的、高性能的笔记本电脑，戴尔公司当时并不生产这种电脑，但他们发现大量顾客都存在对这种产品的需求，于是马上投产，推出一种主频,100,兆的笔记本电脑。戴尔公司成为率先推出这种笔记本电脑的公司之一。,供应链良好的合作伙伴关系,戴尔公司决定自己不制造零部件，要求零件供应商必须在其周围设厂或仓库，以保证按小时计算能够及时供货，如包装箱每天供应,6,次。戴尔公司挑选供应商非常严格，都是在同行中谨慎的选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系,戴尔为什么能够成功？,2025/7/23 周三,61,.,运营管理案例分析二,洛杉矶玩具公司案例,62,.,案例回顾,洛杉机玩具公司（,LATC,）研发出一款独一无二的、可以“从婴儿期玩到青春期”的玩具。可以利用公司的多功能浇铸工具（现在用于制造公司的木制玩具的一些小附属品）浇铸塑料来生产这种娃娃。,然而，如果杰里,圣菲德娃娃投入生产，生产规模必须扩大，装备和检测过程也要作出巨大的调整。以目前的技术水平和工作能力，新玩具的装配是没有问题的。但是合成发声器和电池驱动的运动装置的生产必须转包出去。,LATC,与分包商一直保持着良好的关系。因为公司能较好地控制订单的提前期，此款玩具可以让下属的,50,个玩具制造商全年都有活儿干。,圣诞节高峰期对杰里,圣菲德娃娃的需求是,50000,个。这种娃娃的零售价格定为,29.50,美元，每个娃娃的制造成本不会超过,7,美元。公司目前以,70,的生产能力进行运转，经济上可行而且现金流动也没有问题。,杜威,史密斯,丹尼尔正在考虑是否将杰里,圣菲德娃娃投入生产。,2025/7/23 周三,63,.,问题一,杰里,圣菲德娃娃的订单与,LATC,目前的能力和重点是否保持一致的？,2025/7/23 周三,64,.,美国玩具市场特点,美国玩具消费水平世界最高。美国有,14,岁以下儿童,6300,万，人均年消费,287,美元。,美国玩具市场的竞争十分激烈,美国玩具生产商不断地推出创新产品与进口产品进行较量，进一步抢占市场。,对于美国玩具品牌商来说，产品销量主要集中在圣诞节销售期中的三个月。,2025/7/23 周三,65,.,公司现状分析,资 金,工 艺,产 品,生产规模扩大，装备和检测过程作出巨大的调整。,本公司装配。,合成发声器和电池驱动的运动装置的生产转包。,资金状况良好，流动资金充裕,优质的、独一无二的、可以“从婴儿期玩到青春期”的玩具,市场需求量大,利润率,约,321%,2025/7/23 周三,66,.,问题二：,LATC,是否应该：,（,1,）自己制造娃娃；,（,2,）将工作转包给墨西哥的塔吉那，一家专门大量生产的玩具厂（,LATC,的采购成本为,8,美元）；,（,3,）开发另一个更符合自己能力的产品？,2025/7/23 周三,67,.,前提假设,生产圣诞节的,50000,个娃娃将占据,LATC,目前,30%,左右的产能。,LATC,目前正在生产的其它部分产品的利润率比杰里,圣菲德娃娃低；部分产品的工艺制程比杰里,圣菲德娃娃简单；部分产品的客户群范围较窄，产量小,。,分包商生产与,LATC,自己生产，产品没有质量上的区别。,无论外包还是外购，其周期都能满足圣诞节上架的要求。,公司目前在制程技术能力上可以满足该新产品的需求，具备开模、装配等一系列技术能力。,2025/7/23 周三,68,.,运营竞争维度,应对需求变化的能力,新产品开发速度,特定产品的其他标准,快速生产和交付,在承诺的时间送货,成本或价格,优质的产品和服务,运营竞争维度,2025/7/23 周三,69,.,成本与价格,成本不超过,7,元,充分利用多功能浇铸机,LATC,采购成本为,8,元,大批量生产降低成本,LATC,自己生产,外包给墨西哥分包商,成 本,利润率由,321%,降至,269%,下降,52%,遭遇,“,克隆设计,”,的损失,装备和检测过程作出巨大调整,2025/7/23 周三,70,.,快速生产和交付,沟通迅速,研发团队直接参与,沟通环节增加,研发团队驻厂或遥控指挥,LATC,自己生产,外包给墨西哥分包商,速 度,国内配送交付,国外交付，涉及进出口，交付周期长,2025/7/23 周三,71,.,应对变化的能力,产品工程变更可直接传达至产线,市场行情变更可迅速作出调整,工程变更沟通时间长,可能存在违约情况，双方蒙受损失,LATC,自己生产,外包给墨西哥分包商,变 化,抓住核心竞争产品，控制力强,对重要产品的控制力弱,2025/7/23 周三,72,.,自己生产,分包商生产,2025/7/23 周三,73,.,两大难题,公司目前以,70,的生产能力进行运转,新玩具的装配是没有问题的。但是合成发声器和电池驱动的运动装置的生产必须转包出去,2025/7/23 周三,74,.,将释放出的产能,用于生产此产品,合成发生器和驱,动装置直接采购,或外包给专业生,产商,短期解决方案,将部分相对低附,加值或非核心竞,争力的产品转包,通过短时间市场,检验，判断是否,如市场预期,若市场反应如预,期，则可实施长,期解决方案,目标：满足圣诞节的市场需求量！,2025/7/23 周三,75,.,长期解决方案,成长期,1.,主体制程自己生产,2.,部分装置外包生产,3.,非核心竞争力产品外包生产,1.,整体制程自己生产,2.,非核心竞争力产品外包生产,运营战略,产品生命周期,成熟期,衰退期,导入期,1.,整体制程外包生产,2.,将精力转向新研发的、体现,竞争力的产品上,2025/7/23 周三,76,.,Thanks!,2025/7/23 周三,77,.,