(高职)《管理学基础》第四版.pptx

,管理学（第四版）,管理学完整版课件（,354,页）（第四版）,）,管理的含义、性质、特征,管理的职能以及环境影响,第,一,章 管理,与管理者,成为,有效管理者的技能,管理学的研究内容和特征,如何认识自我和有意识培养自己的管理素质,学 习 目 标,管理启示,:,留个缺口给他人,并不说明自己的能力不强,实际上,这是一种管理的智慧。给猴子一棵树,让它不停地攀登,;,给老虎一座山,让它自由纵横。也许,这就是在企业管理中用人的最高境界。,趣味阅读,留个缺口给,别人,一位著名企业家在作报告,一位听众问,:“,你在事业上取得了巨大的成功,请问,对你来说,最重要的是什么,?”,企业家并没有直接回答,而是拿起粉笔在黑板上画了一个圈,但是没有画圆满,留下了一个缺口。他反问道,:“,这是什么,?”“,零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”,台下的听众七嘴八舌地答道。,他对这些回答不置可否,:“,其实,这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩,道理很简单,我不会把事情做得很圆满,就像画这个句号,一定要留个缺口,让我的下属去填满它。”,资料来源作者根据相关资料整理,.,一是从工作任务的角度出发定义。,如泰罗认为,管理就是要“确切知道要别人干什么,并注意他们用最好、最经济的方法去干”。“管理的主要目的应该是使雇主实现最大限度的富裕,也联系着使每个雇员实现最大限度的富裕。”他强调的是寻求最经济的方法完成工作任务。,二是从职能和过程的角度出发定义。,如法约尔认为,“,管理,就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”,“,是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能”。,管理即是管辖、治理的意思。大到国家,小到企业或学校,几乎任何组织都离不开管理。随着管理学的产生与发展,在不同时期,不同学者对管理做出了不同的描述,有代表性的主要有以下几种,:,1.1.1,什么是管理,三是从管理所产生的组织效果的角度出发定义。,如波波夫认为,管理同土地、劳力和资本一样,都是一种生产资源。一个公司的管理,将在很大程度上决定其生产率和盈利能力。因此管理是“生产的第四要素”。,四是从文化的角度出发定义。,如德鲁克认为,“,管理不只是一门学问,还应是一种文化,它有自己的价值观、信仰和语言”。管理“根植于一种文化、一种价值传统、习惯和信念之中,根植于政府制度和政治制度之中”。,五是从决策在管理中所占重要地位的角度出发定义,把管理与决策等同起来。,如西蒙就提出,:“,管理过程是决策的过程。”,上述这些不同的定义均强调或突出了管理活动某一方面的特性,各有道理,也各执一端。所以综合地看,我们认为,管理就是在特定的环境下,对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制,以便完成组织的既定目标的过程。,(1),管理是为实现组织目标服务的,。,(2),管理要通过组织中各种资源的综合运用来实现组织的目标,。,(3),管理过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成,包括计划、组织、领导、控制等,它们成为管理的基本职能,。,(4),管理是在一定环境下进行的,有效的管理必须充分考虑组织内外部环境的影响。,这个定义包含着以下四层含义,:,我们在了解管理与组织的时候,还要关注效率与效果的关系,。通常,情况下,资源总是有限的,这种有限性对组织目标的确定与实现有很大的影响,。,管理,者仅仅关心组织活动的效率还是不够的,管理工作的完整任务必须是使组织在高效率基础上实现正确的活动目标,也就是要达成组织活动的效果,。,通常来说,管理并不是独立存在的,它只是一个组织的“器官”,是为组织服务的。什么是组织,?,组织是对负有特殊使命的人的系统性安排,即指由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体,如学校、学校中的学生会、政府机关、各类企业、慈善机构等都是组织。,组织具有三个基本特征,:,有明确的目标、由人组成、有自己的系统性结构。,效率和效果是互相联系而又有所不同的两个概念。效率涉及的是活动的方式,它与资源的利用相关,因而只有高低之分而无好坏之别。效果则涉及活动的目标和结果,不仅具有高低之分,而且可以在好和坏两个方向上表现出明显的差距。如果说高效率是追求“正确地做事”,好效果则是保证“做正确的事”,。,管理具有二重属性,即自然属性和社会属性,。,管理是人类共同劳动的产物,具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性,;,同时,管理又具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性,。,管理的自然属性,也称管理的生产力属性或一般性。,它由生产力决定,而与生产关系、社会制度无关,具有历史长期性,。,管理的社会属性,也称管理的生产属性或管理的特殊性。,管理的社会属性是由与管理相联系的生产关系和社会制度的性质决定的。在历史发展的过程中,不同社会形态下,管理的社会属性体现着统治阶级的意志,带有明显的政治性。,1.1.2,管理的性质,1.1.3,管理的特征,动态性,科学性,艺术性,创造性,经济性,管理的上述五个特性是相互关联的,是管理性质的五个不同方面的,反映,1.1.4,管理的对象,管理对象是管理者为实现管理目标,通过管理行为作用其上的客体。我们知道,管理总是对一个群体或组织实施的,所以,管理对象首先可以理解为不同功能、不同类型的社会组织。而任何社会组织为发挥其功能,实现其目标,必须拥有一定的资源或要素,管理的任务就是对这些资源或要素进行合理的配置、使用,使其发挥效用,从而实现管理目标。因此,这些资源或要素就成为管理的直接对象。同时,任何组织要完成自己的任务,就必须开展一些职能活动,形成一系列工作或活动环节。只有对活动环节进行有效的管理,才能保证目标的实现,这样,职能活动或工作环节也成为管理的对象。,1.1.5,管理的职能,1),计划,4),控制,2),组织,3),领导,计划的任务主要是制定目标及目标实施途径,(,即计划方案,),。,有了计划,构建了合适的组织结构,聘用到了合适的人员之后,就需要开展领导工作了,。,再好的计划方案也只有落实到行动中才有意义。要把计划落实到行动中,就必须要有组织工作。,。,控制工作包括衡量组织成员的工作绩效,发现偏差,采取矫正措施,进而保证实际工作开展情况符合计划,要求。,1.1.6,管理的环境,01,内部环境,内部环境主要指社会组织履行基本职能所需的各种内部的资源与条件,还包括人员的社会心理、组织文化等因素。任何组织都是独特的资源和能力的结合体,这一结合体形成了管理工作的基础。由于各个组织的资源和能力各不相同,所以在同一外部环境中经营并采取类似管理措施的组织,也不一定会取得相同的绩效。可以概括地说,组织的内部条件、外部环境和管理工作这三者共同决定了一个组织的总体绩效水平,决定了这个组织的生存发展能力。,讨论话题,1-1,某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在,2008,年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。,资料来源作者根据相关资料整理,.,讨论,:,请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。,1.1.6,管理的环境,02,外部环境,外部环境是指组织外部的各种自然和社会条件与因素。组织的外部环境还可以进一步划分为一般环境和具体环境。一般环境,也称宏观环境,指对某一特定社会中所有组织都发生影响的环境因素,包括经济和技术、政治和法律、社会和文化、自然环境等各方面要素。一般环境的影响常常是广泛的,可能影响到处于其中的所有组织,而不一定仅影响某特定的组织。在大多数情况下,一般环境是特定组织的管理者所无法影响和控制的,因此适应和利用是更常用的应对策略。具体环境,亦称微观环境或任务环境,是指某个社会组织在完成特定任务过程中所面临的特殊环境因素,。,环境对组织的生存发展及内部管理起决定与制约作用,因此要求管理者必须抓好环境管理,了解与认识环境,分析与评估环境,能动地适应环境,从而谋求内部管理与环境的动态平衡。,小看板,1-1,如果管理者不理解环境是如何影响他们的组织,或者不能分辨可能的重要机会和威胁,那么他们决策和实施计划的能力将会很有限。如对顾客的好恶所知甚少,组织会很难设计新产品、计划产量、制订营销计划等。总而言之,及时、准确地把握环境信息对企业运作至关重要。,但是环境信息是不容易被把握的。环境的不确定性意味着管理者没有足够的信息去了解环境或预测未来。不确定性由两个相关的因素引起,:,一是复杂性,;,二是动荡性。复杂性指管理者要处理的问题的数量和其内部关联性。例如,拥有许多采取不同方式竞争的不同公司的行业与只有几个重要竞争者的行业相比,趋向于更复杂、更不确定。同样的,环境的动荡性指行业内部发生非连续的变化程度。例如,产品和技术快速变化的高成长性行业与变化较小、可预见的稳定行业相比,趋向于更不确定。处理环境不确定性的第一步就是确定重要性。如果组织行动时毫无打算,结果将导致未来会懊悔。例如,IBM,有机会购买复印技术,但它拒绝了。而施乐公司看到了潜力,结果可想而知。又如,施乐开发了计算机鼠标技术,却没有看到其潜力,公司因此也丧失了重要的市场机会。,因此,管理者要对信息进行分类以解释什么是重要的、什么是不重要的。管理者可以考虑以下问题,:,我们目前的竞争者是谁,?,我们行业的进入壁垒是多还是少,?,我们的产品或服务存在的替代品是什么,?,公司是否非常依赖有实力的供应商,?,公司是否非常依赖有实力的顾客,?,对这些问题的回答能帮助管理者提高竞争意识,以便在激烈的竞争环境中更好地进行管理。,管理者是指在组织中从事管理活动的全体人员,即在组织中担负计划、组织、领导、控制等工作,以期实现组织目标的人,是影响组织活动最为重要的一个因素。,管理者在组织中工作,但并非组织中的每一个人都是管理,者。,我们,可以将一个组织的成员分为两类,:,操作者和管理者。,在组织中,操作者是指直接从事具体实施和操作工作的人。比如,汽车装配线上的装配工人、饭店里的厨师、商场里的营业员、医院里的医生、学校里的教师等,这些人处于组织中的最底层,不具有监督他人工作的职责。,组织中有不同类型的管理者。,例如,在学校里有校长、副校长、系主任以及其他各类管理人员,如果你参加了工作,在工作的地方你可能看到财会审计人员、销售管理人员、车间主任以及副总裁、总裁等。这些人都是管理者,他们都在为了实现组织的目标对人或事进行计划、组织、领导和控制。,1.2.1,管理者的类型,对管理者有许多分类方法,最常见的是根据在组织中的级别、职位和职能头衔区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三个层次,(,见表,1-1,以企业为例,),。不同层次的管理者工作的重点不同,。,级别,职位,职能头衔,高层管理者,(,下属是管理者,),执行官,总裁,生产副总裁,销售副总裁,人力资源副总裁,首席财务官,中层管理者,(,下属是管理者,),经理或总监,生产总监,销售总监,人力资源部经理,财务部经理,基层管理者,(,下属是操作者,),主管,生产监督员,地区销售经理,人力资源助理经理,主会计师,表,1-1,管理者的类型,讨论话题,1-2,蒋华是,某新华书店邮购部经理,该邮购部每天要处理大量的邮购业务。在一般情况下,登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的,但在前一段时间里,接连发生了多起,A,要的书发给了,B,、,B,要的书却发给了,C,之类的事,引起顾客极大不满。今天又有一大批书要发送,蒋华不想让这种事情再次发生。,资料来源作者根据相关资料整理,.,讨论,:,他应该亲自发送这批书,还是仍由业务员来处理,?,为什么,?,1.2.2,管理者的技能,每位管理者都在自己的组织中从事某一方面的管理工作,都要力争使自己主管的工作达到一定的标准和要求。管理是否有效,在很大程度上取决于管理者是否真正具备了作为一个管理者应该具备的管理技能。通常而言,作为一名管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面。那些处于较低层次的基层管理人员,主要需要的是技术技能,其次是人际技能,;,处于较高层次的中层管理人员,更多需要的是人际技能,其次是技术技能与概念技能,;,而处于最高层次的管理人员,则尤其需要具备较强的概念技能,其次是人际技能以及技术技能。,1),技术技能,2),人际技能,3),概念技能,小看板,1-2,管理者的“一个中心,两个基本点”,一个中心,:,实现人生价值,。价值就是尽自己最大努力去发掘潜能和发挥能量,从而为世界所做出的贡献。即使微不足道如红尘之一粒,也要不辜负上苍的公平,以自己的作为和贡献,为奔向永恒的光明打下坚实的基础。在平凡的岗位上认真做好工作,真诚地与一个人携手共同营造一生的温暖,为未来培养一个高尚而有能力的人,为一个陌生而不相关的弱者献一份爱心,为争取一点正当权益而呐喊,为人类奉献一点智慧等,都是人生价值的体现。概而言之,让世界变得更好,就是价值的核心所在。为了让世界变得更好,首先要让自己变得更好,然后逐步让群体、让社会变得更好。对管理者而言,在人生修养、资源等各方面积累得越多,就越应当发挥更大的作用。,两个基本点,:,一是认识自己,;,二是认识社会,。其中认识自己是最重要的,也是后者的前提和目的所在。实际上,鉴于幸福只能向内探求,认识社会不过是为自己找一个参照系,从而更好地定位和探求通向幸福的道路而已,。,如果你想成为管理者,那么有大量的研究可以帮助你鉴别自己是否适合这项,工作,1.2.3,你想成为管理者吗,01,02,03,个性,和爱好,能力倾向,以往,的成就,能力倾向也将决定能否成为好的管理者。埃德加,沙因认为,职业生涯的规划是一个不断了解自我的过程,。,研究表明,可以通过仔细回顾一个人以往的成就,来对他的未来进行预测。在对美国电报电话公司进行了两项长期的研究后,有关学者得出了一些有意义的结论。,国外专家约翰,霍兰认为个性,(,包括价值观、动机以及需要,),是影响人们做出职业选择的重要的决定性因素,。,你认为在工作上成绩最突出的管理者会不会是组织中提升得最快的人呢,?,讨论话题,1-3,由于人类社会存在多种多样的社会组织,如电视台、报社等各类媒体,政治党派、学术团体、宗教组织等,博物馆、公园、图书馆等公共设施单位,企业、军队、各类学校、医院、国家各级政府机关等,而每种社会组织又由于自身的目的与行业特点不同,其管理的内容与方法也存在差别。研究解决不同行业各自特殊性的管理原理和方法,就形成了各种不同门类的管理学,如企业管理学、军队管理学、学校管理学、医院管理学以及行政管理学等。但是不同门类的专业管理学中又都包含着一些共同的管理原理、管理规律、管理技能和方法。作为一般意义上的管理学来讲,不可能将各个行业管理的内容都纳入进去,而只能是研究各种行业管理中共同的、带有规律性的原理与方法。,1.3.1,管理学的研究内容,管理学对管理活动的这些具体形态的研究,构成了管理学的实际研究内容,主要包括,:,01,02,03,04,05,06,07,对管理中人的研究,管理的文化和价值,对管理资源的研究,对管理的,评价,管理中的若干关系,管理的组织和制度,管理的行为和职能,1.3.2,管理学的特点,在管理实践的推动下,管理学在不断深入研究和理论与方法创新的基础上,已经形成一门独立的学科,并形成了自己的学科特征。管理学作为一门学科具有如下特性,:,2),发展性,随着社会进步和全球科学技术的发展,特别是计算机和网络技术的广泛应用,对各级各类组织的形式、运行方式和管理手段产生了巨大的影响。,1),实践性,管理学的理论与方法是人们通过对各种管理实践活动的深入分析、概括、总结、升华而得到的,反过来它又被用来指导人们的管理实践活动。,3),不精确性,管理学与数学、物理学等学科不一样。数学、物理学等是一种精确的科学,根据规律,(,一般都可以用数学公式表示,),和所给定的初始条件就可以得出问题的解。,5),科学性与艺术性,4),软科学性,6),一般性与特殊性,若将组织中的人力、财力、物力、技术等看成客观的实实在在的硬件,则管理可看成软件。,管理学发展到今天,已经形成了比较系统的理论体系,揭示了一系列具有普遍应用价值的管理规律,总结出许多科学的管理原则,这是人类管理活动的高度概括,是理论与实践结合的产物,是科学,是不会因地域、文化、社会制度的差异而改变,的。,随着人类的进步和经济的发展,人们越来越看到管理的重要性,正像孔茨等人所说,:“,管理适合了任何一个组织机构。,1.3.3,管理学的学习方法,管理学的学习,必须以马列主义、毛泽东思想为指导,必须以辩证唯物主义和历史唯物主义作为方法论基础,并科学地运用一些具体,方法,01,02,03,04,1),历史研究法,这是运用文献史料进行管理研究的方法,它通过分析研究人类过去丰富的管理实践和理论,认识管理思想、理论、制度和方法的演变发展规律,继承前人的经验和成就,以古为今用。,2),比较研究法,3),调查研究法,4),案例研究法,管理学研究不仅要作纵向的历史考察,还要进行横向的比较研究。,调查研究法即在现实的管理过程中,通过观察、调查、试验、实践,掌握第一手材料,进行归纳、分析、综合,从中找出规律性的东西来。,这种方法的前提是要编写出现成的管理案例,这种案例应是现实中的具体事件,有一定的代表性和复杂性。,管理定律,木桶法则,一只桶口不齐的木桶,它盛水的多少,取决于木桶上最短的那块木板。要想多盛水,不是去增加最长的那块木板的长度,而是要下工夫补齐木桶上较短的那些木板。木桶法则告诉企业管理者,:,在管理过程中,要在薄弱环节上下工夫,促使企业整体效益的提高。,增值阅读,为什么要学习,管理,我们之所以要学习管理的首要原因,是由于组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益。为什么这样说呢,?,因为我们一生中每天都在和它们打交道。假如你在机动车办公室花,3,个小时办你的新驾驶执照,你不感到沮丧吗,?,假如你在百货商店里售货员全都不搭理你,你不感到困惑吗,?,假如你,3,次打电话给航空公司询问去某地的机票价格,而每次办事人员答复你的票价都不一样时,你不生气吗,这些都是低劣的管理导致的问题。管理有方的组织,像沃尔玛公司、丰田汽车公司、摩托罗拉公司、默克制药公司、西门子公司等,都赢得了顾客的忠诚,获得了增长和繁荣。而那些管理不善的组织,如西尔斯公司,发现他们的顾客在减少,年收入在下降,最终,管理不善的组织的生存会受到威胁。,30,年前,金贝尔斯公司、,W.T.,格兰特公司都是赫赫有名的大公司,它们每家都雇用上万的雇员,向顾客提供每日所需的商品或服务,但是薄弱的管理不断侵蚀它们,今天这些公司已经销声匿迹了。,学习管理的第二个原因是,当你从学校毕业开始你的职业生涯时,你所面对的现实是,不是管理别人就是被别人管理。对于那些选择管理生涯的人来说,理解管理过程是培养管理技能的基础。不过,也许假定每个学习管理的人都打算从事管理职业未免太天真,选修一门管理课程也许只是你专业学习的要求,但是千万不要把学习管理当作无关紧要的事情。只要你为了生活不得不工作,那么几乎总得在某个组织中工作,于是或者你是管理者,或者你为管理者工作。如果你打算做个管理者,那么通过学习管理,你会从你的老师的行为中和组织的内部运作中,领悟到许多道理。不过有一点需要指出的是,你不要指望仅从一门管理课程中就能学会怎样做管理者。,增值阅读,“英雄式”管理先进管理,古今中外不少企业家白手起家，逐步建立起庞大的企业，但往往中途衰落。原因之一，就是这些企业家自持经验丰富，能力过人，喜欢包打天下，轻易什么事都要亲自过问，不相信部下会搞好。这样，能干的部下无法发挥，无能的部下更加无能，企业焉有不垮之理？,上述这种“英雄式”的管理方式是小农经济意识在作怪，有这样思想的人只能当一个小作坊主。,李嘉诚是广东潮州人。抗战时期，,12,岁的李嘉诚随父母游渡到香港。,15,岁便在茶楼给人端茶倒水，,17,岁辞职去一家塑胶厂当推销员，,20,岁时，他用自己的,7000,港元积蓄在一个破烂的工棚里办起了自己的小塑胶厂。工厂创办伊始，资金少，人才缺，采购、设计、施工、推销，他都得“事必躬亲”。用了,10,年的时间，李嘉诚已成为香港妇孺皆知的“塑胶大王”、“千万富翁”。下一步该怎么办？这是对李嘉诚的严峻考验。“工厂”变成“公司”，从事无巨细都得他亲自过问的创业者英雄式管理，转到依靠管理专家、技术人才的“集团管理”上来，他靠部下进行管理，实行分级负责。李嘉诚已经认识到，企业开办之初，企业家的艰苦奋斗是重要的，因为这时资金缺乏，各种关系又没建立，成功在于创业者本身下工夫多少，可是企业站稳了脚跟后（注意，有的误以为是企业的成熟），创业者初期那种英雄式管理方式已经不适应了，各部门的工作要靠秘书、高级职员、工程师、技术人员、管理人员的技术和能力配合，就必须建立起由共同的智慧发挥作用的组织机构。李嘉诚过人之处在于他能及时认识到这一切，他把这一时刻称作转折过渡期，就像人有“青春过渡期”一样，而美国哈佛商学院的拉瑞,哥瑞奈教授把这一阶段称为由创业者的独裁到引进经营人才的转折。李嘉诚自从挂出“公司”的牌子之后，很快便设置了各部、科室、人事、公关、设计、销售、秘书等机构都逐步完善起来，同时招收新工人也要进行量化考察，组织培训，提高在职工人和技术人员的素质，而他自己早已自学成才，已不仅仅是个创业者和厂长，而是转变成了一个有组织能力、有组织艺术的“领导”。,思考与练习,1.,管理的主要目的是什么,?,请你给出一个管理的定义,看看和书上的有什么不同,。,2.,有人说研究不研究管理的性质对管理本身并没有什么影响,你认为对吗,?,为什么,?,3.,学院的老师是管理者吗,?,为什么,?,4,.,管理者应具备哪些基本技能,?,不同层次的管理者所需要的技能的侧重点有何不同,?,5,.,现代管理学的研究内容有哪些,?,6,.,某公司李总经理在听完张教授关于“管理与管理学”的讲授之后,产生了两个困惑,:(1)“,管理有艺术性,我,在工作中怎么没发现呢,?”(2)“,既然管理学是不精确的,那它对实践还有指导意义吗,?”,问题,:,你能帮他解决困惑吗,?,管理游戏,【,游戏简介,】,企业员工，特别是管理人员需要有福尔摩斯般的逻辑思维能力，对于一个合格的企业人员来说，其逻辑思维能力是不可缺乏的。本游戏将帮助你了解自己这一能力水平。,人数：,30,人,时间：,20,分钟,场地：教室,用具：无,【,游戏步骤,】,1.,由教师交代案情：一个男人，走到湖边的一座小木屋，同一个陌生人交谈以后，就跳到湖里死了。学员通过问封闭性问题的方式判断案情的起因。,2.,教师只负责回答学生的问题，但只能说“是”或“不是”。,3.,计时开始。看谁能在最短的时间推理出这个男人的死因。,4.,有教师带领学生讨论下列问题：谁的推理最富逻辑性？有没有比答案更好的推理？,【,游戏要点,】,游戏的答案也许是匪夷所思的，但游戏的重点并不是要得到最后的答案，而是在游戏的过程中，让学员积极地延展、激发自己的思维能力，并在这个过程中体会到开动脑筋的乐趣。,实训与实践,1.,给定一支铅笔,在团队讨论的基础上充分发挥想象力,尽可能多地给出它的用途,列举在下面的空白处。,规则,:(1),不许有任何批评意见,只考虑想法,不考虑可行性。,(2),想法越古怪越好,鼓励异想天开。,(3),可以寻求各种想法的组合和改进。,评定标准,:,所想出的主意数量越多,越新奇、疯狂、具有建设性的小组获胜。,2.,走访某一个企业或某一位管理者，培养学生关注企业管理和学习管理的兴趣，以及参加社会实践活动的主动性、积极性。,要求学生了解该企业的某一基本业务职能，如计划管理、生产管理、技术管理、营销管理、物资设备管理、财务管理、行政管理、人事管理、后勤管理等。,向管理者了解他的职位、工作职能、胜任该职务所必须的管理技能等情况。,围绕管理的基本内容访问相关管理人员,并做好记录，以团队为单位进行分享交流。,3.,辩论：管理者是管理的主角,案例分析,H,电脑公司是一家科技应用企业。公司创办时，董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工,A,为公司经理。理由是：,A,在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，属内行。,A,上任三个月，工作积极、勤奋，带领员工刻苦钻研业务，但他不知道怎么经营和管理，公司经营属于停滞不前的状况。董事会打算将其撤换另选他人，但处理方法不当会挫伤,A,的工作积极性，并对其各方面产生负面影响。,如何平衡，董事们提出了各自的想法。董事,C,的看法：把,A,增选进董事会，然后兼任公司技术负责人。董事,Z,的看法：让让他做分管技术的副经理，享受经理待遇。董事,Y,的看法：我们需要的是懂管理、能带领员工扩大经营规模、创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干技术，那不就行了吗？现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。董事,S,的看法：把他调回，给他,3000,元苦劳奖，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。,董事会,H,（领导层的权威）看法：,A,为一个有技术的优秀员工，是我们企业的财富，是我们没有给他摆好位置，这是我们的失误；,A,正是公司最需要的专业人才，公司正要依靠这样一些技术尖子来发展，调走他会影响到公司技术工作；目前我们选定的经理,J,虽有经营管理经验，但技术义务不太熟，需要,A,帮助，增选,A,进董事会不合适，若,A,作为董事兼技术总负责，而不是董事的新任经理，在领导工作中会有难度；若简单地撤换会产生很大的负面影响，这个问题不宜简单化；我的意见是总经理，由我兼任。设两个总经理助理，对年轻的优秀员工,A,（,24,岁），我们采取积极培养的方针，通过传、帮、带，使他即在业务上保持高水平，又在经营方面能有所突破。通过一段时间的动作，在适宜时，我退出，那是必须建立一套稳定的、能力强的领导班子。,H,的意见得到了实施，公司的经营状况有了起色，,A,依然积极勤奋。半年后，,H,退位，,J,任总经理，,A,任副总经理分管技术，公司运转良好。,问题,:,结合案例谈谈你的想法。,第二章 管理理论,的发展,管理理论发展的基本,过程,泰罗的科学管理理论和法约尔的一般管理理论及其,比较,行为科学,理论,管理丛林时期的各个代表理论及当代具有代表性的,管理理论,用有关理论解释并初步处理实际管理,问题,学 习 目 标,管理启示,:,同样都在努力工作,可五只小兔的工作效率和工作成果却有显著的差别。因为工作方式的不同,有人虽然看起来忙忙碌碌,工作却难见成效,;,有人虽然显得悠闲,成绩却显著。好的工作方法可以有效地提高工作效率和效果。管理理论可以给人们有效的指导。,趣味阅读,搬,萝卜,几只爱吃萝卜的小兔在草原上开垦了一块土地,种了好多萝卜。到了收获的季节,他们的朋友小羊和小牛用尖尖的角帮小兔们把萝卜从地里刨了出来,然后小羊和小牛就忙自己的事情去了。几只小兔看着那一大堆红红的萝卜,心里乐开了花。眼看就要下雨了,几只小兔决定自己把萝卜搬到驻地。,小兔甲试了一试自己一次可以抱两个萝卜,于是便每次抱着两个萝卜往返于菜地与驻地之间。虽然有点吃力,但他还是越干越起劲。,小兔乙找来一根绳子,把五个萝卜捆在一起,然后背着向驻地走去。虽然背了五个萝卜,可他的速度一点也不比小兔甲慢。,小兔丙找来一根扁担,用绳子把萝卜捆好,前面五个,后面五个,走起来比小兔甲和小兔乙都快。,小兔丁和小兔戊找来一只筐,装了满满一筐萝卜,足有三四十个,然后两人抬着筐向驻地走去,。,古典管理理论形成于,19,世纪末,20,世纪初。经过产业革命后,先进资本主义国家的生产力发展已经到达一定的高度,科学技术也有了较大的发展,许多新发明开始出现,但是管理仍处于师傅带徒弟的阶段,经验和主观臆断盛行,缺乏科学的依据。随着资本主义自由竞争向垄断过渡,传统的经验管理越来越不适应管理实践的需要。由于企业管理落后,使美、法、德等西方国家的经济发展和企业的劳动生产率都远远落后于当时的科学技术成就所带来的可能性。例如,美国许多工厂的产品产量都低于其额定的生产能力,能达到,60%,的都很少。,2.1,古典管理理论,为了适应生产力发展的需要,改善管理的粗放和低水平,当时在美国出现了以泰罗为代表的科学管理理论,在法国出现了以法约尔为代表的一般管理理论,在德国出现了以韦伯为代表的行政组织理论等。尽管这些管理理论的表现形式各不相同,但实质都是采用当时所掌握的科学方法和科学手段对管理过程、职能和方法进行探讨和试验,奠定了古典管理理论的基础,形成了一些以科学方法为依据的原理。,2.1.1,泰罗的科学管理,泰罗被称为,“科学管理之父”。他,在其代表作,计件工资制,、,车间管理,、,科学管理原理,等书中,系统地提出了科学管理的思想和科学管理理论的主要观点,2),差别计件工资制,3),职能工长制,5),例外原则,4),计划职能与执行职能相分离,6),大饼原理,1),工作定额,法约尔和泰罗是同一时代的人,是古典管理理论在法国的最杰出的,代表,法约尔一般管理理论的主要思想包括,:,2.1.2,法约尔的一般管理,01,02,03,企业,经营活动的类别,管理,的五个基本职能,管理,十四项原则,法约尔首次把管理活动划分为计划、组织、指挥、协调与控制五项职能,揭示了管理的本质,并对这五大职能进行了详细的分析,法约尔十分重视管理原则的系统化。他根据长期的管理经验,总结出管理的十四项原则。,法约尔认为,企业经营活动可以概括为六大类,2.1.3,韦伯的行政组织理论,01,02,03,04,05,06,明确,分工,遵守规则和纪律,权力体系,对管理的,评价,公私有别,管理职业化,规范录用,韦伯管理思想的主要内容有,:,2.2,行为科学理论,对管理的,评价,20,世纪初,资本主义世界经济进入了一个新的时期,生产规模扩大,社会化大生产程度提高,新技术成就广泛应用于生产部门,新兴工业不断出现。同时,社会经济中劳资矛盾进一步加剧,工人不满和对抗的情绪日益严重。在这种情况下,古典管理理论重物轻人、强调严格管理的思想,已不能适应新的形势要求。一些管理学者从进一步提高劳动生产率的角度,把人类学、社会学、心理学等运用到企业管理中去,从,20,世纪,20,年代开始逐渐形成了行为科学理论。所谓行为科学,就是对工人在生产中的行为及行为产生的动机进行分析,以便调节人际关系,提高劳动生产率。行为科学理论研究的内容早期被称为人际关系学说,以后发展成行为科学,即组织行为理论。行为科学理论研究的内容主要包括人的本性和需要、行为动机、生产中的人际关系等。,梅奥,原籍澳大利亚,后移居美国,1926,年被哈佛大学聘为教授,是人际关系理论及行为科学的代表人物,从事心理学和行为科学研究,他的代表作为,工业文明中人的问题,该书总结了他亲身参与和指导的霍桑试验及其他几个试验的研究成果,详细地论述了人际关系理论的主要思想。梅奥是继泰罗和法约尔之后,对近代管理思想和理论的发展做出重大贡献的学者之一。,2.2.1,霍桑试验,(1),工作场所照明试验,(19241927,),(2),继电器装配室试验,(19271928,),(3),大规模访谈,(19281931,),(4),接线板接线工作室观察,(19311932,),霍桑试验是从,1924,年至,1933,年在美国芝加哥郊外的西方电气公司的霍桑工厂进行的。试验分为,4,个阶段,:,工作场所照明试验、继电器装配室试验、大规模访谈和接线板接线工作室观察。,讨论话题,2-1,王中是一个冷冻食品厂厂长,该厂专门生产一种含奶油特别多的冰淇淋。在过去的,4,年中,每年销售量都稳步增加,但是今年的情况却发生了较大的变化。到,8,月份,累计销售量比去年同期下降,17%,生产量比原来所计划的少,15%,缺勤率比去年高,20%,迟到早退现象也有所增加。王中认为这种现象的发生,可能与管理有关,但他不能确定发生这些问题的原因,也不知道应该怎样去改变这种情况,他决定去请教管理专家,。,讨论,:,具有不同管理思想,即科学管理思想、行为管理思想的管理专家,会分别认为该厂的问题出在哪里,?,并提出怎样的解决方法,?,（,4,）,申诉的处理程序,通过霍桑试验,梅奥等人提出了人际关系学说,其主要论点如下,:,3),新的领导能力在于提高员工的满足度,以提高员工的士气,从而提高劳动生产率,2),正式组织中存在着“非正式组织”,1),员工是“社会人”,2.2.3,其他相关理论简说,2.2.2,人际关系学说的主要观点,人的本性问题,从来都是伦理家争论的一个问题,也是管理学者研究的一个中心课题。早在“科学管理”时期,就有人探讨过这个问题。梅奥等人关于“社会人”、非正式组织的论述同这个问题也有关。到了后期的行为科学,对此更作了较深入的研究。,在人性理论研究方面最突出的是麦格雷戈的,X,理论和,Y,理论,。,麦格雷戈在,1935,年取得哈佛大学博士学位,19351937,年期间在哈佛大学教授社会心理学,1937,年成为麻省理工学院的副教授,并在该院服务直到去世,其中,6,年,(19481954),担任安弟奥克学院的院长。在担任安弟奥克学院院长期间,他对当时流行的传统管理观点和对人的本性的看法提出了疑问。其后,在他所著的,企业的人性方面,一书中,提出了有名的“,X,理论,Y,理论”的人性假定,。,在麦格雷戈看来,每一位管理人员对员工的管理都基于一种对人性看法的哲学,或者就有一套假定。,他把传统管理对人的观点和管理方法叫做“,X,理论,”,其要点是,:,一般人的天性都是好逸恶劳的,只要可能,就会设法逃避工作。人几乎没有什么进取心,不愿承担责任,而宁愿被别人领导。人天生就反对变革,把安全看得高于一切。要使人们真正想干活,那就必须采用严格的控制、威胁和经常不断地施加压力。,讨论话题,2-2,钱兵是某名牌大学企业管理专业毕业的大学生，分配到宜昌某集团公司人力资源部。前不久，因总公司下属的某油漆厂出现工人集体闹事问题，钱兵被总公司委派下去调查了解情况，并协助油漆厂高厂长理顺管理工作。,到油漆厂上班的第一周，钱兵就深入“民间”，体察“民情”，了解“民怨”。一周后，他不仅清楚地了解到油漆厂的生产流程，同时也发现工厂的生产效率极其低下，工人们怨声载道，他们认为工作场所又脏又吵，条件极其恶劣，冬天的车间内气温只有零下,8,度，比外面还冷，而夏天最高气温可达,40,多度。而且他们的报酬也少得可怜。工人们曾不止一次地向厂领导提过，要改善工作条件，提高工资待遇，但厂里一直未引起重视。,钱兵还了解了工人的年龄、学历等情况，工厂以男性职工为主，约占,92%,。年龄在,25,35,岁之间的占,50%,，,25,岁以下的占,36%,，,35,岁以上的占,14%,。工人们的文化程度普遍较低，初高中毕业的占,32%,，中专及其以上的仅占,2%,，其余的全是小学毕业。钱兵在调查中还发现，工人的流动率非常高，,50%,的工人仅在厂里工作,1,年或更短的时间，能工作,5,年以上的不到,20%,，这对生产效率的提高和产品的质量非常不利。,于是，钱兵决定将连日来的调查结果与高厂长做沟通，他提出了自己的一些看法：“高厂长，经过调查，我发现工人的某些起码的需要没有得到满足，我们厂要想把生产效率搞上去，要想提高产品的质量，首先得想办法解决工人们提出的一些最基本的要求。”可是高厂长却不这么认为，他恨铁不成钢地说：“他们有什么需要？他们关心的就是能拿多少工资，得多少奖金，除此之外，他们什么也不关心，更别说想办法去提高自我。你也看到了，他们很懒，逃避责任，不好好合作，工作是好是坏他们一点也不在乎。”,但钱兵不认同高厂长对工人的这种评价，他认为工人们不像高厂长所说的这样。为进一步弄清情况，钱兵采取发放问题调查问卷的方式，确定工人们到底有什么样的需要，并找到哪些需要还未得到满足。他也希望通过调查结果来说服厂长，重新找到提高士气的因素。于是他设计了包括,15,个因素在内的问卷，当然每个因素都与工人的工作有