卓越绩效评价准则标准宣贯-文档资料.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,四川省质量协会,学术教育部 部长 白金平,卓越绩效管理,通向卓越经营的务实之路,1,宣贯提纲,贯彻卓越绩效评价准则国家标准的意义,卓越绩效评价准则国家标准的特点,贯彻卓越绩效评价准则国家标准的意义,随着科学技术迅猛发展，国际竞争日趋激烈，质量对企业的竞争日益显示出至关重要的作用。,卓越绩效评价准则融合了世界发达国家最有影响的卓越质量奖标准的基本内容，有针对性地规定了企业卓越绩效的评价要求，是引导企业走向卓越的经营管理模式的指导性标准。学习贯彻这个标准，对于企业提高质量，提升国际竞争力具有重要的意义。,引 言,卓越绩效评价准则国家标准的特点,（一）是政府引导和企业需求相结合的结果,。,（二）是全面质量管理理论的发展和现实相结合的反映。,（三）是国际成功经验和中国国情相结合的成果。,卓越绩效评价准则国家标准的发布,为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准。,中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草。,GB/T 19580-2004,卓越绩效评价准则国家标准 于2004年8月30日发布（发布会：2004年中国高层质量论坛），2005年1月1日起实施。,卓越绩效评价准则的应用,可作为组织追求卓越绩效自我评价的准则,全国质量奖评审采用,GB/T19580,标准(,2005,年起),获中国名牌产品的企业要求实施卓越绩效准则,“全国质量效益型企业”改为“实施卓越绩效先进企业”，评选以准则为依据，要求提供自评材料,1、,二十一世纪的时代变迁,一、卓越绩效模式产生的背景,1）经济全球化,2）知识经济社会的来临,经济无国界，国内与国际市场的统一,竞争日益加剧，资料在全球范围最佳配置,技术进步和需求多样化成为必然趋势,发达国家的价值观向周边国家传播,产业革命追求的理想主义的消失,追求生产效率和数量到追求质量,以有形“物资资产”为中心的经济到以无形“智力资产”为中心的经济,标准化大批量少品种生产到个性化，创造性的多品种小批量生产,2、,质量理念的演变质量的世纪,符合性质量,适用性质量,满意性质量,卓越的质量,一、卓越绩效模式产生的背景,2、,质量理念的演变质量的世纪,为符合技术标准的质量，建立质量保证体系,比较注重过程控制和降低不良品，提高效率,第一代 供不应求,供方主导的质量,第二代 供大于求,需方主导的质量,致力顾客满意，追求综合质量和品牌价值,识别顾客当前和未来的需求以及期望,第三代 竞争加剧,竞争性的质量,第四代经济全球化,战略性的质量,市场竞争加剧，竞争性的质量全面展开,注重差别化，追求具有独创性的、有魅力的质量,顾客追求比较优势的质量，确保市场上的竞争优势,将“,质量是顾客价值的核心,”的概念，提升“,通过质量创造顾客价值,”的核心竞争力,以“,通过质量创造价值,”为企业的核心战略，并依据此战略进行经营的决策,一、卓越绩效模式产生的背景,3、,二十一世纪的时代发展,竞争是提高质量的根本驱动力,提高质量必须进行激励和引导,世界上最有影响的三大质量奖：,日本戴明奖（1951年设立）,美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）,欧洲质量组织奖（1991年设立）,美国国家质量奖提出了卓越绩效模式,全国质量管理奖采用了卓越绩效评价标准,一、卓越绩效模式产生的背景,1、,卓越绩效模式的产生,卓越绩效模式是一个管理方法，也是一个评价标准，它来源于美国,波多里奇国家,质量奖的标准。,在质量管理的概念中，波多里奇标准的基本思想就是卓越绩效模式。,二、卓越经营之路：卓越绩效管理,2、,卓越绩效模式的特点,1）质量外延的拓展：包括产品/服务质量、工作、过程、体系、经营质量等。,2）关注竞争力的提升：强调战略策划、绩效评价、提升竞争力。,3）聚焦于经营结果：特别注重以顾客为中心的结果、产品和服务结果、财务和市场结果、人力资源结果、过程有效性结果、组织自律和社会责任结果，利益相关方平衡。,4）评价标准不同于,ISO9000,符合性标准：可用于评奖，更多用于组织自我评估，寻找改进机会，追求卓越。,5）卓越绩效模式本身也在不断地完善和发展。,二、卓越经营之路：卓越绩效管理,3、,卓越绩效模式的理解,1）,大质量概念,产品和服务质量：,性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性,过程（工作）质量：,合格率/周期时间/成本/环保/安全,体系质量：,ISO9000,质量管理体系/,TQM,经营,二、卓越经营之路：卓越绩效管理,3、,卓越绩效模式的理解,2）,让相关方满意的概念,二、卓越经营之路：卓越绩效管理,供应商和,合作伙伴,员 工,股东,顾 客,社 会,公司的发展是为了谁？,4、,卓越绩效管理的作用,1）,组织了解现状、寻找差距的一个管理工具,提供了一个沟通的平台，帮助沟通企业经营管理的问题，有助于认清组织的强弱之所在，明确竞争位置，需要改进的领域。,二、卓越经营之路：卓越绩效管理,2）,作为奖项，有着强大的激励作用,激励组织为了荣誉和成就而付出非凡的努力；,给予付出了正确努力的人们以应有的回报。,4、,卓越绩效管理的作用？,3）,组织经营管理中的风向仪,有助于实现管理实践中突出重点与全面兼顾的结合,有利于正确评价组织的行为，使组织能够走向成功,二、卓越经营之路：卓越绩效管理,5、,卓越绩效模式,与,ISO9000,族标准的关系,ISO 9000:2000,质量管理标准强调以顾客为关注焦点，重视顾客沟通，着力于增强顾客满意度。卓越绩效模式强调以顾客价值为基础的明确的经营策略，并与公司达到目标的各方面相结合，但不再细述过程的有效控制。与,ISO9000,相比卓越绩效模式更深奥而复杂，但在许多方面，又不细述。,二、卓越经营之路：卓越绩效管理,ISO9000,与卓越绩效模式比较,比较方面,ISO9000,标准,卓越绩效模式,基础侧重点,过程控制（2000版加入“不断改进和顾客满意”,“,TQM”,方式使效率及竞争力最大化,范围,国际,美国（在努力实现国际化）,标准类型,“合格/不合格”,经营效率评审,评审标准,比较客观,更为主观,强项,强调过程控制,与经营目标有更为广泛的联系，强调,TQM,1、,卓越绩效的评价标准,1）卓越绩效评价准则（,GB/T19580-2004）,2）,卓越绩效评价准则实施指南（,GB/Z 19579-2004）,依据：,美国波多里奇国家质量奖评价标准（2003年）,三、,卓越绩效评价准则国家标准,2、,卓越绩效评价准则的内容,三、,卓越绩效评价准则国家标准,4.1 领导（100）,4.1.1 组织的领导（60）,4.1.2 社会责任（40）,4.2 战略（80）,4.2.1,战略制定（40）,4.2.2,战略部署（40）,4.3,顾客与市场（90）,4.3.1,顾客和市场的了解（40）,4.3.2,顾客关系与顾客满意（50）,4.4 资源（120）,4.4.1 人力资源（40）,4.4.2 财务资源（10）,4.4.3 基础设施（20）,4.4.4 信息（20）,4.4.5 技术（20）,4.4.6 相关方关系（10）,4.5 过程管理（110）,4.5.1 价值创造过程（70）,4.5.2 支持过程（40）,4.6 测量、分析和改进（100）,4.6.1 测量与分析（40）,4.6.2 信息和知识的管理（30）,4.6.3 改进（30）,4.7 经营结果（400）,4.7.1 顾客与市场的结果（120）,4.7.2 财务结果（80）,4.7.3 资源结果（80）,4.7.4 过程有效性结果（70）,4.7.5 组织的治理和社会责任结果（50）,3、,卓越绩效的框架结构,三、,卓越绩效评价准则国家标准,过程：方法展开学习整合,结 果,4.2 战略,80分,4.4 资源,120分,4.3 顾客与市场,90分,4.5 过程管理,110分,4.7经营结果,400分,4.1领导,100分,4.6 测量分析与改进,100分,标准框架的系统性,过程：方法展开学习整合,结 果,4.2 战略,80分,4.4 资源,120分,4.3 顾客与市场,90分,4.5 过程管理,110分,4.7 经营结果,400分,4.1领导,100分,4.6 测量分析与改进,100分,领导,三角,结果,三角,4、,卓越绩效评价准则的层次,1）,卓越绩效评价准则的构成（中/美,）,7/7个类目（,Categories）,22/19个条目（,Items）,43/32个着重方面（,Areas to Address）,106/87个特殊问题（,Specific Questions）,三、,卓越绩效评价准则国家标准,4、,卓越绩效评价准则的层次,2）,标准条款要求划分层次：,基本要求（,Basic Requirements）,总体要求（,Overall Requirements）,详细要求（,Multiple Requirements,）,三、,卓越绩效评价准则国家标准,标准条款要求示例,4.2.2,战略部署,组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。,4.2.2.1,战略规划的制定与部署,组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标：,a),如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化；,b),如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果；,c),说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。,4.2.2.2,绩效预测,组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并说明组织的长、短期计划期内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较，如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。,评分项基本要求,表达为主题描述,评分项总体要求,表达为标题,评分项序号,详细要求,表达为逐条的评价准则,方面,5、,卓越绩效的评分标准,美国质量奖,全国质量管理奖,1 领导,2 战略,3 以顾客和市场为中心,4 测量、分析和知识管理,5 以人为本,6 过程管理,7 经营结果,120分,85分,85分,90分,85分,85分,450分,120分,80分,80分,80分,80分,160分,400分,总 分,1000分,1000分,三、,卓越绩效评价准则国家标准,5、,卓越绩效的评分标准,卓越绩效评价准则（,GB/T19580-2004）,三、,卓越绩效评价准则国家标准,4.1 领导,4.2,战略,4.3 顾客与市场,4.4 资源,4.5 过程管理,4.6 测量、分析与改进,4.7 经营结果,100分,80分,90分,120分,110分,100分,400分,总 分,1000分,1、,为什么要实施卓越绩效管理？,1）对我国企业的质量管理现状调查显示，大多数企业对世界500强企业的经营管理缺乏了解,四、组织实施卓越绩效模式的意义,2）,不掌握先进的理论和实践的方法将使企业进步的脚步迟缓,3）缺乏榜样力量、“夜郎自大”会使企业丧失进取的动力。,1、,为什么要实施卓越绩效管理？,4）,我国企业与国际上优秀企业的存在着差距：,对竞争市场和竞争对手缺乏分析,对顾客满意程度的评价体系不完善,人力资源的开发和经营管理不够科学,信息的收集、分析和利用不充分,企业经营绩效的评价体系单一,四、组织实施卓越绩效模式的意义,不进取、行动迟缓将使企业丧失在市场竞争中的位置！,2、,实施卓越绩效管理的成就（美国）,四、组织实施卓越绩效管理的意义,从1988年2004年，已有50多个组织获奖，其中包括摩托罗拉、,IBM、,施乐、波音、西屋电器等知名公司,据美国国家标准和技术研究院报告，波奖得主的绩效胜过了标准普尔500指数，收益比较约为2.5:1。获奖企业实现了36.2%的年增长率。,两次获奖的,MOTOROLA,2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（,人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上。,过去3年来，整体顾客满意度和重复购买率越 过88%。,从1999年来，资产回报率达7%，而电信业同期平均是负值。,无害废物的循环利用率达5%，自1995年来已经减少了88%的排放。,3、,为什么要实施卓越绩效管理？,3）缺乏榜样力量、“夜郎自大”会使企业丧失进取的动力。,四、组织实施卓越绩效模式的意义,4）,不掌握先进的理论和实践的方法将使企业进步的脚步迟缓。,不进取、行动迟缓将使企业丧失在市场竞争中的位置！,条 目,小质量的内容,大质量的内容,产 品,制造的货品,所有产品，包括货品和服务，不论销售与否,过 程,直接同货品的制造相关的过程,包括制造、支持和业务在内的所有过程,产 业,制造业,包括制造、服务和政府机构在内的所有产业，无论是否营利性的,质量被视为：,技术问题,经营问题,顾 客,购买产品的主顾,所有受影响的人，包括内部的和外部的,如何认识质量,基于职能部门的文化,基于具有普遍意义的三部曲,质量目标被包括在：,工作目标之中,公司的经营计划当中,不良质量的成本,与不良的加工货品有关的成本,若每件事情都能够完美的话，将会消失的所有那些成本,质量的评价主要基于：,与工厂规格、程序和标准的符合性,与顾客需要的对应,改进针对着：,部门绩效,公司绩效,质量管理培训：,集中在质量部门,全公司范围,协调者：,质量经理,由高层主管构成质量委员会,表2-1 大质量与小质量的对比,ISO9001,被广泛接受，在提高企业管理水平，促进国际贸易等方面发挥了重要的作用。,迄今为止，全球共发放,ISO9001,证书,60,万张，我国共颁发 13万张（2004年统计）,面临的问题和挑战：,逐步转化为一种商业行为；,在低价竞争的压力下，审核出现“走过场”的趋势,与企业的技术和产品分离，有“形式化”的趋势,缺乏从经营绩效的角度考虑问题,缺乏对优秀企业的进一步导向,符合性审核的,O1,模式,ISO9001,质量管理体系认证的现状,领 导,战 略,顾客与市场,资 源,过程管理,测量分析和改进,顾客与市场的结果,财 务 结 果,资 源 结 果,过程有效性结果,组织的治理和社会责任结果,标准内容相互关系的系统理解,“过程”类目与“结果”类目的关系,组 织 概 述,过 程,结 果,这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，,而定量评价是定性评价的度量。,除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数,实际评价中两者是联合使用的。,依照国际惯例，卓越绩效评价通常也称为“评分”。,4.1 卓越绩效评价及其分类,定性评语定量打分,逐项综合,方法,（什么方法/如何做）,a,),组织完成过程所采用的方式方法；,b,),方法对标准评分项要求的适宜性；,c,),方法的有效性；,d,),方法的可重复性，是否以可靠性的数据和信息为基础。,展开,（实施到什么范围/程度）,a,),为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；,b,),方法是否持续应用；,c,),方法是否使用于所有适用的部门。,学习,（如何完善）,a,),通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；,b,),鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；,c,),在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。,整合,（成熟到何程度）,a,),方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致；,b,),各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；,c,),各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调；,致：支持组织的目标,结果,（如何）,a,),绩效的当前水平；,b,),绩效改进的速度和广度；,c,),与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；,a,),结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。,4.4,评分指南（成熟矩阵）,分 数,过 程,0%或5%,显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。（,A）,方法没有展开或仅略有展开。（,D）,不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应”（,L）,不能证实组织的一致性：各个方面或部门的运作都是相互触立的。（,I）,10%，15%，,20%或25%,针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。（,A）,在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阴延了达成该评分项基,本要求的进程。（,D）,处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。（,L）,主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致。（,I）,30%，35%，40%或45%,应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。（,A）,尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法是被展开了。（,D）,开始有系统的方法。评价和改进关键过程。(,L),方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段。（,I）,分 数,过 程,50%，55%，60%或,65%,应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。（,A）,尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。（,D）,有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关,键过程的效率和有效性,。,（,L）,方法与在评分项中识别的组织需要协协一致。（,I）,70%，75%，,80%或,85%,应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。（,A）,方法得到了很好的展开，无显著的差距。（,D）,基于事实的、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；,通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。（,L）,方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合。（,I）,90%，,95%或,100%,应对该评分项的详细要求，全部有系统、有效的方法。（,A）,方法得到了充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。（,D）,以事实为依据、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；,通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。（,L）,方法在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合。（,I）,4.4,评分指南（成熟矩阵）,分 数,结 果,0%或5%,没有描述结果，或结果很差。,没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。,没有对比性信息。,在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。,10%，15%，,20%或25%,结果很少：在少数方面有一些改进或/或处于初期的良好绩效水平。,没有或极少显示趋势的数据。,没有或极少对比性信息。,在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。,30%，35%，40%或,45%,在该评分项要求的多数方面有改进和/或良好绩效水平。,处于取得良好趋势的初期阶段。,处于获得对比性信息的初期阶段。,在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。,从50%档次切入,（实际上，切入档应是该组织最可能处在分数段）,4.6 评价步骤,以5%步长上移或下移,合议规则：评审组分差小于等于15%使用中间分,评审组分差20，25讨论决定或使用中间分,评审组分差大于等于30强制讨论决定,综合考虑条款内各项要求，寻求最好的组合,50%意味着优势、改进机会评语条数平分秋色,50%的“过程”表明方法符合总体要求，并展开,到主要部门和过程,50%的“结果”表明关键绩效较好且有清晰的改,进趋势,兼顾考虑与其他条款的一致性,（如过程条款与相应结果条款）,自我评价的一般流程,领导承诺和评价,准则培训,策划和制定自我评价计划,实施自我评价,制定改进和创新计划,实施改进和创新计划,分享、推广改进和创新成果,评 价,改进和,创 新,分 享,学习,循环,下一个循环,相关技术方法没有撑握,缺少有经验的人指导,缺陷原因分析不准,项目进行中遇到难题,项目小组成员水平不高,技术阻力,中高层管理者不认同,全体员工没有达成共识,习惯于原来的做法而不愿改变,文化阻力,与现行管理模式的冲突,没有有效的激励机制,相关部门之间不易协调,培训的组织及效果不佳,小组成员选择不当,没有足够的资金支持,相关部门资源不能调动,做项目的时间不能保证,管理阻力,图3-2 变革的阻力因素,变革成功的关键不是技术，而是企业文化,成功的企业在实施卓越绩效战略时，比别的企业多走了一走。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与卓越绩效不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与卓越绩效保持同步。从而创造出良好的企业文化，保证了卓越绩效模式的成功。,必须改造与卓越绩效不相适应的企业文化,到,年在主要市场中的收入增加20%,图7-1 从企业发展战略到综合改进项目分解过程,把实施标准与企业绩效改进相结合,改进利润率,投资回报增长,收入增长,确定关键的经,营业绩目标,开发新的服务,提高市场营销有效性,品牌管理/市场份额增长,阐明企业核心,经营战略,产品可靠性 制造/生产力 供应链可靠性 人力资源开发,到,年产品,的产量提高5%,到,年核心业务流程,Y,的周期缩短10%,到,年产品,Z,完成开发并投放市场,识别战略改进目标,综合业绩改进体系改进项目,改进项目,设计项目,投资项目,其他,质 量,成 就,图4-2 雷纳特桑德霍姆先生的“战略质量计划”框架,最高管理层研讨会,最高管理层的承诺与领导,质量文化评审,最高管理层研究,使 命,理念及质量方针,量化的质量目标,跨职能的研究,改变企业文化,专家培训,推进者培训,广泛的培训,运作结果,持续改进,确定存在问题,过程分析,改进项目,质量评审,不良质量成本,顾客满意度,员工满意度,水平对比,全面质量,顾客需求,过程导向,参与和授权,持续改改,体 系 分 析,质量体系,体 系 发 展,信 息,实 施,谢谢大家！,联系电话：,13060080087,48,