中国企业与世界一流企业的差异分析.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,福州大学管理学院,主讲人：郝国强,中国企业与世界一流企业的差异分析,主讲人简介,教授级高级经济师，中石化森美（福建）石油有限公司总裁。,长期在大型国有企业、中外合资企业任职，具有丰富的大中型企业管理、运营实战经验,和,较强的国际化视野，对中、外企业运营管理差异有深入的研究。,长期致力于国企深化改革，所主持的大型国有企业市县一体化改革、省市一体化改革、标准化一体运营管理等项目，多次获得省部级管理现代化创新奖。,2,什么是世界一流,1,中国企业管理现状及存在的问题,2,中国企业与世界一流的差距,3,目录,CONTENTS,全面导入标准化管理系统,4,3,什么是世界一流,第一章,公司治理,优秀的企业文化,自主研发,自主品牌,管理,风险管理,社会责任,国际化,4,1.,公司治理,目标,保障持续竞争优势及卓越价值创造力；,做强做优，引领世界一流。,原则,持续优化公司治理基础；,合规守信，促进企业价值最大化；,践行国际标准和最佳实践；,既重视结构制度又致力于企业家高管团队和理念培育；,既有效制衡又力求高效；,既注重激励又依规问责。,一 什么是世界一流,5,1.,公司治理,董事会,外部董事占多数的董事会；,-,重视制度建设，发挥专门委员会功能；,具有高素质管理层，并激发其积极性、创造性。,领导力,恪守使命、价值观与愿景，高层管理者以身作则；,强大的组织学习力，营造出人才辈出富有成就感的机制环境；,完备的领导人才开发继任计划，一个桃子从来都是两个猴子去摘，支撑企业可持续发展。,监督,董事会、监事会监督。,一 什么是世界一流,6,2.,优秀的企业文化,成熟的、体现先进价值主张的特色文化，与企业的战略、使命、愿景、价值观及品牌高度统一的企业文化。,一 什么是世界一流,7,3.,自主研发,支撑发展，引领未来,：核心业务主导产品拥有知识产权，核心技术支撑带动产品、产业升级，适应和创造市场需求；,制定主导国际标准,；,利用外部资源,：联盟、合作、并购；,自主创新体系,：原始创新、集成创新、引进创新、协同创新；,市场进入策略,：前瞻性研究，应用及基础研究、技术开发，转化配套。,一 什么是世界一流,8,4.,自主品牌,品牌成为价值创造力、国际竞争力、持续发展力的标志保障。,一 什么是世界一流,产品服务：,战略创新,指导支撑,知名度、美誉度：,营销策划,品牌维护,9,5.,管理,高效率实现绩效与发展目标；,推进变革、客户至上、以人为本、价值优先。,制度标准化、流程化、信息化，构建绩效导向、追求卓越、永不满足的内在动力机制；,一 什么是世界一流,10,6.,风险管理,体系镶嵌：,融入制度流程；,分类管控：,创新型、内控型；,预警管理：,重点监测、评估防范；,支撑保障：,制度、文化、手段。,一 什么是世界一流,11,7.,社会责任,使命要旨：,为客户创造价值，即为自己创造价值，回馈社会即反哺自己；,与相关方关系：,合作共赢；,基础沟通：,诚信、合规、合信、透明。,一 什么是世界一流,12,8.,国际化,资源全球优化配置，拥有国际知名品牌、综合指标居国际同行前列，成为全球行业价值链整合者；,全球化运营体系与共享服务体系健全有效。,一 什么是世界一流,13,中国企业管理现状及存在的问题,第二章,中国企业为什么做不大,中国企业为什么做不长,中国企业为什么“一抓就死、一放就乱、一远就瞎、一大就垮”,14,二,中国企业管理现状及存在的问题,与国际上的一些知名企业相比，中国的企业规模往往不大，于是有人就提出了一个口号“把企业做大”，然而很多企业连“大”的意义都没有明确，就开始拼凑企业盲目扩张，希望用几艘小舢板拼出一艘“航空母舰”，去深海远航，与国际企业抗衡，然而在“大”还没有做实的情况下，又提出了新的口号“做强”，于是又有企业一窝蜂的跟随。,没有成熟的理念，只会盲目地跟风，这样的企业不可能真正做大。,1.1,中国的企业为什么做不大,造大,/,短期利益驱动,冲击,500,强,一大就垮、一远就瞎,15,世界银行曾经有一个统计，美国企业的平均寿命大约是,40,年，日本的企业平均寿命是,30,年，而中国企业的平均寿命只有,4,年,，大型企业,7-8,年，民营企业的寿命则更短，平均只有两年零,10,个月。我国改革开放,30,多年来出现了无数的所谓“明星”企业，但是一批一批的都如同昙花一现般的消失了。从明星到流星,中国企业属螃蟹,一红就死。成立一个企业需要经过多少努力，经历多少磨难，忽然之间轰然倒塌，实在让人惋惜。为什么会有这样的现象呢？,一个重要的原因就是企业没有管理好。,1.2,中国的企业为什么做不长,二,中国企业管理现状及存在的问题,16,我们要抓大放小，但应该怎么抓？怎么做？什么才是合适的度？一个企业的范围局限在一个地方时可能管理的很好，但在变成跨区域（不是跨国）企业的时候，应当怎么管理？中国的企业规模在中小型时垮塌的比例不是很大，往往在快速发展壮大的过程中容易轰然倒塌，统计表明，七年是一道坎、分水岭。,1.3,中国的企业为什么“一抓就死、一放就乱、一远就瞎、一大就垮”,二,中国企业管理现状及存在的问题,为什么？我们只有首先发现问题，才有可能去解决问题。,17,中国企业,与世界一流的差距,第三章,理念的差距,企业基础管理的差距,18,三,中国企业与世界一流的差距,3.1,理念的差距,理念没有什么正确与错误之分，过分强调正确与错误的人将会一事无成，因为事物是不停变化的，理念也不是一成不变的，也没有固定不变的理念，不管什么理念，都要经过实践不断完善，要不断的融合实际情况，融合周围的物质环境，不断的磨砺和完善，才能不断的进步与成熟，从而在更高层次上把理念进化，同时也会延伸理念的范围和深刻理念的内涵。,辞海,对理念一词解释有两条：一是看法、思想，思维活动的结果；二是“观念”（希腊文,Idea,）。通常指思想。,哈佛校训：一个人的成长不在于经验和知识，更重要的在于它是否有先进的观念和思维方式。,撒切尔夫人说：你的思想决定了你的行为，你的行为决定了你的习惯，你的习惯决定了你的性格，你的性格决定了你的命运。,思想决定命运，思路决定出路,19,三,中国企业与世界一流的差距,3.1,理念的差距,发展理念,1,中国企业,方向不明，战略模糊；,做大冲动强烈，没有条件“编造”条件也要上；,竭泽而渔，贻害子孙；,贪大求洋，死要面子，不计成本；,不打基础，猛盖房子。,世界一流企业,顶层设计，战略清晰；,稳健扩张，量力而行；,追求环境、资源、社会、员工利益相关方和谐共处、共赢；,重视成本、费用，追求回报；,先固基础，后谋发展。,VS,20,三,中国企业与世界一流的差距,3.1,理念的差距,管理理念,2,中国企业,员工的主人公意识，觉悟和党性；,奉献精神；,命令式经济，运动式管理；,决策领导意志第一，弹性执行；,头痛医头，脚痛医脚，一人有病，全员吃药；,世界一流企业,危机意识、体制和机制；,个人价值；,客观尊重事实，专家式诊断，持续改进；,决策进程民主，刚性执行；,源头治理，防患于未然；,VS,21,三,中国企业与世界一流的差距,3.1,理念的差距,管理理念,2,中国企业,粗放式，跃进式；,授权困难，沟通不畅；,说谎，躲避，站在自己的立场上，（宣传集中在公司的业绩、贡献上）。,世界一流企业,标准化、规范化，稳中求进；,有效授权、沟通顺畅；,真实、直面、坦诚（体现价值观、信念、道德、公司人格化，关心、关爱、理性、和谐）。,VS,22,三,中国企业与世界一流的差距,3.1,理念的差距,安全理念,3,1,2,3,立即开展大检查,紧急安全会议,所有相关企业,全部停产、不惜一切代价抢救,【,安全事故后三部曲,】,23,三,中国企业与世界一流的差距,3.1,理念的差距,安全理念,3,中国企业,伤害是不可避免的；,调查重大伤害；,责任由专业人员承担；,很多伤害属于设计缺陷、设备问题以及程序错误（总能找到客观原因，责任分散）；,工作外的安全是个人问题；,承包商可遵循他们自己的标准。,世界一流企业,所有的伤害都是可以预防的；,所有的事故都进行调查；,责任由直线管理层承担；,绝大多数的伤害都是由于人们的行为而引起的；重点在于思维和意识。,工作外的安全,=,工作中的安全；,承包商的安全,=,公司员工的安全。,VS,24,三,中国企业与世界一流的差距,3.1,理念的差距,文化理念,4,文化的定义,文化理念,考察一种文化是不是先进的、优秀的、关键是看其能不能与时俱进。优秀的文化，将支持一个民族的生存和繁衍，反之，就会和这个民族一起消亡。,老百姓的理解,：这个人书读得多，这人就有文化。,权威的解释,：人类生存和繁衍的模式叫文化（辞海）。,25,三,中国企业与世界一流的差距,3.1,理念的差距,文化理念,4,中西方观念的差异,文化理念,西 方,中 国,尊,崇 高,酒 罐,爵,地 位,酒 杯,鼎,大 锅,政 权,宰,行政长官,分配食物的大官,等级,兄弟姐妹,/,强调平等,尊卑有序,/,等级分明,在我们中国的伦理观念中，“平等”两个字是谈不上的，我们必须不平等，在不平等的状态下，来取得平衡，这是我们中华民族一个很重要的概念。,26,三,中国企业与世界一流的差距,3.1,理念的差距,文化理念,4,中西方文化的差异,文化理念,由于泛食文化的影响，从而形成了,哲学上,的两个不同概念。,27,三,中国企业与世界一流的差距,3.1,理念的差距,文化理念,4,中西方文化的差异,文化理念,中国人首先要搞清楚一个群体，然后再看个体在这个群体里边的定位是什么。所以我们中国人称呼别人的时候，都是称呼这个人在这个群体里面的定位，而这个人的名字并不重要。比如：,圣上、本官、卑职,皇帝是一国之君，被尊称为圣上，至于这个皇帝的名字是什么，你不用讲，只要知道他是皇帝就行了。人当了官，要说本官。他的属下就自称卑职。,张总、王处长、李屠户,张总、王处长就是根据他们“总经理”、“处长”的定位而得出的称呼。李屠户就是指这个人姓李，是个杀猪的。,28,三,中国企业与世界一流的差距,3.1,理念的差距,文化理念,4,羞耻文化与内疚文化,文化理念,定义,羞耻感,是指：当别人对你的自尊心造成严重伤害的时候，你所感受的那种感觉。,内疚感,是指：自己觉得做错了某件事情，因此对别人产生的一种负罪和责任感。,人有两种感觉：一种叫羞耻感，另一种叫内疚感。,29,三,中国企业与世界一流的差距,3.1,理念的差距,文化理念,4,羞耻文化与内疚文化,文化理念,重羞耻轻内疚：,羞耻感和内疚感，中国人更在乎羞耻感。我们整个民族对羞耻感极度敏感，而对内疚感却并不敏感。所以中华民族是个非常典型的重羞耻轻内疚的民族。,昔先帝授陵步卒五千，出征绝域,而裹万里之粮，帅徒步之师，出天汉之外，入强胡之域。以五千之众，对十万之军；策疲乏之兵，当新羁之马。然犹斩将搴旗，追奔逐北，灭迹扫尘，斩其枭帅，使三军之士，视死如归,疲兵再战，一以当千，然犹扶乘创痛，决命争首。死伤积野，余不满百,然陵振臂一呼，创病皆起，举刃指虏，胡马奔走。兵尽矢穷，人无尺铁，犹复徒首奋呼，争为先登。当此时也，天地为陵震怒，战士为陵饮血。单于谓陵不可复得，便欲引还，而贼臣教之，遂使复战，故陵不免耳,。,30,三,中国企业与世界一流的差距,3.1,理念的差距,文化理念,4,羞耻文化与内疚文化,文化理念,重羞耻的结果：,小吃大，就好像“啃老族”；天公地道，不会产生内疚。,负本群体是可耻的，负外群体，则不可耻。,例如：,中国式过马路,，电摩和行人闯红灯。原因之一就是过马路的人们是一个杂体，而不是一个群体，即使是一个群体，他影响的也是外人，人们没什么内疚可言，所以就不会自觉地去遵守交通法规。同样，有些人对在公众场所随地吐痰、大声喧哗、乱扔垃圾等行为也不会感到内疚。,31,三,中国企业与世界一流的差距,3.1,理念的差距,文化理念,4,羞耻文化与内疚文化,文化理念,羞耻文化的作用：,一个民族连羞耻感都没有，那是很可怕的事情。人们知耻才能后勇，因此它能产生被动的推力。,两种文化的作用：,内疚文化的作用：,内疚文化可以度己及人，顾全大局，它产生的是主动推力。我们做事情的时候都要去想，如果做了这件事情，对企业、对社会、对同事们会有怎样的影响。如果是好的影响、正面的影响就去做；如果是负面的影响，就不做，否则就会感到内疚。,西方人则重内疚感，中国人常犯的小毛病，西方人则很少犯。做错了事，他们有了负罪感、内疚感，都要到教堂找牧师去忏悔。,32,三,中国企业与世界一流的差距,3.1,理念的差距,1.,圈子文化：,含义,：人以群分，物以类聚。这种群体意识形成了大大小小的圈子。入错了圈子，是很严重的问题。得罪本圈子肯定不行，得罪伤害外圈子，绝对不内疚。这种圈子文化，小到可以化解一些家庭和个人的纠纷，大到可以令整个民族凝聚起来。,形成,：圈子形成以后，就会内外有别，党同伐异。有福同享，生死与共。西方人批评我们中国人，说中国人重人情，轻原则。其实他们不理解，中国人认为人情就是最高的原则，没有比人情更有原则的东西。,圈子文化和条文化,文化理念,文化理念,4,33,三,中国企业与世界一流的差距,3.1,理念的差距,2.,条文化：,含义,：法律、契约是约束人们行为的最高准则，所以西方人讲规则、法治，而不讲人情。,形成,：规则一旦确定，就要执行，没有讲价钱，例外的问题，谁触犯了就要受到处罚。,文化理念,4,圈子文化和条文化,文化理念,“东、西方文化是有冲突的”。,因此,：,34,三,中国企业与世界一流的差距,3.1,理念的差距,中外企业对企业文化的认识差异,文化理念,文化理念,4,企业文化,：是一个企业独特的价值标准、传统、观点、道德、规范；是企业里不成条文，但被员工普遍遵循的信念和习惯作风。,中国企业,企业文化模糊，可有可无；,喊口号，缺乏内涵；,多变，一任领导一套作法。,世界一流企业,企业文化是决定生死的；,与企业的战略、使命、愿,景、价值观及品牌高度统一；,持续完善，与时俱进。,VS,认识差异,35,三,中国企业与世界一流的差距,3.1,理念的差距,诚信理念,5,法国卢梭与,社会契约论,：,卢梭,(17121778),，伟大的启蒙思想家、哲学家、教育家、文学家，是,18,世纪法国大革命的思想先驱，启蒙运动最卓越的代表人物。,1762,年，卢梭发表了,社会契约论,，把契约精神扩展到了西方社会的每一个领域，使之成为社会生活的一种特殊原则，渗透于人类的文明史，并成为现代社会发展的重要标志。,36,三,中国企业与世界一流的差距,3.1,理念的差距,诚信理念,5,主要表现在：,用契约理论合理地解释了国家和法的起源（主权在民的思想是现代民主制度的基石：美国,独立宣言,、法国的,人权宣言,及两国的宪法均体现了,社会契约论,的民主思想）。,用契约精神构建整个社会体系。,用契约精神调整各种社会关系。,契约精神成为全人类的普世价值观。,契约精神超越了制度和区域的界限。,37,三,中国企业与世界一流的差距,3.1,理念的差距,诚信理念,5,美国有位富甲一方的农场主。有一天,他的儿子在自己的庄园内溺水身亡。他十分伤心,便在庄园内垒了一座小坟冢。几年后,他家道中落,不得不转卖庄园,但他提出了唯一的要求,他儿子的墓作为土地的一部分,永远不能毁掉。买主答应了,并写进了契约。一百年过去了,墓地上的野草青了又黄,黄了又青,土地的主人也换了一茬又一茬,孩子的名字已无从查考,但是,孩子的墓依然完好无损。,1885,年,这块风水宝地被政府圈定为美国第,18,届总统格兰特将军的陵园。纽约市政府遵守墓地的契约,依旧保留了孩子的坟墓,格兰特将军的坟墓就安置在他的身边。在这张契约的保护下,孩子的墓到现在依然完好无损。,一份普通的契约能够维持两百多年,不能不让人感叹。,【,例子,】,：小男孩的墓地与圈地运动,38,三,中国企业与世界一流的差距,3.1,理念的差距,诚信理念,5,契约,精神,【,体会,】,契约精神（,contracts,）：,西方社会的主流精神,无处不在的文明，成为一种共识，一种自律。,商业活动、政府行为、个人生活皆以契约精神为准则（有矛盾有冲突：找律师，找法院，而不是找政府）。,整个社会因契约而生成，依契约而运转，是信任的基础。,39,三,中国企业与世界一流的差距,3.1,理念的差距,一种尊重规则和重视规则的意识，以团队利益和长远利益为重的大局观念，与合作者竞争者实现共赢多赢的思想，一种对自己对别人负责的态度和强烈的责任感。,什么是契约精神,本质,平等、与人为善（一种精神的契约）。,说话算话，一旦做出了承诺就必须执行，而且是不折不扣的执行。,诚信理念,5,40,三,中国企业与世界一流的差距,3.1,理念的差距,古代“民本思想”，不是现代意义上的契约民主。更多宣扬的是圣贤立国，强调君权至上，主张公权无限，这些理念最终导致了颇具中国特色的专制文化，使以自由、平等为基本精神的契约文化失去了产生和存在的土壤。,儒家文化的“信”不是完整的契约精神,“五常”中的“信”，是诚信不是契约，是一种道德品质，是自律，不是他律。,商业文明发展过于缓慢，使契约精神未能成为中国的社会主流。,诚信理念,5,人与人之间的信任基础：感情、血缘、关系、圈子、不是规矩和契约。,在中国建立一种民主的、平等的“契约型社会”。,难？,41,三,中国企业与世界一流的差距,3.1,理念的差距,中国企业与世界一流企业的差异,诚信理念,5,中国企业,契约文化缺失，不按规则出牌；,特权意识浓厚，不知平等为何物；,责任意识缺乏，公德思想淡薄；,善搞潜规则，乱用小聪明；,眼前的利益为重，长远思考为轻；,数据造假，为所欲为。,世界一流企业,习惯依规则办事；,平等观念和对话意识；,自觉追求责任，重信践诺；,严法规，一切都在阳光下运行；,诚信为本，商誉至上；,实事求是，严守诚实信用原则。,VS,42,三,中国企业与世界一流的差距,3.1,理念的差距,怎么培养契约精神,诚信理念,5,政府带头。,从娃娃抓起。,企业跟进。,完善立法，惩恶扬善，伸张正义。,只要我们每个人都具有契约精神，都能够遵守社会道德和国家法律法规，都能够按照章程和规则办事，社会就会少了许多矛盾和纷争，就会变得更加和睦和谐。,43,三,中国企业与世界一流的差距,3.2,企业基础管理的差距,盖房子首先应做什么,思考,中国功夫和泰拳的本质区别是什么,企业管理中两个值得关注的问题,1,思考,44,三,中国企业与世界一流的差距,3.2,企业基础管理的差距,企业管理中值得关注：,第二问题：不练内功，猛练外功。,很多企业的发展思路是大而全，不断进行多元化扩展，而没有重视企业规模扩大后带来的各种管理问题，没有练好“内功”，从而很难实现可持续发展。,第一问题：不打地基，猛盖房子。,目前中国很多企业一味强调规模发展，而忽视了企业的基础管理，结果欲速则不达，往往在过快的发展中迷失自己。,企业管理中两个值得关注的问题,1,许多企业在短短的几年之内快速发展并大量盈利，但在短短的时间内破产倒闭。在行业中则表现为行业景气的某段时间，会有大批企业发展起来，但是一旦行业进入成熟期，这些企业却难以长久立足于市场。以上现象都是企业管理不到位造成的。,两个问题的特征和表现：,45,三,中国企业与世界一流的差距,3.2,企业基础管理的差距,1.,摸着石头过河,战略模糊，,结果,淹死。,2.,西部牛仔现象,“忙乱”和“乱忙”，忙而无效，上上下下都是忙，但都没有成效。仅仅靠勤奋不能支撑企业的发展。,中国企业存在的具体问题,2,46,三,中国企业与世界一流的差距,3.2,企业基础管理的差距,有效沟通不畅,垂直单向沟通，没有回路。,中国企业存在的具体问题,2,（十几个人）,不沟也能通。,（人员激增）,沟通困难。,（严格监控、细化制度）,不愿进行沟通。,（制度越严、失控越重）员工流失。,创业,初期,迅速,扩展,违规,反叛,情况,恶化,最终倒闭,（众叛亲离、墙倒众人推）实在想不通,【,沟通不畅的演变过程,】,47,三,中国企业与世界一流的差距,3.2,企业基础管理的差距,4.,有效授权困难,中国企业存在的具体问题,2,前提,必须认识被授权的人；,必须信任被授权的人。,结果：,无人可授权,三种模式,命令式授权：口头服从，心里不服；,层次式授权：上有政策，下有对策；,目标式授权：目标明确，责权清晰。,结论：必须建立健全战略规划及目标管理体系。,5.,管理体系不科学,48,3.3,中国企业发展的五个特定阶段,文 化,战 略,管 理,运 作,机 会,经营规模,主导发展根本因素,0500,万,5005000,万,5000,万,5,亿,5,亿,15,亿,15,亿以上,企业发展的五个重要阶段和根本影响因素,三,中国企业与世界一流的差距,中国企业存在的具体问题,2,49,【,结论,】,企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就是不断进行,变革。,那么变革的,方向,在哪里？,3.3,中国企业发展的五个特定阶段,三,中国企业与世界一流的差距,中国企业存在的具体问题,2,50,全面导入标准化管理系统,第四章,企业标准化管理系统概述,企业标准化管理系统内容,51,（一）企业标准化管理系统概述,一个科学的企业管理系统需要以下六大模块组成：,1.,发展战略规划：,2.,企业文化建设：,3.,标准化管理：,6.,资本运营管理：,5,.,市场营销管理：,4,.,人力资源管理：,科学企业管理系统,四、全面导入标准化管理系统,52,1.,发展战略规划,公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略信息分析、资源配置、核心竞争力,关键词,：,持续发展,2.,企业文化建设,表层的物质文化、浅层的行为文化,中层的制度文化、深层的精神文化,关键词,：,体现公司的价值观,3.,标准化管理,组织结构、程序流程、部门职能及交叉事权、技术标准、管理标准、工作标准、管理控制、全面预算管理,关键词：,数字化管理,4.,人力资源管理,目标管理、绩效管理、薪酬激励,任职资格、岗位价值、职业生涯规划,关键词,：,企业文化,（一）企业标准化管理系统概述,四、全面导入标准化管理系统,53,5.,市场营销管理,市场分析、营销策略、营销组织、营销团队,通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链分析,关键词,：,品牌内涵,6.,资本运营管理,财务预算、成本管理、企业信用,投资决策、债务重组、收购兼并,关键词：,企业效益,四、全面导入标准化管理系统,“六大模块共同构成了企业管理系统，缺一不可，互相联动”。,（一）企业标准化管理系统概述,54,标准化管理系统的内容：,企业战略规划管理；,企业文化系统管理；,组织架构系统管理；,程序流程系统管理；,正如盖房子要先打地基一样，企业管理的地基就是标准化管理。,作为企业管理地基的标准化管理由如同八根支柱的八个部分构成，只有把这八根支柱深深打入“地下”，企业大厦才会稳固。,部门职能及事权划分管理；,制度标准体系管理；,全面预算管理；,管控系统管理。,四、全面导入标准化管理系统,（一）企业标准化管理系统概述,55,1,企业战略规划管理,（二）企业标准化管理系统内容,约,80%,的企业管理者信奉“事无巨细、亲力亲为”，结果企业业绩不佳，管理者累得头发花白、神经衰弱，这就是我们前面讲的“一抓就死”。另外,20%,的企业管理者则信奉“抓大放小，充分放权”，结果，,大事没抓住，小事没做好，小事变大事，,这就是“一放就乱”。,约,80%,的企业至今没有清晰的发展规划，还在“摸着石头过河”，这些企业没有方向和目标，结果除了“忙乱”什么也得不到。另外,20%,的企业制定了战略规划，但是缺乏执行的力度，战略无法落地，结果战略规划变成了“镜中月、水中花”，这些企业同样无法持续发展。,中国企业存的问题,战略规划管理,四、全面导入标准化管理系统,56,（二）企业标准化管理系统内容,中国企业的问题似乎总是“按下葫芦起来瓢”，改革开放,30,多年来，无数企业前仆后继，不断掉进几乎相同的陷阱。纵使能够产生一些“明星企业”，也往往是昙花一现，难以长久持续的经营，更加无法达到世界一流企业卓越的境界。,如果企业仅仅是追求生存，可以不考虑战略规划，如果要考虑可持续发展，就必须重视战略规划。,1,企业战略规划管理,四、全面导入标准化管理系统,57,30,多年前美国和日本的科技力量相当，但是两者的战略目标完全不同，日本的战略目标是研究成果是用来获利的，美国的战略目标则是科技的研发是用来统治世界的，所以现在美国和日本在世界上处于两个不同的位置。,麦当劳在中国的第一家餐厅在深圳，餐厅开业之前，,麦当劳在河北的农村默默无闻地种了九年土豆，,这是怎样的一种精神？麦当劳的战略导向就是坚定不移地进入中国市场，把汉堡包推向广大的中国市场。,【,案例,】,战略管理重要性毋庸置疑。只有规划好企业正确的发展方向，才能管理好企业。那如何才能规划好企业的战略？,（二）企业标准化管理系统内容,1,企业战略规划管理,四、全面导入标准化管理系统,58,1,企业战略规划管理,战略是特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。,什么是战略？,重点在于行动的适应性（,fit,）、专一性（,focus,）和统一性（,consistency,）。,目标,环境,资源和,能力,战略,四、全面导入标准化管理系统,（二）企业标准化管理系统内容,59,1,企业战略规划管理,什么是战略？,战略形成,诊断,成文,执行,评估,外部环境分析,客户满意程度,主要成功因素,风险评估,理想及使命确定,战略定位,战略改进,评估和控制,特定战略,执行,经营计划,内部因素分析,行业,/,市场竞争分析,全球最佳借鉴,SWOT,分析,我们如何提供客户价值？,我们为客户提供的价值是什么？,我们对于竞争对手是否有优势？,战略的核心在于与众不同。这意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。,战略要素：,四、全面导入标准化管理系统,（二）企业标准化管理系统内容,60,1,企业战略规划管理,企业战略,规划,的意义,了解企业内部优劣,剖析企业外部环境,帮助企业迎接未来的挑战,提供企业未来明确的目标及方向,使企业每个成员明白企业的目标,拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率,企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整,企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制,四、全面导入标准化管理系统,（二）企业标准化管理系统内容,61,1,企业战略规划管理,战略方向设定框架,主要战略,实施计划,战略目标与衡量指标,价值观,使命,愿景,企业未来的境界,业务定义与范围,决策纲领,具体行动安排,衡量战略实施绩效,企业经营理念,我们将用以下框架确定战略方向,四、全面导入标准化管理系统,（二）企业标准化管理系统内容,62,1,企业战略规划管理,战略目标样本,以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心,愿景,使命,价值观,提升中国,企,业,在国际的领导地位,创新团队,以人为本,追求卓越,战略目标,关键绩效指标,加强政府,关系管理,健全零售及采购体系,降低营运成本与费用,增强员工技能并加强团队精神,销售额,市场份额,品牌知晓度,存货周期,采购成本,商品结构,员工流动率,员工满意度,营运收入,利润,销售费用占总收入比例,应收帐款周转率,建立客户关系管理系统及电子商务,客户满意度,内容贡献,电子商务收入,实现国际化集团公司,投资收益率,组织及协办政府活动的次数,提供明确的目标导向,提供可衡量的指标以保证战略目标的实现,四、全面导入标准化管理系统,（二）企业标准化管理系统内容,63,（二）企业标准化管理系统内容,企业文化,2,企业文化管理,当你进入一个企业时，就会感觉到这个企业的一种氛围，这是企业通过自身生产经营的产品及服务，反映出的企业特有的群体意识、价值观念和行为规范，这种氛围实质上就是企业文化。,企业文化也没有一个确切的定义，我们选取通用的定义为：,企业文化是企业的全体成员在生产、经营和管理中共同习得并享有的以价值观为核心的一系列观念、制度、行为规范及物质表征的总和。,四、全面导入标准化管理系统,64,（二）企业标准化管理系统内容,2,企业文化管理,【,案例,】,20,世纪,70,年代中后期，世界经济史上最震撼人心的事情莫过于日本经济的迅速崛起。日本作为二战的战败国，在一片废墟上重建自己的国家。战后,30,年，日本经济总量增长了,55,倍，日本的汽车、电器、钢铁产业异军突起，风靡世界。,这股突如其来且异常强劲的“日本冲击波”迅速影响着全球几乎所有的市场，改变了世界经济的大格局。日本经济崛起的秘密何在？西方国家，尤其是美国的企业界和管理学界陷入了深深的反思之中。,各国众多致力于企业经营管理研究的学者在考察研究了日本企业的许多成功经验后一致认为：仅注重“硬”的方面，强调理性管理的时代已经过去了；既注重“硬”的方面管理、更注重“软”的方面的管理时代已经来临。,这“软”的方面，便是企业文化！,四、全面导入标准化管理系统,65,（二）企业标准化管理系统内容,2,企业文化管理,企业文化常常要通过规章制度和物质形态表现出来，不同的企业文化有不同的企业管理制度，表现出不同的物质形态，相应地也创造出不同的物质财富。,企业文化体系,（四肢）,理念识别系统,（核心层文化）,管理制度系统,（中层文化）,行为听觉、识别系统,（浅层文化）,视觉识别系统,（表层文化）,（服饰）,四个层次的文化，构成了,企业文化的整体架构,（大脑）,（神经）,四、全面导入标准化管理系统,66,（二）企业标准化管理系统内容,2,企业文化管理,企业文化体系,表层文化,表层文化是公司的物质文化，是给社会和公众的第一印象，是建立良好企业文化的基石。,企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计、员工服饰等，它们都是企业物质文化的主要内容。,成功的企业都有成功的物质财富文化，但有良好的物质文化的企业不一定都成功。,四、全面导入标准化管理系统,67,（二）企业标准化管理系统内容,2,企业文化管理,企业文化体系,浅层文化,浅层文化是企业的行为文化，主要表现在企业的活动文化和礼仪文化上。,体现了一个企业员工的精神面貌,是人际关系的一种文化特征,是对于一个企业精神、企业目标的动态反映,员工个人在工作中及在公司期间的行为举止、语言、行为、工作作风等。,公司共性行为活动，对客户、对公众、对社区、对员工的行为语言，内容包含不限于：帮扶救助、扶贫捐赠、志愿者活动。,各种文体娱乐活动，主要有体育比赛、歌咏、联欢晚会等,是对于一个企业精神、企业目标的动态反映,主要表现在：,四、全面导入标准化管理系统,68,（二）企业标准化管理系统内容,四、全面导入标准化管理系统,2,企业文化管理,企业文化体系,中层文化,企业管理薄弱的环节往往就是在中层文化这一层次，制度规范行为，制度文化必须强制贯彻执行，而不是用人情来破坏它。,中层文化是企业文化的第三个层次，也是制度文化。它显示了整个企业对文化的一种规范。,它有一个规范的管理体系,它赋予了这个管理体系的一个文化内涵。是公司非常重要的基础建设。,制度,一般,制度,强制,制度,组织,风俗,标准体系,69,（二）企业标准化管理系统内容,2,企业文化管理,企业文化体系,核心层文化,企业愿景、企业使命、核心价值观、企业精神、企业道德、企业作风等；,核心理念系统,1,品牌理念、营销理念、服务理念、用人,/,人才理念、品质理念等。,各模块理念集成,2,精神文化体现在公司的价值观的取向上，在潜意识里指导着企业每个人的思想和言行，它能够改变每一个人的价值观和哲学思想,。,四、全面导入标准化管理系统,70,（二）企业标准化管理系统内容,2,企业文化管理,企业文化的功能,凝聚,功能,四、全面导入标准化管理系统,71,（二）企业标准化管理系统内容,2,企业文化管理,如何进行企业文化管理,围绕定位“我们的组织是什么，为什么，怎么办”的课题展开。,直接从管理入手，由表及里，层层剥茧，寻找企业的根本和核心。,更重视各种文化倡导在企业的具体落实情况。,强调文化与战略、组织流程、人力资源、品牌信仰等方面的匹配，并充分考察企业及其内部各群体的团队氛围，以及领导胜任能力。,直面企业问题并探究“,QBQ”,（问题背后的问题）。,充分掌握对企业员工的深层次期望，并分析期望与现实的差异和意味。,全面掌握组织变革或者提升的动向、趋势和关键点，为以后的战略转型、文化定位和系统变革提供强有力的支撑。,四、全面导入标准化管理系统,72,（二）企业标准化管理系统内容,3.,标准体系管理,为了在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动，称为标准化。,企业内的标准按其内在联系形成的科学的有机整体。,企业所制定的产品标准和企业内需要协调、统一的技术要求和管理、工作要求所制定的标准。,为在企业生产、经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。,标准,为了在一定的范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用的和重复使用的一种规范性文件。,企业,标准,企业,标准化,标准化,企业,标准体系,四、全面导入标准化管理系统,什么是标准体系管理,73,（二）企业标准化管理系统内容,四、全面导入标准化管理系统,3.,标准体系管理,通过加强产品质量的提高，获得产品的竞争优势，但保持这种优势比较困难。,三流企业卖产品,二流企业做品牌,一流企业定标准,做标准的企业就是行业的标竿和领头羊，它是制定游戏规则的，只要你在这个行业，就得按该行业的标准（游戏规则）来做，所以做标准的企业是绝对的领先优势，可以通过提高门槛、提高标准来限制其他企业的准入，消弱对手的优势（例如欧洲的汽车排放标准、材料标准等）。,企业做品牌，是指在该行业的标准之下，通过营销、加强内部管理、质量管理树立品牌，品牌优势需要长时间不断的进行品牌培育，但一旦行业标准改了就需要再次适应新的标准，属业内竞争优势（例如国内的海尔品牌）。,为什么要实施标准体系管理,74,四、全面导入标准化管理系统,外部环境,货币红利；,人口红利,;,出口红利。,三大红利正在消失,内部环境,企业战略执行难,；,企业文化落地难,;,企业制度执行难；,管理决策执行难；,岗位工作能力低下；,优秀员工难以复制；,内部管理遭遇瓶颈,岗位经验与智慧难以总结提炼；,部门,/,岗位横向之间的业务整合难；,纵向一体化的管理整合难；,管理机制体系化难；,标准体系导入难；,信息深化应用难,3.,标准体系管理,为什么要实施标准体系管理,（二）企业标准化管理系统内容,75,（二）企业标准化管理系统内容,3.,标准体系管理,输入,构筑网络价值时代的可持续发展的现代企业架构,输出,企业文化,落地,战略目标,实现,企业文,化理念,体系,流程管理,系统,绩效管理,系统,企业使命,企业愿景,价值观念,运营理念,战略目标,管理决策,企业标准,体系,企业组织,架构体系,协同信息,管控平台,标准化,流程化,信息化,四、全面导入标准化管理系统,标准体系管理目标,76,77,福州大学管理学院,制度,标准,标准,e,化,职能管理,流程管理,智能管理,智慧,企业,3.,标准体系管理,四、全面导入标准化管理系统,标准体系管理目标,（二）企业标准化管理系统内容,（二）企业标准化管理系统内容,3.,标准体系管理,统一,通过设立“企业标准体系表”，打造一个包容性强的“平台”，把企业各类单独形成的体系文件，如各项管理制度和办法，系统地纳入到企业整体管理文件体系之中，并形成具有规范一致特点的标准化文件系统，杜绝“体系外”的低标准、低水平、低要求的制度和办法的存在。,协调,通过对企业标准体系中各项标准的有机整合，不仅使企业运营管理中各项规定全部分解到相关的管理标准、工作标准之中，而且还要使这些规定在分解后彼此保持一致，各项标准之间不矛盾不重合，充分满足企业生产运营、服务支持以及监控稽核三大事项中的各项要求，企业形成整体运营合力。,简化,在遵