TOC提升供应链物流管理精益化pengren.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,-,*,189,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,-,1,189,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,TOC,提升供给链物流管理精益化,第1页,目录,某企业遭遇被客户罚款困境,TOC,发觉企业供给链物流管理瓶颈问题,TOC,分析与处理方案：为何经常交不了货？,TOC,分析与处理方案：为何库存居高不下？,TOC,对于物流供给链上瓶颈深度挖掘,第2页,某企业遭遇被客户罚款困境,延误交货了，第一反应是什么？,被罚款了,20,万，怎么办？,风险转移与第三方物流无奈,第二个月依然如故？,第3页,某企业遭遇被客户罚款困境,西楚霸王企业在年12月14日延误了对刘邦企业交货，共计时间2天，按照每延误8小时10万规矩，项羽企业被刘邦企业通报：罚款20万！而且从货款里面扣除。,销售经理总监范增一阵错愕。,总经理项羽更是火冒三丈。,马上召开高级部门经理会议,第4页,总经理项羽说：,为何被罚款？,为何延误交货？,为何谁责任？,是否有补救方法？,第5页,销售经理范增说：,生产做不出来！,计划总是变,客户也在变,供给商到货也有问题,信息管理软件数据不准,仓库不能及时支持,不能及时送达,价格太低，成本太高,第6页,你看法呢？,假如我是销售经理,假如我是生产经理,假如我是仓库经理,假如我是采购经理,假如,第7页,物流视点？,将风险转移与躲避,提前采购,提前备库存,加班生产,增加安全库存,找第三方物流企业外包,买保险,增加考评机制,第8页,下一个月？,这个月发生了什么问题？,第9页,无奈现象,因为物流管理没有合理化思绪，所以人们通常都是看到问题而去处理问题，不过，答案往往比问题更可怕，最终一直都处于“头痛医头、脚痛医脚”救火队式恶性循环过程中。,会议越来越多？,空间越来越不够？,现场越来越乱？,人员越来越多？,设备越来越不够？,成本越来越高？,人体心脏病,流量,流向,载体,第10页,无奈现象,？,第11页,无奈现象,需要强调是：,物流成本关键不在于核实，而是在于控制。,第12页,目录,某企业遭遇被客户罚款困境,TOC,发觉企业供给链物流管理瓶颈问题,TOC,分析与处理方案：为何经常交不了货？,TOC,分析与处理方案：为何库存居高不下？,TOC,对于物流供给链上瓶颈深度挖掘,第13页,TOC发觉企业供给链物流管理瓶颈问题,供给链绩效表现对销售业绩以及库存周转影响,供给链管理面临挑战,供给链管理困难关键冲突与化解模式,供给链管理处理方案所需具备七大条件,TOC,方法论,瓶颈问题是结果，,TOC,探寻过程,过程控制点选择九大标准,供给链管理过程十五大瓶颈点,瓶颈问题辫子效应,连续发觉：瓶颈不能完全消除,第14页,KPI精华,最好是建立在：以物流能力为关键，以供给链成本和最终客户满意度灵敏性分析为基础，企业于物流部门绩效考评。,详细衡量体系能够由三部分组成：,供给链物流能力考评；,企业物流绩效考评；,物流部门（仓库部门）绩效考评。,第15页,物流绩效职能性评定,包含以下几个：,成本管理,客户服务,质量,生产率,资产管理,第16页,经典职能性绩效衡量标准,成本管理,总成本,单个产品成本,成本占销售额比率,运入运费,行政管理,仓库订单处理,直接劳动,实际与预算比较,成本趋势分析,直接产品利益率,客户部分利益率,库存持有,退回商品成本,损坏成本,无效服务成本,延迟交货成本,客户服务,完成比率,缺货,运输误差,按时交货,延迟交货,周转时间,交货一致性,询价反应时间,反应准确性,完成订单,客户投诉,销货人员投诉,整体可靠性,整体满意度,质量,损坏频率,订单进入准确性,选货,/,运输准确性,单据,/,发票准确性,信息可用性,信息准确性,信用索求次数,客户退货数量,生产率,运输产品数量,/,雇员,产品数量,/,为劳力支付费用,订单数量,/,销售代表,与历史水平比较,目标程序计划,生产力指数,设备停工期,订单输入生产率,仓库劳动生产率,运输劳动生产率,资产管理,库存周转,库存水平供给天数,陈旧库存,净资产汇报,投资回报率,库存分类,经济价值增值,EVA,第17页,供给链综合衡量标准,现金到现金转化,供给链库存天数,有效消费者响应,库存闲置时间,/,在货架上货物占库存货物比率,供给链反应时间,戴尔电脑供给链绩效,连接文件,第18页,供给链物流管理,包装,搬运装卸,运输,配送,存放,流通加工,信息管理,信 息,商 品,资 金,客 户,生 产,供 应 商,采 购,货 运,交 易 商,物流目标,降低成本,提升效率,第19页,供给链物流管理,生产企业物流定义与涵盖,在生产企业中，物流又称为工厂物流（或厂内物流）。,是指工厂从支持生产活动所需要原材料进厂（包含原料、半成品、协作件及燃料等），经储存、加工、装配、包装，直至成品出厂这一全过程物料在仓库与车间之间、车间之间、工序之间每个步骤流转、移动和储存（含停滞、等候）和与之相关咨询管理活动，它贯通了整个生产过程一直，形成为一个有机整体,.,第20页,供给链物流管理,第21页,供给链物流管理,第22页,供给链上双赢模式形成,链状结构,经销商,客户,装配厂,I,级供给商,II,级供给商,分销商,第23页,供给链上组合库存竞争策略,网状结构,第24页,供给链物流管理及其面临四大挑战,今后竞争，不再是企业与企业之,间竞争，而是供给链与供给链之,间竞争，尤其是库存控制能力和,抗风险能力将成为聚焦之一。,第25页,我们在昨天结构中,用今天方法,处理明天问题,与我们一起工作主要是,那些在前天文化中创建了,昨天结构人,而他们不会亲眼看到,企业明天,Franz Calzafarri,我们问题,企业现有机制与水平及对,SCM,了解,第26页,供给链管理困难关键冲突与化解模式,总体上讲，传统企业管理与运作模式已经不能很好适应企业物流管理要求，主要存在以下几个方面问题：,企业生产与经营系统设计没有考虑供给链影响。,存在着部门主义障碍。,信息系统落后。,库存管理系统满足不了供给链管理要求。,没有建立有效市场响应、用户服务、供给链管理方面评价标准与激励机制。,系统协调性差。,没有建立对不确定性改变跟踪与管理系统。,与供给商和经销商都缺乏合作战略搭档关系，且往往从短期效益出发，挑起供给商之间价格竞争，失去了供给商信任与合作基础。,以上这些问题存在，使企业极难一下子从传统纵向发展管理模式很快转到合理化物流管理模式上来。,第27页,供给链管理困难关键冲突与化解模式,第28页,战略组成要素,1,什么？,自制或外购,标准与专用,2,质量？,质量与成本,供给商介入,3,多少？,大量与少许（库存）,4,谁？,集中或分散,职员素质,最高管理部门参加,5,何时？,现在与以后,期货购置,8,、,怎样？,系统和程序,计算机化,谈判,竞争性要价,固定要价,总括定单开口订单,系统协议,空白支票制,团体采购,物料需求计划,长久协议,规矩,9,、为何？,目标一致,市场原因,内部原因,外部供给,内部供给,6,、,什么价格？,高价,标准价,低价,基于成本价格,基于市场价格,租赁,/,自制,/,外购,7,、,在哪里？,当地、地域,国内、国际,大供给商与小供给商,多供给源于单一供给源,供给商营业额高与低,与供给商关系,供给商证书,供给商全部权,第29页,供给链管理处理方案所需具备七大条件,供给链统一,努力统一与协调供给链作业及最终客户满意，要求物流角色专一，利益分享，调物流渠道贯通。,信息技术,是应用硬件、软件与网络方便于物流信息改进，强调可变性、整合性。,信息分享,在功效部分与供给链搭档间交换物流战略与战术数据愿望，强调物流、财务信息分享形式与百分比。,联络,关于交换和应用信息能力。,标准化,关于不停寻找物流实践在组织之间共同应用能力，要求与行业标准相符。,简化,降低物流过程和关系复杂性。,纪律,取得高水平和标准化与简单化，追求共同作业方针与程序。,第30页,TOC方法论,“约束理论”TOC（Theory of Constraint）是关于进行改进和怎样最好地实施这些改进一套管理理念和管理标准，能够帮助企业识别出在实现目标过程中存在着哪些制约原因TOC称之为“约束”，并深入指出怎样实施必要改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。,第31页,TOC方法论,实质上,TOC,是一套处理企业供给链管理过程中约束流程。,用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必定提出三个问题：,改进什么？（,What to change?,）,改成什么样子？（,What to change to?,）,怎样使改进得以实现？（,How to cause the change?,）；,第32页,TOC方法论,是一套日常管理工具。,可用来大大提升管理效能，比如：,怎样有效沟通,怎样双赢地处理冲突,怎样团体协作,怎样进行权利分配等。,这些日常管理顺利开展，是成功处理约束必备条件和基础性工作。,能够应用到详细领域含有创新性实证方案。这些领域包括生产、物流、分销、营销和销售、项目管理和企业方向设定等等。,第33页,TOC方法论,其前身是最优生产技术（Optimized Production Technology，OPT）,以色列物理学家EliGoldratt博士于本世纪70年代提出。最初它被称作最优生产时间表（Optimized Production Timetable），80年代才改称为最优生产技术。,以后高特拉特Goldratt又深入将它发展成为约束理论（Theory of Constraints）。,OPT产生时间不长，却取得了令人瞩目标成就，是继MRP和JIT（Just in Time）之后出现又一项组织生产新方式。,关于目标机械工业出版社,第34页,约束理论,TOC-,瓶颈与非瓶颈资源,第35页,瓶颈问题是结果，TOC探寻过程,DMAIC,发觉问题,定义问题,测量问题,分析问题,提升与优化,控制与考评,PDCA,第36页,过程控制点选择九大标准,标准,1,、追求物料流动平衡，而不是生产能力平衡。,标准,2,、非瓶颈资源利用程度不由其本身决定，而是由系统约束决定。,标准,3,、资源“利用”（,Utilization,）和“活力”（,Activation,）不是同义词。,标准,4,、瓶颈上一个小时损失则是整个系统一个小时损失。,标准,5,、非瓶颈资源节约一个小时无益于增加系统产销率。,第37页,过程控制点选择九大标准,标准,6,、瓶颈控制了库存和产销率。,标准,7,、运输批量能够不等于（在许多时候应该不等于）加工批量。,标准,8,、批量大小应是可变，而不是固定。,标准,9,、编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划结果，而不是预定值。,第38页,约束理论 TOC,TOC,认为：,除了对于卡脖子步骤以外，对大多数步骤所进行大多数改进是对整个链条无益。,依据供给链管理基本原理，系统整体改进不等于各个分步骤改进之和；,企业绩效应该以链条,力量,（而不是,重量,）来衡量，这就要经过加强那个最微弱步骤来实现！,这么，各部门就不会因为严重部门壁垒，而进行“资源大战”了。,因为他们知道，一旦识别出最微弱一环（即企业,约束,），那么企业资源就应该用在改进这个约束上。,案例：美集团生产计划与物流改革,-,对于库存管理意外收获,第39页,供给链管理过程十一大瓶颈点,帐卡物对应错位,物料包装对应错位,存放空间判断错位,物流规划错位,物流流程错位,物料搬运错位,物流设备管理错位,检验过程错位,库存控制错位,物流成本错位,计划与执行错位,2,3,4,5,1,6,7,8,9,10,11,第40页,1、帐卡物对应错位,真需要帐卡物吗？,有了帐卡物就能够处理问题吗？,帐卡物是用来处理什么问题？,假如不用帐卡呢？,一帐多卡？,一卡多帐？,一物多卡？,多卡一物？,第41页,2、物料包装对应错位,包装是一柄双刃剑！,包装处理了什么问题？,还有什么问题？,物流管理中包装需要几个切入点,.,包装怎样做好物流管理基础工作？,包装与信息管理相关系吗？,谁来管理包装工作？,第42页,3、存放空间判断错位,什么是空间,?,只关注仓库吗？,存放空间应该怎样确定？,怎样利用空间？,利用空间就意味着立体存放吗？,立体存放就是立体货架吗？,还有什么空间需要预留？,您空间是否有所规划？,第43页,4、物流规划错位,“,多准备几部车就能够了，物流需要规划吗？”,谁来规划？,物流规划什么内容？,哪些地方入手？,考虑哪些原因？,计划？,采购？,仓库？,供给商？,物料？,人员？,设备？,物流规划标准与企业文化差异，比如风水问题？某汽车制造企业：规划变奏曲,第44页,5、物流流程错位,假如没有流程，物流管理工作将会怎样？,假如有流程呢？,企业中三个流程，你选择使用哪个？,流程背后还有什么东西？,排队与流程,同时工程说,向供给商提供产品缺点图片，所以需要购置相机，申购流程过长，造成申诉期过时。,三个小孩吃三个苹果需要三分钟，那么,90,个小孩吃,90,个苹果需要多少分钟？,第45页,6、物料搬运错位,搬运搬什么？,有这么多人工，需要机械搬运吗？,搬运还需要前提条件吗？,搬运与距离怎样影响企业物流成本？,搬运带来库存藏在哪里？为何看不见？,第46页,7、物流设备管理错位,我们真在管理设备吗？,排队和工作延误与叉车相关吗？,我们效率，您算准确了吗？,设备配置有没有诀窍？该听谁？,物流设备中物流管理理念你了解了多少？,你有考虑过物流设备变换带来效益吗？,第47页,8、检验错位,没有经过检验物料不能进仓库？,检验排队,紧急放行,检验外移,免检？,物流服务条件,等候,FIFO,重复倒腾与搬运,一支笔、一把刀,效率下降,第48页,9.计划与执行错位,计划基本体系与要求,“企业神经病”,冻结周期,计划细化与可执行模式,计划评审,计划执行考评,计划两个基本参数：,严厉度,变更率,贴合度,执行准确率,第49页,同现行生产计划与控制模式差距,生产计划与控制,第50页,生产计划与生产作业计划系统,企业经营计划,谁在预测,BOM,采购以及下单,物料配套确保,供给商到货,作业计划分拆,盘点,谁在评审？,谁在落实考评,第51页,生产计划与生产作业计划系统,主生产计划,需要依据产品结构从总体上核实关键设备生产负荷，进行负荷平衡，尤其是发觉负荷超出生产能力瓶颈步骤，设法充分利用瓶颈步骤生产能力，采取外协、加班等办法消除瓶颈步骤，不留缺口。,订单过于理想化时，采取预测补救，但轻易造成在制品库存积压；,补救方法：,加强销售订货工作；,实施滚动计划方式。,从经营角度和需求管理出发，根本处理计划任务不足问题，不能仅仅依赖滚动计划。,为了确保计划稳定性，有必要要求主生产作业计划“冻结期”，从计划开始进入生产准备阶段，即使又收到信订单也不轻易改动，需要更高领导同意。,第52页,10、库存控制错位,企业库存是水池吗？,企业库存是河吗？,谁对库存负责？是仓库吗？,库存和包装相关系吗？,库存和搬运相关系吗？,库存和采购相关系吗？,库存到底表现在那些地方？,第53页,谁对库存负责？,企业物流过程,库存是一条流动河,而不是水库,.,销售,预测,采购,计划,原料,采购,存货,管理,厂内,运输,成品,储存,出厂,运输,订单,处理,客户,服务,采购部门,物流部门,加工部门,物流部门,销售部门,物流部门,谁对库存负责,?,第54页,特征要因图绘制和分析方法,第55页,库存管理冰山图,第56页,11.成本控制错位,我们真在控制物流成本？,谁能够负担物流成本之重？是财务吗？,怎样找到物流成本控制穴位？,物流成本表现在哪里？,机会成本？时间成本？,物流成本怎样转移成为企业物流冰山？,到底有多少你没有看见？,你看不见又怎样去控制,第57页,物流解密,寻求二律背反平衡点,一体化物流管理,成本,服务,物 流 效 率,第58页,物流成本,物流活动中所消耗物化劳动和活劳动货币表现。,企业物流成本，是指企业产品在实物运动过程中，如包装、装卸、储存、流通加工、配送、物流信息处理等各个步骤所支出人力、财力、物力总和。,第59页,物流成本,当前，因为物流成本没有被列入企业财务会计制度，物流成本计算总是被分解得支离破碎、难辩虚实，在传统上，制造企业习惯将物流费用计入产品成本，流通企业则将物流费用包含在商品流通费用中。,所以，不论是制造企业还是流通企业，不但难以按照物流成本内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来物流成本，也不能单独真实地计算并反应出来，企业无法掌握物流成本真实全貌。,企业也就无法清楚地掌握物流成本在企业整体费用中处于什么位置，物流成本中哪些费用偏高等问题，无法为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息。,第60页,采购,物料,管理,生产,分销,配送,客户,供给链组成：,人员成本,管理成本,库存成本,运输成本,储存成本,间接成本,人员成本,管理成本,采购成本,间接成本,人员成本,管理成本,生产成本,储存成本,间接成本,人员成本,管理成本,库存成本,运输成本,储存成本,间接成本,人员成本,管理成本,运输成本,储存成本,间接成本,人员成本,管理成本,运输成本,售后服务,成本,间接成本,物流总成本,成品物流成本,采购成本,生产物流,成本,物流成本分析,第61页,分销,配送,客户,人员成本,管理成本,库存成本,运输成本,储存成本,间接成本,人员成本,管理成本,运输成本,储存成本,间接成本,人员成本,管理成本,运输成本,售后服务,成本,间接成本,-,降低库存成本,-,降低储存成本,-,降低运输成本,-,降低间接成本,-,降低人员成本,-,降低管理成本,物流成本优化机会,第62页,瓶颈问题辫子效应,信息孤岛,因为供给链上各个步骤管理、库存、信息、企业（文化）背景与心理等改变以及对改变反馈与响应滞后，引发供给链上总体需求层层放大。,鞭子效应,-,啤酒游戏,/,传话游戏,Towills,定律,一旦供给链上理论需求可能扩大，那么实际需求也会真正扩大。,第63页,瓶颈问题辫子效应,最终用户需求改变,相关联企业求安全想法(每家企业订购量超出需要量),信息流延迟,对批量依赖性(生产，销售),不一样订购和生产周期(及数量),受库存控制仓库(工业动态学定律):若经过一系列受库存控制货仓产生对产品需求，则需求改变会随每个链元素增加而增加,生产能力改变原因及扩大原因,第64页,瓶颈问题辫子效应,零售商,批发商,以150 个托板盘代替通常100 个托板盘,分销商,200 个托盘,增加安全库存定单量增加 33%,生产商,500 个托盘,定单量增加,50%(=300 个托板盘）生产批量大小为 250 个托板盘，,对批量四舍五入取整数,以订购行为为例说明增值链上动态效果,第65页,瓶颈问题辫子效应,定单,时间,最小生产能力改变,平均需求,实际上需求改变,对应需求改变,对应生产能力改变,供给链上每个企业因为各种原因都有信息拖延情况,经过推迟信息流扩大需求,第66页,瓶颈问题辫子效应,第67页,瓶颈问题辫子效应,第68页,瓶颈问题辫子效应,第69页,瓶颈问题辫子效应,供给链上不确定性背景原因,1、需求预测水平造成不确定性2、决议信息可取得性、透明性、可靠性3、决议过程影响，尤其是决议人心理影响,第70页,连续发觉：瓶颈不能完全消除,瓶颈永远存在,连续改进前提,不缺乏处理问题方法和人才，缺乏是发觉问题眼光和勇气。,找“苍蝇”,将瓶颈可视化,第71页,目录,某企业遭遇被客户罚款困境,TOC,发觉企业供给链物流管理瓶颈问题,TOC,分析与处理方案：为何经常交不了货？,TOC,分析与处理方案：为何库存居高不下？,TOC,对于物流供给链上瓶颈深度挖掘,第72页,TOC分析与处理方案：为何经常交不了货？,数据分析导出物流瓶颈,采购延误,生产不按时,成品物流缺席,信息管理乱象,第73页,TOC分析与处理方案：为何经常交不了货？,供给商交货源头论,有效选择供给商,怎样标准化供给商供货行为？,准确控制进展五大战略意义,量化过程,时间毁灭库存,风险可控,格式化、标准化管理、可视化管理,标准成本,第74页,TOC,分析与处理方案：为何经常交不了货？,九招确保有效交货,跟催技巧,VMI,及其实现,周围设厂及其条件,上门收货及其效益,严查配套率,ASN,免检实现四种路径,精益物流,战略合作搭档,供给商关系管理与评定,第75页,TOC分析与处理方案：为何经常交不了货？,生产物流按时化模式,停产原因分析发觉奇怪现象,生产物流需要按时化,快速反应达成十个切入点,我们为何不能实现丰田生产模式（,TPS,）,中国企业实现精益生产和精益物流五大层次与步骤,第76页,为何经常交不了货？,生产现场为何经常堆满物料？,快速换线为何实现不了？,企业停产原因分析与企业部门“背黑锅”真实背景,有效客户响应管理需要物流一体化,第77页,对于生产线配送成本和停线成本,为了便于说明问题，以最近参加设计和策划某项目为例。,该项目标对象单位位于某市近郊，交通便利、环境宜人，其有效使用面积近10万平方米。拥有五个仓库和三个零部件、总装分厂,分布于厂房三个楼层。,日最高产量达30000台，天天二十四小时连续运转，平均每分钟可生产20.83台；5条生产线同时生产，则每条线每分钟可生产4.16台。,第78页,对于生产线配送成本和停线成本,按照该产品品牌形象和市场上对该产品需求，与及该厂现有各项资源，该厂生产节拍期望值应可提到,5,台,/,分钟（即天天可生产,3.6,万台，潜在总资源占,20%,）。,如此巨大生产潜力，是被什么约束住了呢？,以下是某连续两周中和某特定一天中因以上原因造成停产部分数据：,第79页,从表一能够看出：造成停产责任，较大是料品部、采购部和资讯部等物流主要步骤，而各个分厂生产管理直接责任较小；,对于生产线配送成本和停线成本,第80页,表二反应了该单位绝大部分因为供货不及时、送料不及时和缺件等物流不合理责任，不合理归入到了生产管理中，而且由两表总计中可知，两周内仍分别有,83,和,25,个停线时间单位找不到责任部门；,对于生产线配送成本和停线成本,第81页,表三中因为缺件、周转不利、送料不及时、信息传递失误等原因所造成停机时间达总时间,74.87%,，真正因为操作等原因所致停机仅占极少一部分；,对于生产线配送成本和停线成本,第82页,第83页,TOC分析与处理方案：为何经常交不了货？,成品配送突破“最终一公里”,成品物流当量布局,三大要素决定成品物流模式,流量,流向,载体,TOC,处理“最终一公里”五大约束条件,第84页,销售物流：后勤与盈利博弈,物流管理对于销售“盈利”贡献度,商业模式与终端配送模式分析,配送网点与配送中心选址,成品怎样出货？,配送策略分析,案例：安利产品终端物流模式分析,-,经营模式与供给链表现,第85页,销售步骤物流,配送,1,、定单管理,进入和维持订货，产生报价，设定产品，产生和维持客户数据，分配管理，产品及其价格数据维护，应收帐款管理，银行存款，发票搜集。,2,、仓库管理,产品拣选、包装与配置，,客户特殊包装分类标签，,定单巩固，产品船运。,第86页,销售步骤物流,配送,3,、运输与安装管理,交通管理，货运管理，产品进出口管理；安装活动安排，执行安排，执行检验。,4,、配送组织管理,管理路径和业务制度，定单制度，存货配送管理，配送质量管理。,第87页,短期情况统计,商品流量和成本分析,问题分析提出,其它处理方法和概念,配套核实处理方法,销售步骤物流,配送结构重组,第88页,经过集中存放降低专用资本费用,有利于管理库存,提升仓库使用率,因为协合作用降低了经营费用,有利于机械化和自动化操作,降低员工费用,灵活性高,集中存放,HRL,降低运输和物料流动成本,缩短了交货时间,现场提供服务,依据要求改进仓储技术,可利用现有房屋,分散存放,仓 库 1,仓 库 2,仓 库 3,仓 库 4,销售步骤物流,集中存放与分散存放,第89页,企业物流管理各个步骤,逆向物流：系统循环接口模式,逆向流程管理,怎样回收？,空容器管理中心建设与管理,第90页,原材料购置后问题,一个,/,批不合格物料处理过程所反应出采购链成本上升诱因,生产,供给商,采购方,仓库,检验,采购,销售,销售经理,检验,仓库,该过程处理时间？,1,天,/3,天,/7,天,/2,周,/30,天？,全部能够确实处理吗？采购原因？检验原因？,成本上升潜力在哪里？部门壁垒,/,没有总监,/,无法追踪,不良品,发觉,补货,第91页,案例：某乳品企业新鲜奶配送改革,-“,大吃一惊”效益,假设单个城市天天需要消耗,10,万箱新鲜牛奶，每个牛奶纸箱包装成本是,5,元,/,个；这些包装纸箱到了超市之后去向？该笔费用谁来负担？,一年下来仅仅包装费用是多少？,改换周转箱：购置费用,100,元,/,个，可使用三年。,各种费用比率：折旧,/,丢失,/,清洗,/,运输,/,破损等均为,20%,。,该项结果,从,1,个亿投入到,5,个亿解放。,案例：某乳品企业新鲜奶配送改革,-“,大吃一惊”效益,第92页,目录,某企业遭遇被客户罚款困境,TOC,发觉企业供给链物流管理瓶颈问题,TOC,分析与处理方案：为何经常交不了货？,TOC,分析与处理方案：为何库存居高不下？,TOC,对于物流供给链上瓶颈深度挖掘,第93页,TOC分析与处理方案：为何库存居高不下？,成本是结果？,TOC,探寻库存过程五大关键步骤,库存误区：为何安全库存、最低库存、最高库存分不开？,库存瓶颈鱼骨图与,TOC,决断,有效库存减肥六个穴位,谁对库存负责？,库存管理怎样化整为零？,最正确库位管理,库存计算方法,精益库存,第94页,物料管理过程分析,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,年 度,采 购,物料资源计划,生产计划,仓 储,运 输,财 务,投 诉,流 程,成 本,成本是结果,任何决议失误都将可能造成库存和成本上升。丘尔,第95页,成本是结果,如 果 你 不 能 测 量，就 无 法 管 理！,成本、速度和效率一样，是一个结果，它们是看不见，而是仅仅隐藏在过程每一个细微步骤之中，当这些步骤发生后，成本（速度,/,效率）就出现了，不过人们通常忽略这些步骤。所以，提升效率、降低成本说法，应该立足于提升步骤和过程优化、贴合度。丘尔,第96页,TOC探寻库存过程五大关键步骤,第97页,TOC探寻库存过程五大关键步骤,其适用条件为：,相关瓶颈要相对稳定而且能够预见和控制；,对瓶颈应该尽可能扩充和充分利用，要确保到达,100,负荷能力；,假定生产需求和物料能力需求是相对稳定；,企业管理科学合理而且能够调动团体意识，使得员工愿意而且能够服从计划调度安排。,瓶颈资源和近似于瓶颈资源数据要求尽可能准确。,及时对员工进行培训，使他们能在不一样生产岗位上及时发觉问题，跟踪问题，最终用,OPT,方法来处理问题。,第98页,TOC探寻库存过程五大关键步骤,OPT,计划与控制,DBR,系统,“鼓（,Drum,）”,“缓冲器（,Buffer,）”,绳子（,Rope,）,系统。,OPT,计划与控制步骤,（,1,）识别企业真正约束（瓶颈）所在是控制物流关键；,（,2,）基于瓶颈约束，建立产品出产计划；,（,3,）“缓冲器”管理，以预防随机波动，使瓶颈不致于出现等候任务情况；,（,4,）对企业物料进行平衡，使得进入非瓶颈物料应被瓶颈产出率所控制（即“绳子”）。,第99页,TOC探寻库存过程五大关键步骤,TOC,五大关键步骤,第一步，分析系统，寻找约束。,第二步，理清约束，寻找突破。,第三步，立足突破，提出办法。,第四步，深化动作，扩充瓶颈。,第五步，主动提升，团体前进。,第100页,库存及其控制-什么是库存？,美国一个原始部落男士们需要穿简单缠腰带裤子，他们每个周一晚上需要将上周裤子送到城里去洗，同时需要将上次送过去洗好裤子带回来，现在，这些男士们天天都需要穿洁净裤子（没有穿过、没有刮破），请问，每位男士最少需要准备多少条裤子？,第101页,故事带来几个规律,1+1+1=3,5+5+1=11,7+7+1=15,10+10+1=21,15+15+1=31,30+30+1=61,需要看到四个规律：,间隔时间对库存影响,库存影子关系,在制品库存误解,安全库存和库存结构误解,第102页,库存及其控制,形成库存原因：,供需不平衡,供需不衔接,为降低缺货损失而有意设置安全库存。,库存结构,1,：,在途库存,在库库存,在制库存,在线库存,库存结构,2,：,最高库存,最低库存,安全库存,过剩库存,第103页,库存及其控制,库存定义,库存是指企业全部资源贮备。,库存系统是指用来控制库存水平、决定补充时间和订购量大小整套制度和控制伎俩。,库存作用,保持生产运作独立性,满足需求改变,增强生产计划柔性,克服原料交货时间波动,利用经济定购量好处,第104页,库存误区,The Longer It Sets,它呆越长,The Harder It Is To Move,就越难将它削减掉,GE,第105页,库存存在永远是有理由,库存误区,第106页,库存及其控制,库存管理任务：降低库存贮备、减少库存积压，对加速流动资金周转，提高经济效益作用。,用最少投资和库存管理费用，通过控制和维持合理库存贮备量，以保证最大限度满足物资使用部门要求，减少因缺货所造成损失。,第107页,谁对库存负责？,企业物流过程,库存是一条流动河,而不是水库,.,销售,预测,采购,计划,原料,采购,存货,管理,厂内,运输,成品,储存,出厂,运输,订单,处理,客户,服务,采购部门,物流部门,加工部门,物流部门,销售部门,物流部门,谁对库存负责,?,第108页,库存瓶颈鱼骨图与TOC决断,第109页,特征要因图绘制和分析方法,图中六个方面是决定库存管理首要原因,经营方面：,必须降低批购所需经费，也要降低生产所需经费，更需要降低保管所需经费和降低缺货损失。,生产方面：,需要控制生产时库存量，缩短生产时间，保持生产期间均衡库存，杜绝过剩库存，维持供给。,物流管理：,必须考虑到物流系统七大步骤及其影响原因，更要考虑物流管理与库存管理模式与策略可行性和可得性。,第110页,特征要因图绘制和分析方法,采购方面：,应该把好物流均衡化源头关，既要考虑批量最正确，又要考虑批量给库存管理带来压力。,销售方面：,深入研究销售路径，尽可能降低流通中间层次，降低供给链上库存。,规划建设：,必须把企业经营系统、生产系统、物流系统、仓储系统规划、建设与彼此之间接口问题摆在一个战略位置上来考虑，以上原因才可能到达合理化、系统化最优。,第111页,库存管理指标,最低库存保有量,当库存全部用完时才开始去制订制品或者商品批量采购计划，那就为时已晚；,假如企业没有随时被其适当品种与数量商品或者物料能力，那么，其物流系统一定需要提升。,要维持最低保有量，必须斟酌从订货到入库时间和数量配合，更需要考虑生产系统和生产计划接口能力。,第112页,企业库存计算方法论,最低库存保有量（天天销售量）（商品补充天数）,商品补充天数订购所需时间供给商装货、送货时间搬运所需时间接货验收所需时间,最高库存,最低库存,安全库存,第113页,企业库存计算方法论,第114页,企业库存计算方法论,第115页,企业库存计算方法论,第116页,精益库存,8,“,适”,质 量,速 度,灵 活 性,价 格,竞 争 性,价格,质量/服务,追加服务,张 力 三 角 形,适宜数量,适宜目标,适宜地点,适宜时间,适宜质量,适宜人员,适宜信息,适宜成本,第117页,后一道工序到前道工序提取零部件,小批量生产，小批量传送,用最终装配工序调整整个生产过程,消除浪费,JIT,基本思想,精益库存,第118页,过量生产造成浪费,等候时间,造成浪费,搬运造成浪费,工艺流程造成浪费,库存造成浪费,动作造成浪费,产品缺点造成浪费,JIT,认为浪费七种形式,精益库存,第119页,经过降低库存暴露问题，然后采取办法处理这些问,题，如此逐步改进，形成“降低库存,-,暴露问题,-,处理,问题,-,再降低库存,-,再暴露问题,-,再处理问题,”,良性,循环。,无库存生产方式实际上是一个综合管理技术,。,无库存生产方式,精益库存,第120页,消除,浪费,增加价值,连续改进一次一点点,问题,就是机会,源头品质,简单化,目,视,控制,以客,户,需求为焦点,针,对客,户,需求而制造,尊重,个人,JIT,哲学,精益库存,第121页,精益库存,第122页,精益库存,第123页,目录,某企业遭遇被客户罚款困境,TOC,发觉企业供给链物流管理瓶颈问题,TOC,分析与处理方案：为何经常交不了货？,TOC,分析与处理方案：为何库存居高不下？,TOC,对于物流供给链上瓶颈深度挖掘,第124页,TOC对于物流供给链上瓶颈深度挖掘,TOC,分析和处理方案：,ERP,信息为何总是不准确？,TOC,分析和处理方案：紧急插单与企业神经病,TOC,分析和处理方案：仓库为何经常加班？,TOC,分析和处理方案：存放空间为何总是不够？,TOC,分析和处理方案：还要天天开会？,您当前面临瓶颈？,第125页,感激！,谢谢惠阅,!,索取研究资料 请访问,第126页,