现代组织薪酬管理框架及设计要点.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主旨内容提要,用现代人力资源管理学的观点来看，“薪酬”是凡指员工从组织得到的一切个人收益，包括直接的或间接的、内在的或外在的、货币的或非货币的等等，所有这些形态的正面报偿，都属于基于人本主义关怀意义上的“薪酬”范畴。基于“广义薪酬”概念的战略性激励，包括组织薪酬管理体系建设、工作职位分析和基本薪酬设计、绩效薪酬策路和福利计划安排等，是人力资源管理的焦点和核心内容之一。,逻辑架构图示,学习目标要求,清晰理解和把握广义薪酬概念、战略意义、管理框架、职能定位及发展走势；,重点掌握基于职位和能力的基本薪酬设计要领，以及二者相互匹配的宽带薪酬设计要点；,充分了解绩效薪酬的战略性激励意义、理论依据及操作要点；,能够联系实际前瞻性地研讨广义薪酬四维综合配合设计的必要性、重要性和可行性。,薪酬项目分类,工作条件方面的,内在薪酬,工作性质方面的,薪酬 基础薪酬（工资，薪水）,直接薪酬 短期奖酬（奖金，利润分享）,外在薪酬 长期收益（,期股权收益）,间接薪酬,公共、个人、薪假、生活等福利,树立广义薪酬概念的意义,全面把握组织激励问题的内在和外在含义,结合中国国情正视金钱及外在薪酬的现实作用,在现代组织HR管理中更加重视工作本身的内在激励意义,在实际薪酬设计中探索处理内外在薪酬项目的平衡关系,薪酬管理在HR管理体系中的功能定位,9.2-1 基本薪酬因素,9.2-2 基本薪酬设计原则,9.2-3 基本薪酬体制,9.2-4 职位薪酬设计,9.2-5 按能付薪,9.2-6 宽带薪酬设计,基本薪酬界定,基本薪酬,（base pay），即根据员工人力资本要素及其所任工作职位权重程度等因素设计确定的一种相对固定性货币报酬。具有,基本保障,、,基本稳定,和,基本标准,三个功能特性。其设计应该坚持两项原则，即,内部相对公平性,和,外部竞争优势性,。基本薪酬体制大致有,职位本位薪酬制、能力本位薪酬制和年功序列薪酬制,等模式,。,基本薪酬设计,制定基本薪酬政策导向,进行组织内部工作职位评价,实施外部薪酬市场调查,确定基本薪酬结构,-,水平政策指导线,设计不同薪酬等级及具体赋酬范围,基本薪酬政策导向,工作职位评价方法,比较性质,比较基准 整体定性比较 分解定量比较,两两直接比较,排序定级法,因素比较法,标尺间接比较,标尺套级法 标尺评分法,分若干工作类别,定义各级别标准,按标准套级评定,标尺套级法,因素比较法,第一步,，,对各工作职位的相对价值进行因素分解，选择确定共同的赋酬因素，并进行明确定义；,第二步,，,选择企业所有工作职位中具有代表性的关键工作职位。所选代表性工作职位一般要涵盖面广，员工普遍熟悉和认可，能代表不同工作类别和赋酬水准，而且有明确定义的工作说明和清晰的工作描述；,第三步，,依次按所选付酬因素，对各关键性工作职位进行评价，并赋予其相应薪酬金额，计算出各关键性工作职位的薪酬总水平；,第四步，,参照相应关键性工作职位在各因素上的赋酬金额，为其他工作职位的赋酬因素确定相应薪值水平，并加总计算各自的薪酬总额。,将企业所有工作职位划分为若干类别，并对各类工作职位价值进行因素分解，选择确定共同的赋酬因素，并进行明确定义。,根据各赋酬因素相对重要性给出其权重，制订标尺评分量表,。,借助一套转换表，将各种工作职位的相对价值转换成对应的薪酬金额。,标尺评分法,海氏评价法,海氏评价法，实质上是将赋酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合算出各个工作职位的相对价值。,智能水平：,海氏评价指导图表之一,所谓智能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面：,1）有关科学知识、专门技术及操作方法（表中用,T,表示），分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；,2）有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍（表中用,M,表示），分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；,3）有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧（表中用,H,表示），分为基本的、重要的和关键的三个等级。,这三个成分的每一种组合分值，即为该职位智能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。,解决问题能力,海氏评价指导图表之二,关于解决问题能力（用Q表示），海氏评价法将之看作是智能水平的具体运用，因此以智能水平利用率（%）来测量。进一步分为两个层面：,1）环境因素，即环境对当事者所设限定条件的松紧程度，分为八个等级；,2）问题难度，即解决问题对当事者创造性思维要求的强烈程度，分为五等级。,风险责任：,海氏评价指导图表之三,所谓风险责任，是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。,行动自由度,（表中用F表示）是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级。,行为后果影响,（表中用I表示）分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、四个级别。,风险责任,（表中用R表示）分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。,海氏评价法,综合评价算式,W,i,=f,i,(T，M，H),Q+f,i,（F，I，R）,Wi：,第i种工作职位的相对价值；,f,i,(T，M，H)Q：,第i种工作职位人力资本存量使用性价值；,f,i,（F，I，R）：,第i种工作职位人力资本增量创新性价值；,、：,分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，+=1。一般情况下，、的取值大致有三种情况：,1）,=，如会计、技工等工作职位的情形；,2）,，如工程师、营销员等工作职位的情形；,3）,，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形。,月薪（元）,2600 .,2300 .,2000 .,1700,政策性薪酬结构线,.,1400 .,1100 ,800 ,500 ,内部现行散点图及回归线,300 ,0 50 100 150 200 250 300 350 400 评价分值,1 2 3 4 5 6 7 8 月薪等级,图6-4 企业薪酬水平-结构线推导与设计,市场薪酬线,月薪（元）,2600,2300,2000,1700,1400,1100,800,500,300,0 50 100 150 200 250 300 350 400 评价分值,1 2 3 4 5 6 7 8 月薪等级,图6-5 企业薪酬等级划分与薪酬范围图,顶薪点,底薪点,起薪点,=,中点,/,（,100%+1/2,薪酬变化幅度,%,）,顶薪点,=,起薪点（,1+,薪酬变化幅度,%,）,例如，如果中点薪酬值为,1000,元，薪酬变化幅度为,30%,，那么：,起薪点,=1000,元,/,（,100%+15%,）,=869.5,元,顶薪点,=869.5,元,（,1+30%,）,=1130.4,元,按能付酬基本设计思路,能力薪酬设计要点1,基本能力薪酬设计应从组织战略目标要求出发，甄别付酬的核心能力要素，建立能力模块和等级序列。,能力薪酬设计要点2,基本能力薪酬设计还要建立相应的资格鉴定系统，并制定相应的培训开发计划，对各个员工给出尽可能客观准确的能力评价。,能力薪酬设计要点3,将组织需要能力与员工具备能力相结合，进行能力等级与薪酬价位匹配设计，并根据年龄资历、业绩状态等因素变化进行时序动态调整。,宽带薪酬设计,9.3-1 概念及类型,9.3-2 三大理论支柱,9.3-3 设计要则,绩效薪酬四种类型,绩效薪酬三大理论支柱,效率工资理论,分享经济理论,人力资本理论,绩效薪酬策略,Pay for Performance/Incentive Compensation,类别员工绩效薪酬,：生产计件工资；管理者年度红利；营销佣金提成,全体员工绩效薪酬,：利润分享计划,经营收益绩效薪酬,：,收益分享计划；斯坎伦计划,多维综合绩效薪酬,：,示例,9.4-1 概念释义,9.4-2 员工福利演进,9.4-3 重要意义,9.4-4 基本设计原则,9.4-5 福利项目弹性设计,9.4-6 福利管理策略,员工福利计划,“福利”（Benefits）是用人单位支付给员工的外在间接薪酬，一般说来福利的享用与员工个人的工作绩效不直接挂钩或根本无关，员工是作为组织成员身份而间接享受有关福利待遇的，具有低差异、高刚性的特点。,员工福利计划的主要目的是希望以此为手段达到吸引、保留和凝聚员工，提高企业整体和长期绩效水平的目的；另外，通过发放福利可以达到合理避税又不降低员工实际薪酬水平的目标，也有利于适当缩小薪酬差距。,福利基本类型,基金补助型福利,：,企业根据员工不同情况提供的有关福利基金项目。包括补充保险金、互助储蓄金及安全健康保险金等基金性福利项目以及津贴和补贴两种基本形式。,带薪休假型福利,：,企业员工享有薪酬待遇的非工作或休闲时间，如支薪病事假、公休日、节日假、工间休息、带薪度假或旅游及脱产培训等。,生活服务型福利,：,包括企业为方便员工生活而提供的各类服务项目，如法律顾问、心理咨询、贷款担保、托儿所养老院、子女教育补助、内部优惠商品或服务等等。,福利计划,设计要领,员工福利计划的设计，要注意：,在,内容项目,上，因目的而取舍；,在,享受主体,上，因工龄、职位重要性及工作状态不同而有差别；,在,规模水平,上，审慎而行；,在,组合策略,上，可以采取“自助餐式”的弹性计划以便使员工具有较大的选择余地和自主灵活性；,在,成本分担,上，可视具体情况采取以企业负担为主、兼及员工或团队分担的办法。,福利计划,管理实施要点,做好福利政策和计划方案的宣传沟通工作，可利用印发福利手册、举办讲习班、问卷调查和个别谈话等方式，帮助职工理解企业福利政策精神、了解福利计划安排细节；,按照既定的福利政策和计划，审查员工资格，向不符合条件的申请者做出解释，对经过审查合格的申请者，应为其或协助其办理手续，帮助员工获得其应享有的福利待遇；,注意福利向下刚性特点，搞好福利成本核算，有效地控制和降低福利成本。,9.5-1 关于BCC构想,9.5-2 内外在薪酬平衡设计,9.5-2 内外在薪酬平衡设计,9.5-4 四维薪酬综合平衡,平衡计酬卡（BCC）,构想,薪酬体系综合平衡设计要领,内外在薪酬平衡设计,在薪酬战略目标设置上，要做到内在薪酬目标与外在薪酬目标相统一,。,在薪酬项目量度方法上，要做到内在薪酬指标与外在薪酬指标相衔接。,在薪酬体系计划安排上，要做到内在薪酬项目与外在薪酬项目相平衡,。,直接与间接薪酬平衡设计,关于外在薪酬项目内部直接薪酬与间接薪酬的平衡设计,关于外在直接薪酬与内在间接薪酬的平衡设计,关于外在间接薪酬与内在直接薪酬的平衡设计,关于内在薪酬内部直接薪酬与间接薪酬的平衡设计,四维薪酬综合平衡,总结,广义薪酬概念,基本薪酬设计,按能付酬,绩效薪酬设计,员工福利计划,平衡计酬卡,谢谢！,第 章,现代组织薪酬管理框架及设计要点,9,案例讨论,讨论提示,广义薪酬概念及现代薪酬管理发展的基本趋势,薪酬管理在HRM体系中的功能定位,基本薪酬设计思路及要领,员工福利计划 的基本内容及操作领,“平衡计分卡”构想及其现实可行性问题,广义薪酬概念,薪酬管理在HR管理体系中的功能定位,焦点问题,【1】IBM薪酬管理模式变革的核心内容和关键意义何在？,【2】有言道：“21世纪最贵的是人才”。在当前愈演愈烈的人才争夺战中，很多企业哀叹自己实力不如人，拿不出大笔银子去吸引和留住优秀人才。仿佛没有钱，企业自己就只能甘拜下风或苟延残喘。那么，除了拼钱，企业真的就不能吸引、保留和激励员工了吗？或者，只要有钱，企业在人力资源管理方面就高枕无忧了吗？,【3】盖洛普公司经过一项历时25年、涉及到8万名经理人员和100万名员工的研究发现，员工流动的一个普遍情景往往是“来到一家公司而离开一位上司”，即：吸引员工到一家企业里来的是公司本身，包括其薪酬、品牌等，而离开一家企业则是因为自己的上级，即在这位上级的手下工作心情不爽，成为员工离开企业的最重要理由。在这种时候，人显然不是那种完全根据货币收入来进行流动决策的纯经济理性人，而是会把工作心情不愉快作为高额成本来看待的精神效用最大化者。试结合IBM推行全面报酬体系的实践，谈谈“广义薪酬”概念和“战略性广义薪酬整合激励”的重要意义。,【4】从IBM案例出发，放眼全球、展望未来，谈谈中外薪酬管理发展的大趋势。,第 章,现代组织薪酬管理框架及设计要点,9,学习总结,重点参阅书目,【1】L.A.伯杰.,薪酬手册（第4版）,.北京:清华大学出版社,2006.,【2】J.J.尔托奇奥.,战略薪酬管理,.北京:中国人民大学出版社,2005.,【3】T.B.威尔逊.,薪酬框架:美国39家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系,.北京：华夏出版社,2001.,【4】曾湘泉.,薪酬：宏观、微观与趋势,.北京:中国人民大学出版社,2006.,【5】董克用.,中国转轨时期薪酬问题研究,.北京:中国劳动社会保障出版社，2003.,【6】李宝元.,薪酬管理：原理 方法 实践,.北京：清华大学出版社，北京交通大学出版社，2009.,【7】郭士纳.,谁说大象不能跳舞,.北京:中信出版社,2006.,网媒信息搜索,【1】中国薪酬调查网,【2】中华薪酬网,