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政府需要什么样的CIO？
信息化建设中，CIO正成为一种标志性符号，与企业的IT目标、持续发展紧密相关。因此，CIO的成长与成功是众多信息化工作者共所关注的重要内容，作为即将于11月26日举办的“2004中国CIO成长论坛”系列活动的一部分，我刊“CIO调查”栏目将邀请10位CIO，以外包模式和方法为背景，解读CIO成长困境，交流CIO成长模式，规划CIO职业生涯，探索CIO创新之道。

对话背景 

　　尽管CIO起源于政府，但今天却在企业中被广泛认可。20世纪80年代，美国政府部门提出政府机构中要设立CIO，全面负责信息资源的管理、开发、利用和直接参与高层决策管理等。后来，一些大型公司采纳了这一经验，产生了企业CIO。CIO体制的出现，对推动企业信息化起到了不可磨灭的作用。 
　　叫什么名字不重要，关键是看赋予其什么样的责任与权力。中国CIO的发展轨迹与国外一样，有一个从技术主导到管理主导的过程。是否可以这样讲，让什么样的人主抓信息化工作，体现了对信息化发展阶段的认识。 
在我国，政府CIO是奇缺的人才，但也正在逐步成长和涌现。政府需要什么样的CIO？政府CIO应该具备哪些能力？ CIO在政府职能转变中起到什么作用？本次访谈将围绕以上话题展开。

面临理念、体制两大难 

　　主持人：目前，相对于现代企业CIO制度的建立，我国政府CIO的职位设立和相应制度的建立，尚处于理论呼吁阶段。为了全面推进电子政务建设，迫切要求将CIO制度或CIO理念尽快在政府部门推行。您认为，什么样的人是政府CIO的最佳人选？ 
　　杨涛：在政府信息化推进过程中有两个重要的因素，一个是理念，一个是体制。北京地税信息中心走过这么多年，取得了不少经验教训。政府现在没有设置CIO职位，在这种情况下，解决这两个难题最有效的办法就是一把手主管，否则信息化就无法向前推进。 
　　政府CIO的实质是跨部门、有权限。必须有一个跨部门的组织或是个人进行统一协调，才能把事能做成。一把手主管信息化，在跨部门后具有一定的权威性，在短期内能跨越一些阻力。 
　　赵晓光：政府的CIO应该是决策层中的人物。当前，政府对电子政务建设非常重视，一般是由高层领导分管，有领导小组，下设办公室。但是，高层领导除了分管信息化之外，还分管其它许多部门，事务繁忙。这样，他们就不能把主要精力放在解决和思考信息化的问题上。往往具体工作和大部分的协调事项又都落到了信息中心主任身上。信息化推进起来还是很难，所以我认为应该解决一是认识，二是体制，三是一把手的重视、授权和支持的问题。 
　　施 ：政府CIO由两个职位承担，一个是IT经理，一个是主管信息工作的二把手或是三把手，即实行“信息化工作领导小组+信息技术处/科（信息中心） ”的模式。高层领导往往处于决策层，熟悉业务，但没有太多技术背景，考虑问题较为宏观（有利有弊），对信息化的指导程度非常有限。信息化的重任实际上还是落在IT经理肩上。 
我认为，CIO职位更接近主管信息工作的高层领导。CIO职位的设立，能促进政府部门信息化的主管领导专业化、知识化，能保证政府信息化的实施效果。 

服务意识、协调能力是关键 

　　主持人：身在爆炸式发展的信息技术和不断更新的政府管理改革的环境下，现阶段的政府CIO应该具备哪些能力？ 
　　杨涛：政府信息化最主要的目的是加快职能转变，不断提高为公众服务的水平。政府CIO应该具有公共服务管理的理念，是政府职能转变的带头人；其次，他还应该具有很强的组织协调能力。 
　　赵晓光：政府CIO是复合性的人才。他应该具备真正领导人的能力，还要有扎实的技术背景，对政府的业务及流程相当熟悉。除个人能力之外，他还要懂得发挥技术的优势和其它专家的能力。政府既是职能部门，又是权力部门，这要求CIO能统筹全局，并有很强的协调能力。 
　　施 ：第一，CIO应该具有很强的公共服务意识，才能做好自己的工作。政府的基本职能是向社会和公众提供公共服务。在政府职能转型后，最大的理念转变是突出“服务”两个字。第二是协调能力。政府的权力很大，做好信息化，必须做好跨部门的沟通、交流与合作。 
　　主持人：如何加强CIO个人能力的建设？ 
　　杨涛：有字之书要读，无字之书更要读。除了基本的素质外，还是要在实践中不断的积累。对于管理能力，归纳起来就两个问题，干什么和怎么干。提高管理能力主要靠实践，还要具备一些基本的素养，如科技、历史、文化等。在工作中，不断的磕磕碰碰，不断的总结，才能提高。 
赵晓光：要真正工作在第一线，深入了解各方面需求、各方面的应用和服务，使自己能站在总体和全局的高度思考和决策问题。在实践中，具有很强的沟通、协调能力非常重要，把握好时机和火候，逐步推进。 

沟通、沟通、沟通 

　　主持人：政府在推动电子政务上，也会遇到企业信息化最常见的问题—IT部门与业务部门的冲突。这些冲突如何造成？有什么好的方法化解？ 
　　杨涛：这有几个原因。一是政府领导做信息化的目的，是通过技术手段实现对资源和下属部门的约束力。员工遇到管理变革后，自然对IT部门产生抵触情绪。 
　　另一个原因是，IT部门与业务部门在沟通上存在很多问题。技术人员有技术优势，也有沟通上的缺点。有的技术人员把握住“技术话语权”，对业务部门提出来的需求，认为“这个不成、那个不成”，至于为什么行不通，也不用业务人员能明白的语言沟通。 
　　IT人员应该转变自己的观念，把自己放在服务的角色。业务人员不了解IT能为他们做什么，IT部门的人员应该有职责去解释清楚，并促进、挖掘、开发、搜集整理出业务部门的潜在需求。 
　　赵晓光：在政府中，技术部门是支持和服务的部门。IT与业务部门不能算是冲突，应该说是各负其责，冲突来自于组织和授权。 
　　做IT有三个难点，技术、应用和资金。从我们来说，最难做的、冲突最强烈的是应用。做应用是为了业务，如预算、支付等财政核心业务，用IT技术支撑主业，如何把它做好？支撑好？这就来自于有明确的需求，清晰的业务流程和技术与业务的磨合。 
施 ：在现有的机制下，政府CIO要跨各个政府的各个部门，如果没有很充分的授权的话，就特别依赖于CIO的个人能力。CIO可以凭借其卓越的沟通能力和做事方法，获得各个部门相关人员的支持和信任，更好的协调工作。

绩效机制不完善 

　　主持人：与企业相比，政府做事方法是有所区别的。在信息化推动过程中,您最头痛的是什么？ 
　　杨涛：最头痛没有一套完善的评估系统。那些IT做得好的企业，在于他们的绩效评估系统优于别人。顺利推动电子政务的一个“根”上的问题，是要建立一套完善的绩效考核和评价系统。通过绩效管理的核心，把企业员工的个人目标与企业的目标统一起来。如果做不到这一点，就会互相打架。 
　　比如，电子政务讲便民，要简化表格、简化流程。对于这个部门的员工来说，他们把表格当作管理职责的载体。简化表格就会触动到这个部门，所以，这就不是一个简单的问题。 
赵晓光：政府部门考虑更多是的效率以及服务的规范和安全。我们推动IT最痛苦的，还是来自于组织的授权和机构的设置。目前，各地的信息化主管单位绝大多数处于一种“有名无实”的尴尬境地—理论上负有协调、规划某一地区政务信息化建设的重任，但实际中可支配资源和约束能力却相当有限，工作常常无法顺利开展。 

外包有前景但要慎重
主持人：企业中的IT外包已逐渐展开，但政府的IT外包还不多见。政府对外包的态度是怎样的？ 
　　杨涛：我本人是赞成外包的。参与北京地税信息系统的建设的公司有十几家，我们将软件开发、硬件服务等都外包，因为我们不养这么多的开发人员。外包不但可以把市场机制引入进来，更主要的是，通过外包有利于提高知识复用率，使政府更好的利用社会的资源。 
　　赵晓光：从企业来讲，外包是一个发展趋势。它没有必要养这么多的专业人才，也不可能投入这么多的资金，所以外包是当前IT建设较好的实践方式，能取得较好的效益。外包专业化服务也是社会今后的需求，但是从财政部来说，当前还没有涉及这方面的问题。 
　　施 ：国外政府对成本、效率非常关注，中国政府这方面的考虑目前不是很多。最终，还是要从这两个角度进行考虑。政府用纳税人的钱，公众的监督会控制政府的花费，也会注意这些花费带来的效果。 
　　另一个现象是，现在的企业客户越来越多的关心外包、关心运维。对政府来说，每一个信息化的举措要考虑两个方面，建设和运营，很多考虑到了它的建设但是并没有考虑到它的运营。现在，政府在信息系统建设完成后，也会考虑后面的运维怎么办？这是以后进行外包的第一个意识，也是一个转变。从政府转型和政府改革的背景来看，大的政府改革，一点点向精简的机构组织来改变。 
　　随着政府改革深化到事业单位和其他相关机构，政府工作也会越来越讲求效率。 
　　主持人：政府对外包存在哪些顾虑？ 
　　杨涛：政府和企业的目标不一样。企业的目标是利润最大化，而政府的目标是不断提高公共服务的水平。如果进行外包，政府最担心的是，企业出现风险后，连带的给政府带来问题，给社会带来问题。 
　　所以，谁也不做百分之百的外包。比如新加坡政府，把各个部门的IT人员集中起来，成立了一家三千人的国有独资公司，承担中央各政府信息系统的运营。英国国内收入局，通过招标选择运营的公司，把国内收入局的IT人员，派驻这个运营公司中去。核心部门由他们来管，同时，保留这些人公务员的身份，工资待遇与公司同工同酬。日本大藏省，把运营交给富士通。与英国国内收入局的做法比较相似。 
　　对于外包，我人认为现在大家的观念还没有转过来。还有，我们国家的IT企业没有成规模。如果这两个条件成熟后，在中国进行外包会比国外进行得更快。但政府部门涉及到安全问题。对于外包我们也在探索，有些专家建议，某些领域的外包可以参照新加坡。 
　　赵晓光：我中心是一个历史较长的中心，技术人员近百人。政府主要考虑的是安全问题，所以网络建设、开发运维服务都是以自己为主导，外聘其它开发人员也只是进行劳务。我们整个的核心业务、需求、开发、维护、管理的主动权都牢牢地掌握在自己手里。 
　　施 ：很多政府拥有自己的一支队伍，他们的转型有很长的一段路要走。另外，挂靠的事业单位，向企业化运作，也需要很长的一段时间。当整个社会，专业服务企业越来越多，行为比较规范时，外包必然会提到政府的日程上来。 
至于信息安全问题，应进行具体的分析，并不是所有的应用系统包含的信息都是国家机密。IBM在社保、税务等方面，都已经参加了大型系统的建设。所以，国际公司参加信息化建设后，能否介入以后的运营、维护、外包，要看是否真正涉及国家机密。 

从IBM的观点来说，外包在向我们走近

　　什么叫外包服务？ 单单从字面上去理解“外包”，有时候不免让人和出售联系在一起，有种把IT部门“卖”出去的感觉，有些人甚至会激动的表示：我的部门都“卖”给你了，怎么还要我花钱？ 
　　其实这是对外包服务的一种误解。从概念上说，IT外包服务（IT Outsourcing），就是客户将全部或部分IT工作包给专业性公司完成的服务模式。如果从公司管理的角度来看，IT外包服务更准确的解释是策略性的使用外部资源：客户整合利用其外部最优秀的IT专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强客户对外环境的应变能力的一种管理模式。 
如何选择外包服务提供商 

　　在选择IT外包服务商的时候，很多公司都非常看重以下几点： 
　　灵活性：供应商能否改变工作范围来适应企业及其IT环境不断变化的要求？ 
模式化：随着需求的发展，供应商能否轻而易举地添加、删除或者调整服务内容？ 
业务和流程知识：供应商对于客户所在行业的了解是否够用，使供应商能够成功配送所需服务？能否按照业务、行业和市场需求来整体协调IT战略和应用方案？供应商对客户的业务的了解是否在其提供和管理的IT产品以及服务中体现出来？