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营销人员计划与管理制度

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2020年4月19日
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营销人员计划与过程管理制度

1. 销售计划的管理
销售计划的合理性是确保销售任务完成的重要因素,应秉承”使劲跳,够得着”的原则制定销售计划并对计划进行合理分解,落实到每一个部门、每一个人。以个人计划确保部门计划,以部门计划确保公司计划;以月度计划确保季度计划,以季度计划确保年度计划。
1.1. 销售计划体系图(见第2页)
1.2. 销售计划的制定
每年年初由公司按照当年市场需求预测、当年销售能力预测及产能情况等因素向营销系统下达年度销售目标;这个目标作为对整个营销系统进行考核的指标,是营销系统的行动方向。
1.3. 销售目标的分解
1.3.1. 销售目标按销区(销售分部及分部下辖的市级区域)进行分解
营销中心策划部(以下简称策划部)采用综合法将整体销售目标按销区(销售分部)进行分解,即整体销售目标的分解采用先下行再上行的方法进行分解。首先由策划部在综合考虑各销区当年销售潜力、实际销售困难等相关因素的前提下,将全年销售任务按销区进行分解;各销区可对策划部下达的销售任务提出自己的意见;策划部在参考各销区意见的情况下对下达的任务进行调整并由营销总监最终审定各销区销售任务。
1.3.2. 销售目标按客户进行分解
由策划部对各销区客户上一年度的销售任务完成情况、本年度销售潜力、本年度实际销售困难进行分析并参考各销区业务人员的意见,得出该客户本年度销售任务
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销售计划体系图

1.3.3. 销售目标按月度、季度进行分解
各销区应将营销系统下达的年度销售目标按月、按季进行分解,报策划部经理。策划部经理在接到各销区报呈的月度、季度计划后,分析各销区各月、各季的市场状况以及考虑公司正常资金运作的需要,对各销区上报的月度、季度销售计划进行调整,确定各销区每月、每季的销售计划并报营销总监批准后下达给各销区执行;
1.3.4. 销售目标按产品品种进行分解
由策划部根据各产品品种的利润贡献率、上年所占销售比例、成长率等因素对销售目标按产品品种进行分解
1.3.5. 其它销售目标的分解
策划部对各销区的应收款控制、二级网点建设数量、直控示范、权威终端店建设数量等指标进行分解,作为对各销区进行辅助考核的依据。
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1.4. 加强对各销售分部业务人员的工作计划管理
每个业务人员都必须有自己的工作计划并要对个人工作计划进行考核。业务人员在下一个工作日、工作周、工作月、工作季之前都必须编制该日、该周、该月、该季的工作计划及上一阶段的工作总结,由分部经理对本部的商务代表、内勤人员的工作计划进行检查并督促其执行;由营销总监对各销售分部经理的工作计划进行检查并督促其执行。日计划、总结采取工作日记方式进行并对直接主管口述汇报,部门经理需不定期抽查下属各人员的工作日记;其余计划总结用书面形式对各部经理汇报并由营销总监抽查。
2. 销售过程的管理
2.1. 销售过程管理的手段
销售过程管理的手段有定期报告制度与定期销售会议两种。
定期报告制度:用于对各销售分部业务人员的过程管理,以报告提交的及时性和态度认真与否作为考核的依据。各部经理报告呈交给营销总监;商务代表报告呈交给销售分部经理,如在外出差则应在规定时间传真回公司营销中心;商务代表的”每月工作报告及下月工作计划”、”上周工作总结”、”下周工作计划”、 ”客户存货报告”,如在公司则除呈交一份给分部经理外,还应复印一份给策划部信息管理人员留底;商务代表如在外出差,则其相关报告应传真回公司策划部信息管理人员,策划部信息管理员留底后传递给分部经理;销区内勤(分部销售助理)的相关报告应呈交给策划部信息管理人员,策划部信息管理人员留底后传递给销售分部经理。所有的报告都必须在策划部信息管理人员处留底归档,并由策划部进行开发利用。(”营销系统各岗位应填写的报告一览表”见下页图)
定期会议制度:用于对公司业务人员及经销商的过程管理。各销售分部经理应于每月月底集中在公司参加月度销售会议(策划部经理召集主持);各商务代表应每季回公司参加季度销售会议(营销总监召集主持);各销区内勤人员应于每月月底在公司参加月度销售会议;各经销商会议的召开可由各销售分部经理根据本销区实际情况定期召集各经销商进行,但每月不得少于一次,会议召集对象不但包括总经销商及其业务人员,还应包括她的分销商及其业务人员。

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报告名称
策划部
经理
销售分部
经理
商务代表
销售助理
(文员)
呈报时间
年、季、月度营销计划
★
★

年、季、月度工作开始前

每月工作总结
下月工作计划

★

★

★

★
总结:商务代表、销售助理每月5号,部门经理每月8号;
计划:商务代表、销售助理每月25号,部门经理每月28号
每周工作总结
下周工作计划

★
★

周总结:下周二前;
周计划:上周六前
客户存货报告

★
★
下月5号前
市场巡视报告
★
★
★

每次巡视结束3天内
专题市场调研报告
★
★
★

按每次专题调研的规定时间完成上交
工作日记

★
★
★
当日完成,由直接主管不定期抽查

2.2. 对各销售分部经理的管理
对销售分部经理的过程管理要追踪到每周。销售分部经理应在做好工作日记的基础上按规定时间填写、传递”年度、季度、月度销售计划”、”上周工作总结”、”下周工作计划”、”每月工作报告及下月工作计划”。
2.2.1. ”年度、季度、月度销售计划”填写方法:应按客户对公司下达的销售目标进行分解,得出每个客户每个年度、季度、月度的销售计划,并按城市汇总小计后交策划部经理调整、营销总监审定;
2.2.2. ”上周工作总结”填写方法:
各销售分部经理为了让公司掌握每周销售动态,应于每周周一提交”上周工作总结”,内容包括:
◆销售目标、货款回笼目标、实绩和计划达成率
◆ 达成原因(未达成原因)
◆ 畅销产品的种类、数量和金额
◆ 畅销的原因
◆ 销路不佳的产品种类、数量和金额及其原因
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◆ 消费者有何新情况
◆ 滞销产品处理情况及对优化客户库存结构所做的努力
◆ 新产品推广情况
◆ 经销商有何新情况
◆ 有关竞争厂商的情况
◆ 新开发客户数(包括分销、零售网点建设进度)
◆ 相关促销活动进行情况
◆ 客户拜访计划执行情况
◆ 经销商会议召开及经销商业务人员培训情况
◆ 客户反映的意见(包括产品、公司政策等)
◆ 有无市场冲突及原因和处理结果
◆ 异常客户处理
◆ 本销区人员管理情况及工作状态(含本周各式报告呈交及汇报或处理)
◆ 公司营销政策执行情况及存在的问题
◆ 本销区销售建议
◆ 需要公司提供的支持与帮助
◆ 本周尚末解决的问题
2.2.3. ”下周工作计划”(表格):(见附表)
2.2.4. ”每月工作报告及下月工作计划”填写方法:与”上周工作总结”及”下周工作计划”相同,可与每月最后一周的”上周工作总结”及”下周工作计划”合并填写。
2.3. 对商务代表的管理
对商务代表的过程管理要追踪到每周。各销区商务代表应在在做好工作日记的基础上按规定时间填写并传递 ”每月工作报告及下月工作计划”、”上周工作总结”、”下周工作计划”、”客户存货报告”。
2.3.1. ”上周工作总结”填写方法:可参照销区(销售分部)经理相应报告填写方法
2.3.2. ”下周工作计划”(表格):(见第10页)
2.3.3. ”每月工作报告及下月工作计划”填写方法:可参照销区经理相应报告填写方法;
2.3.4. ”客户存货报告”填写方法:应包括如下内容:
◆ 对本月客户进销存进行分析;
◆ 提出客户现有库存结构是否合理及解决方案;
◆ 分析客户各类产品的销售结构;分销、集团购买与零售的销售结构;
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◆ 将客户当月所销产品进行排名,得出各系列最畅销产品排名前三名及最不畅销产品排名前三名;
◆ 提出下月滞销产品处理方案;
◆ 对公司的生产计划提出销区建议;
销区经理对销区助理的各式报告要认真审阅并对其存在的问题提出改进方法,促使其工作技能不断提高。
2.4. 对内勤人员的管理
对内勤人员的过程管理要追踪到每日。内勤人员应在做好工作日记的基础上按规定时间填写、传递”每月工作报告及下月工作计划”、”客户存货报告”,并每天与销区经理及商务代表保持联络与沟通。
内勤人员应以本销区货流的顺畅、圆满达成本销区销售目标作为自己的行动方向。内勤人员应于每月工作结束后填写”每月工作报告及下月工作计划”、”客户存货报告”。
2.4.1. ”每月工作报告及下月工作计划”填写方法:
应包括如下内容:
◆ 本月发货情况;
◆ 本销区样品、宣传资料、货架、货柜发放情况;
◆ 本月向本销区经理及商务代表传递相关信息的情况;
◆ 公司货源供求状况;
◆ 当前影响本销区货源保证的主要因素;
◆ 对公司生产计划的建议;
◆ 客户要货计划存在的问题及为客户要货合理性所做的努力;
◆ 本月工作存在的问题;
◆ 下月需要解决的问题及努力方向;
2.4.2. ”客户存货报告”的填写方法:可参照商务代表”客户存货报告”填写方法。
各销区经理应对内勤人员提供的各式报告进行签核并作为考核其工作绩效的依据,同时应提出其需改进的地方。
2.5. 对经销商的管理
对经销商的过程管理主要经过定期拜访与召开经销商会议进行。
各销区经理及商务代表应按客户占本销区的销售比例进行分类,对于有潜力的客户应重点拜访。每一次拜访前都应列出本次拜访应重点解决的问题、解决办法;在拜访结束后,应对经销商执行情况进行跟踪,保证问题能够得到圆满解决、不留后遗症。

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各销区经理及商务代表应定期召集经销商召开经销商会议,在会议进行中应向经销商传达公司相关政策及经营动态并收集客户意见、竞争对手动态、客户碰到的主要问题。各销区应针对这些信息提出解决方案并贯彻执行。

3. 销售检讨
3.1. 建立检讨体系
正确的检讨,不是对运行结果的简单考核,而是对考核期内销售工作的运行过程,按照期初的销售计划和行动要求进行系统地检查、对比和考核。其目的是对考核对象的实际运行情况进行正确的评价,对运行过程存在的问题进行系统的检查以期更有效地进行下期的销售工作。良好的结果检讨是良好的过程管理的前提,它为下一过程管理提供努力方向
3.1.1. 对销区(销售分部)经理的检讨
对销区经理检讨的重点是有无按照公司销售目标的要求充分挖掘所在区域市场的销售潜力,逐步提升公司产品在市场上的影响力并具有可持续发展的后劲,最后完成甚至超额完成公司下达的销售目标。
对销区经理考核的指标包括:
⑴销售目标完成情况
⑵回笼指标完成情况
⑶品种计划完成情况(防止其只销售老产品,不销售新产品, 只 销售低附加值产品,不销售高附加值产品)
⑷预算指标控制情况
⑸区域市场和客户开发指标完成情况(包括网络建设、专卖店建设指标完成情况)
⑹应收款控制情况
⑺公司销售政策执行情况
⑻客户库存的合理性

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3.1.2. 对商务代表的检讨
对商务代表的检讨的重点是有无在本销区销售目标的指导下协助本销区经理充分挖掘所在区域市场的销售潜力,逐步提升公司产品在市场上的影响力并具有可持续发展的后劲,最后完成甚至超额完成公司下达的销售目标。
对销区助理的考核指标包括:
⑴销售目标完成情况
⑵回笼指标完成情况
⑶品种计划完成情况(防止其只销售老产品,不销售新产品,只销售低附加值产品,不销售高附加值产品)
⑷预算指标控制情况
⑸区域市场和客户开发指标完成情况(包括网络建设指标、权威直控终端建设指标完成情况)
⑹应收款控制情况
⑺公司销售政策执行情况
⑻客户库存的合理性
3.1.3. 对内勤人员的检讨
内勤人员是营销系统与业务人员、经销商保持密切关系的纽带,又是企业物流系统的操作者。对内勤人员检讨的要点是:发货的准确性、及时性,对业务人员、经销商的服务情况,信息收集和传递情况,与企业相关部门的联系情况。
3.1.4. 对经销商的检讨
对经销商检讨的重点是:市场资源的充分利用、对下游客户管理能力、业务队伍的素质、财务制度和财务管理、与企业的协调性。
对经销商检讨的指标包括:
⑴销售目标完成情况
⑵回笼指标完成情况
⑶费用和利润指标
⑷信用状况
⑸品种计划完成情况(防止其只销售老产品,不销售新产品,只销售低附加值产品,不销售高附加值产品)
⑹应收款控制情况
⑺网点建设指标完成情况(包括专卖店建设指标完成情况)
⑻公司销售政策执行情况
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3.2. 确定检讨周期
3.2.1. 日检讨
日检讨主要在营销内勤系统进行。检讨的重点是:
⑴公司发货和回款情况。经过这个指标控制月销售计划完成进度
⑵与业务人员联系情况。经过这项工作了解业务人员在市场上的行动和工作情况
⑶与客户联系情况。经过这项工作确定是否及时处理了客户方方面面的要求和问题
⑷收到了什么信息(关于业务人员和经销商)。经过这项工作丰富随后几天的工作内容。
3.2.2. 周检讨
周检讨的重点是业务人员和经销商。业务人员周检讨报告(自检)内容包括:
⑴个人和所管经销商的周销售、回笼指标完成情况及原因分析
⑵个人周行动情况
⑶本公司产品表现
⑷竞争对手本周表现
⑸个人下周行动计划
⑹对策划部的要求
每月最后一周的检讨能够和月度检讨合并进行
3.2.3. 月检讨
按照上述检讨体系进行全面系统的检讨,同时制定下月工作计划和行动计划。每季度最后一个月的检讨能够与季度检讨合并进行。上述日、周、月的检讨工作由策划部经理主持。
3.2.4. 季度检讨
季度检讨由营销总监主持,检讨出来的问题在以后各月逐步解决。检讨重点是:
⑴营销策略。对公司营销策略进行反思,并提出完善或修改意见
⑵本季度销售目标、货款回笼目标、实绩及达成率
⑶区域市场开发和客户开发。
⑷产品市场表现
⑸竞争对手研究
⑹重点经销商
⑺重点市场
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⑻业务培训工作
经过上述检讨,制定下季度营销计划、工作重点和对业务人员的工作评价。第四季度的检讨能够和年度检讨合并进行。
3.2.5. 年度检讨
由营销总监主持。内容包括:
⑴人员检讨。经过检讨制定年度奖励、处罚方案和晋降级决定。对于经销商则是除奖罚外,决定在新的一年的经销商策略
⑵营销策略检讨。进行系统的SWOT分析,为制定新的一年的营销策略和营销计划奠定基础,创造条件。
3.3. 明确检讨机制
检讨以自检为主,逐步培养业务人员的自主管理意识
3.3.1. 自检时间
业务人员应每天、每周、每月、每季对自己工作进行总结、检讨
3.3.2. 自检要点
3.3.2.1. 工作有无明确目标
3.3.2.2. 工作有无明确计划
3.3.2.3. 工作有无改进
3.3.2.4. 工作存在的不足
3.3.2.5. 有无加强自身的学习
3.3.2.6. 需要加以改进和努力的方向